OBCGO50010 流程分类框架 PCF 7.0

• • • 3.2.3.7.1 定义全渠道策略
    • 3.2.3.7.2 定义全渠道要求
    • 3.2.3.7.3 开发全渠道政策和程序
    • 2.1.2.5.2 评审市场绩效
    • 2.1.2.5.1 产品发布后进行分析以测试市场接受度
    • 2.1.2.5.4 应用数据和分析方法以评审供应链方法论
    • 2.1.2.5.3 评审供应链和分销网络的有效性
    • 2.1.2.5.6 进行财务评审
    • 2.1.2.5.5 评审产品/服务的质量和性能
    • 2.1.2.5.7 进行新产品开发流程评估
    • 4.4 管理物流和仓储
    • 4.3 生产/制造/交付产品
    • 4.2 采购物料和服务
    • 4.1 计划和匹配供应链资源
    • 4.0 交付实物产品
    • 6.3.3.1.1 创建资源计划和排程
    • 6.3.3.1.2 创建服务订单履行排程
    • 13.6.1.1 创建企业度量系统模型
    • 8.1.3.3 根据战略优先级考虑提供资源
    • 13.6.1.3 衡量成本效率
    • 13.6.1.2 衡量流程生产率
    • 8.1.3.2 分析和评估 IT 项目组合对企业的价值
    • 8.1.3.1 建立 IT 项目组合
    • 13.6.1.5 衡量周期时间
    • 13.6.1.4 衡量员工生产率
    • 10.2.1 管理生产性资产的资本项目
    • 10.2.4 管理资产建设
    • 10.2.3 安排和进行建设工作
    • 10.2.2 设计和计划资产建设
    • 3.2.5.5 识别营销沟通的新媒体
    • 3.2.5.6 定义新媒体沟通策略
    • 3.2.5.7 定义销售点沟通策略
    • 3.2.5.8 定义沟通指南和机制
    • 10.1.3.1 获取工作场所和设施
    • 4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性
    • 4.3.2 生产产品
    • 4.3.3 进行质量测试
    • 3.2.5.1 开发客户沟通日历
    • 10.1.3.2 变更工作场所和设施的适合度/形态/功能
    • 3.2.5.2 定义公共关系策略
    • 3.2.5.3 定义直销策略
    • 3.2.5.4 定义内部营销沟通策略
    • 4.3.1 安排生产
    • 9.6.2 处理费用报销
    • 1.3.2.1 确定每个战略优先级的业务价值
    • 1.3.2.2 确定每个战略优先级的客户价值
    • 9.6.1 处理应付
    • 9.1.1.5 对预测和预算进行差异分析
    • 9.1.1.4 准备周期财务预测
    • 9.1.1.3 运营和实施计划以实现目标
    • 9.1.1.2 准备周期预算和计划
    • 9.1.1.1 开发和维护预算政策和程序
    • 3.5.3.2 优化客户需求
    • 3.5.3.3 评审计划请求/报价请求
    • 3.5.3.1 收取计划请求/报价请求
    • 3.5.3.6 理解客户业务和要求
    • 3.5.3.7 开发解决方案和交付方式
    • 3.5.3.4 进行竞争性分析
    • 3.5.3.5 用战略/业务计划验证
    • 3.5.3.8 识别人员要求
    • 3.5.3.9 开发定价和排程估计
    • 7.6.7.1 管理外派员工
    • 4.3.2.5.3 进行实时优化
    • 4.3.2.5.4 管理工厂警报和警示
    • 4.3.2.5.1 自动化控制工厂
    • 4.3.2.5.2 进行高级工艺控制
    • 7.1.2.3.1 建立激励计划
    • 4.2.4.3 支持库存和生产流程
    • 4.2.4.4 监控已交付产品的质量
    • 4.2.4.1 监控/管理供应商信息
    • 4.2.4.2 准备/分析采购和供应商绩效
    • 11.1.1.5 准备和向高管层和董事会报告企业风险
    • 11.1.1.4 协调企业范围的风险知识共享
    • 11.1.1.3 识别和实施企业风险管理工具
    • 11.1.1.2 开发和维护企业风险政策和程序
    • 11.1.1.1 确定组织的风险承受力
    • 9.11 进行全球贸易服务
    • 9.10 管理国际资金/合并
    • 13.1.5 改进流程
    • 13.1.4 管理流程绩效
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理
    • 13.1.3 定义流程
    • 13.1.2 定义和管理流程框架
    • 9.1.2.6 报告收益率
    • 9.1.2.5 进行差异分析
    • 9.1.2.4 进行产品成本核算
    • 9.1.2.3 进行销售成本分析
    • 9.1.2.2 进行利润中心核算
    • 9.1.2.1 进行库存核算
    • 7.2.1 管理员工招聘启事
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人
    • 7.2.3 筛选和选择候选人
    • 7.2.4 管理新招募/重招募员工
    • 7.2.5 管理申请人信息
    • 3.4.2.12 与客户团队沟通规划信息
    • 3.4.2.11 按客户创建战略和战术销售计划
    • 3.4.2.10 开发推广和类别管理日历(交易营销日历)
    • 13.3.3.4 采取纠正或预防措施
    • 13.3.3.3 识别根因
    • 13.3.3.2 确定短期行动
    • 13.3.3.1 评估潜在影响
    • 13.3.3.5 关闭不符合项
    • 6.1.6.3 与供应商就保修责任达成一致
    • 6.1.6.2 创建和管理产品的保修规则/索赔码
    • 6.1.6.5 沟通保修政策和服务
    • 6.1.6.4 为客户定义保修相关服务
    • 8.4.2.4 管理内容数据架构需求的变更
    • 8.4.2.3 建立数据保管
    • 6.1.6.1 确定保修政策文件
    • 8.4.2.2 定义信息访问需求
    • 8.4.2.1 定义信息元素、组成结构、逻辑关系和约束条件、分类和衍生规则
    • 5.2.2.2 创建资源计划
    • 5.2.2.3 匹配资源需求与容量、技能和产能
    • 6.3.1.10 调和保修交易处置
    • 5.2.2.4 与供应商和合作伙伴合作以进行技能和产能上的辅助
    • 5.2.2.5 识别关键资源和供应商能力
    • 5.2.2.1 定义和管理技能分类
    • 5.2.2.6 监控和管理资源能力和可用性
    • 10.1.2 计划设施
    • 10.1.1 开发物业策略和长期愿景
    • 10.1.4 管理设施运营
    • 10.1.3 提供工作场所和设施
    • 3.5 开发和管理销售计划
    • 3.4 开发销售策略
    • 3.3 开发和管理营销计划
    • 3.2 开发营销战略
    • 3.1 理解市场、客户和产能
    • 3.0 营销和售卖产品和服务
    • 8.1.2.5 治理企业架构
    • 8.1.2.4 作为 IT 研究和创新场所
    • 8.1.2.1 建立当前和未来企业架构定义
    • 8.1.2.3 维护企业架构的相关性
    • 8.1.2.2 确认企业架构维护方法
    • 10.1.2.1 设计设施
    • 10.1.2.2 分析预算
    • 10.1.2.3 选择物业
    • 10.1.2.4 协商设施的条款
    • 10.1.2.5 管理建造或改造建筑
    • 3.2.6.4 监控客户忠诚度项目让企业和客户的受益
    • 3.2.6.5 优化忠诚度项目对企业和客户双方的价值
    • 9.5.3 管理和处理薪资税
    • 4.2.3 订购物料和服务
    • 4.2.4 管理供应商
    • 1.3.3.2 与业务单元和利益相关方沟通战略举措
    • 9.5.1 报告工时
    • 1.3.3.1 排列各战略举措的优先级
    • 9.5.2 管理薪资
    • 3.2.6.1 定义客户忠诚度项目
    • 3.2.6.2 为客户忠诚度项目收揽会员
    • 3.2.6.3 构建与会员的紧密度和关系
    • 4.2.1 开发采购策略
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同
    • 6.3.3.2.3 管理服务订单履行
    • 6.3.3.2.2 进行产品修理
    • 6.3.3.2.1 组织日常服务订单履行排程
    • 3.5.4.1 接受和验证销售订单
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息
    • 3.5.4.5 输入订单至系统
    • 3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动
    • 3.5.4.3 确定可用性
    • 3.5.4.4 确定履行流程
    • 3.5.4.7 处理延期订单和更新
    • 3.5.4.8 处理订单查询包括订单后履行交易
    • 11.1.2.5 确保风险和风险缓解行动得以监控
    • 11.1.2.4 验证业务单位和职能风险缓解计划的实施
    • 11.1.2.3 开发风险缓解和管理策略并纳入现有绩效和管理流程
    • 11.1.2.2 评估风险以确定需要缓解的部分
    • 11.1.2.9 确保每个业务单元/职能遵从企业风险报告流程
    • 11.1.2.8 确保每个业务单元/职能遵从企业风险管理流程
    • 11.1.2.7 协调业务单元和职能风险管理活动
    • 11.1.2.6 报告企业风险活动
    • 11.1.2.1 识别企业级风险
    • 7.1.3.3 与利益相关方沟通计划和提供更新
    • 7.6.6.1 接收需要的资源/技能和能力
    • 7.1.3.2 衡量对业务战略的贡献
    • 7.1.3.1 衡量目标的实现
    • 7.6.6.2 管理资源部署
    • 7.1.3.4 评审和修订人力资源计划
    • 9.1.3.4 管理资产资源部署和利用率
    • 9.1.3.3 确定关键活动
    • 9.1.3.2 衡量关键成本因素
    • 9.1.3.1 确定关键成本驱动因素
    • 13.3.2.1 按质量计划测试
    • 13.3.2.2 评估测试结果
    • 5.2.1.3 与客户合作
    • 5.2.1.4 开发市场预期
    • 5.2.1.5 确定能够完成当前和预期客户订单交付的可用的技能
    • 5.2.1.6 按预测监控活动并修订预测
    • 5.2.1.1 监控管道
    • 5.2.1.2 开发预测基线
    • 5.2.1.7 评估和修订预测方法
    • 5.2.1.8 衡量预测准确度
    • 8.4.1.1 理解信息和内容管理需求以及 IT 服务的角色以执行业务战略
    • 8.4.1.3 识别和排序信息和内容管理行动
    • 8.4.1.2 评估新技术的信息和内容管理的影响
    • 7.1.1 开发人力资源战略
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策
    • 7.1.4 开发胜任力管理模型
    • 13.1.3.2.1 识别已发布的最佳实践
    • 6.2.1.1 预测客户服务联系量
    • 6.2.1.4 监控和评估客户服务代表与客户互动质量
    • 6.2.1.3 跟踪劳动力利用率
    • 6.2.1.2 排程客户服务人员
    • 9.4.1.2 制定和批准资本支出计划和预算
    • 9.4.1.1 制定投资政策和程序
    • 9.4.1.4 为项目核准进行财务判断
    • 9.4.1.3 评审和批准资本项目和固定资产的收购
    • 13.2.3.1.2 识别项目资源要求
    • 13.2.3.1.1 识别项目要求和目标
    • 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验
    • 3.2.3.8 开发和管理执行路线图
    • 10.1.1.1 确定物业要求与战略匹配
    • 10.1.1.2 评估外部环境
    • 10.1.1.3 确定自建与外购决策
    • 3.2.3.1 确定支持的渠道
    • 3.2.3.2 建立渠道目标
    • 3.2.3.3 确定渠道角色并适合细分市场
    • 13.2.3.1.4 识别合适的项目管理方法论
    • 3.2.3.4 选择细分市场的渠道
    • 13.2.3.1.3 评估项目管理方法的文化与准备度
    • 3.2.3.5 识别需要的渠道能力
    • 13.2.3.1.6 开发项目措施和指标
    • 3.2.3.6 评估渠道特点和可能的合作伙伴
    • 13.2.3.1.5 创建业务计划并获得资金
    • 9.6.2.4 处理报销和预付
    • 9.6.2.5 管理个人账户
    • 9.6.2.2 获取和报告相关税务数据
    • 9.6.2.3 审批报销和预付
    • 9.6.2.1 建立和沟通费用报销政策和审批权限
    • 13.3.4.6.1 奖励卓越的品质
    • 13.3.4.6.3 维持人才能力和胜任力
    • 13.3.4.6.2 创建和维护高质量的合作伙伴关系
    • 13.3.4.6.5 保证独立的企业质量管理体系能获取组织里一定的权限。
    • 13.3.4.6.4 将企业质量管理体系消息纳入沟通渠道
    • 13.3.4.6.6 传递已受考验的企业质量管理体系方法
    • 2.3.3.1 设计和获得必要的产能/材料和设备
    • 2.3.3.2 识别制造/交付流程的变更要求
    • 2.3.3.3 申请工程/流程变更
    • 2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程
    • 2.3.3.5 验证发布程序
    • 3.5.1.1 识别潜在客户
    • 3.5.1.4 匹配机会与业务战略
    • 3.5.1.5 开发机会获胜计划
    • 3.5.1.2 识别/获取潜在客户/机会
    • 3.5.1.3 验证和认可潜在客户/机会
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求
    • 3.5.1.6 管理机会管道
    • 3.5.1.7 确定销售资源分配
    • 13.3.2.1.2 记录结果
    • 13.3.2.1.1 进行测试和收集数据
    • 13.3.2.1.3 确定结果处置方法
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性
    • 9.8.3 报告内部控制合规
    • 1.3.4.1 识别业务价值驱动因子
    • 1.3.4.2 建立业务价值驱动因子的基线
    • 1.3.4.3 基于基线监控绩效
    • 6.3.3.3.3 寻求已交付服务的客户反馈
    • 6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务
    • 6.3.3.3.4 处理已交付服务的客户反馈
    • 6.3.3.3.1 识别已完成的服务订单和反馈
    • 8.7.2.2 定义 IT 支持服务
    • 8.7.2.1 建立 IT 支持的采购战略
    • 10.4.3 进行销售或转售
    • 10.4.2 退役的生产性资产
    • 10.4.1 开发退出策略
    • 10.4.5 进行废弃品和危险品管理
    • 10.4.4 进行废弃
    • 2.1.1 管理产品和服务组合
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据
    • 2.1.2 管理产品/服务的生命周期
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求
    • 13.3.3 管理不符合项
    • 13.3.2 按照要求评估绩效
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系
    • 13.3.1 建立质量需求
    • 7.1.2.4 开发继任计划
    • 7.1.2.3 开发薪酬计划
    • 7.1.2.2 根据业务单元/组织计划人员资源要求
    • 7.1.2.1 根据组织战略和市场环境收集技能要求
    • 7.1.2.8 开发招聘计划
    • 7.1.2.7 开发培训计划
    • 7.1.2.6 开发员工多元化计划
    • 7.1.2.5 开发高绩效/领导力计划
    • 7.1.2.9 开发其他人力资源计划
    • 2.3.2.1 准备详细的市场研究
    • 2.3.2.2 进行客户测试和访谈
    • 2.3.2.3 最终确定产品/服务特性和业务计划
    • 2.3.2.4 最终确定技术要求
    • 3.5.3.15 管理通知结果
    • 3.5.3.11 管理内部评审
    • 3.5.3.12 管理内部批准
    • 3.5.3.13 向客户提交/展示投标/计划/报价
    • 3.5.3.14 修订投标/计划/报价
    • 3.5.3.10 进行盈利分析
    • 13.3.1.2 定义预防性质量活动
    • 13.3.1.1 定义关键质量特性
    • 13.3.1.5 完成质量计划
    • 13.3.1.4 证明有能力按要求评估合规性
    • 13.3.1.3 开发质量控制
    • 11.1.3.4 实施风险缓解计划
    • 11.1.3.3 开发风险缓解计划
    • 11.1.3.2 使用企业风险框架政策和程序评估风险
    • 11.1.3.1 识别风险
    • 11.1.3.7 报告风险活动
    • 11.1.3.6 分析风险活动和更新计划
    • 11.1.3.5 监控风险
    • 8.4.4.2 管理对内容用户的技术界面
    • 8.4.4.1 定义内容数据的来源和目的地
    • 8.4.4.3 管理企业信息的保留、修订和废止
    • 9.3.4.2 编制合并财务报表
    • 9.3.4.1 编制业务单元财务报表
    • 9.3.4.6 生成季度/年度文件和股东报告
    • 9.3.4.5 准备董事会审核报告
    • 9.3.4.4 进行合并报告/审核成本管理报告
    • 9.3.4.3 进行业务单元报告/审核管理报告
    • 9.3.4.8 进行法律和管理合并
    • 9.3.4.7 生成监管报告
    • 7.4.1 管理劳工关系
    • 7.4.2 管理集体谈判流程
    • 7.4.3 管理劳工管理合作伙伴
    • 7.4.4 管理员工投诉
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度
    • 6.4 管理产品召回和监管审计
    • 6.3 产品售后服务
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略
    • 6.0 管理客户服务
    • 7.2.5.3.1 完成岗位分类和经验级别
    • 8.1.4.2 为 IT 服务和解决方案开发可行的过渡技术
    • 8.1.4.1 研究技术以获得 IT 服务和解决方案的创新
    • 3.5.2.5.2 删除重复的客户数据
    • 3.5.2.5.1 收集与合并内部和第三方客户信息
    • 1.1.1.10 评估知识产权获取方式
    • 4.4.3 运作仓储
    • 4.4.4 运作出货运输
    • 4.4.1 提供物流管治
    • 4.4.2 计划和管理进料流
    • 3.2.4.1 建立渠道特定的指标和目标
    • 3.2.4.2 监控和报告绩效
    • 3.2.4.3 监控和报告事件影响因素
    • 3.2.4.4 分析绩效
    • 3.2.4.5 开发改进计划
    • 3.5.2.3 管理销售/关键客户计划
    • 3.5.2.4 管理客户关系
    • 3.5.2.1 选择关键客户/账户
    • 3.5.2.2 开发销售/关键客户计划
    • 3.5.2.5 管理客户主数据
    • 8.7.1.3 选择交付方法论和工具
    • 8.7.1.1 建立 IT 交付的采购战略
    • 8.7.1.2 定义交付流程、程序和工具标准
    • 9.9.1.1 制定国外、国内、州和本地税务策略
    • 9.9.1.2 合并和优化总体税务计划
    • 9.9.1.3 维护税务主数据
    • 10.3.3 进行资产维护
    • 10.3.2 管理资产维护
    • 10.3.1 计划资产维护
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易
    • 9.7.6 管理财务欺诈/纠纷案件
    • 9.7.1 管理资金政策和程序
    • 9.7.2 管理现金
    • 9.7.3 管理内部银行账户
    • 9.7.4 管理债务和投资
    • 4.3.1.7 发放生产订单和创建批次
    • 4.3.1.3 生成详细排程
    • 4.3.1.4 安排生产订单和创建批次
    • 4.3.1.5 安排预防性的（计划内）维护（预防性维护订单）
    • 4.3.1.6 安排要求的（计划外）维护（工单周期）
    • 4.3.1.1 工厂建模和仿真
    • 4.3.1.2 生成生产线级别的计划
    • 9.9.2.1 进行税务规划/策略
    • 9.9.2.2 准备报税
    • 9.9.2.3 准备海外税务
    • 9.9.2.4 计算递延税务
    • 9.9.2.5 税务会计
    • 9.9.2.6 监控税务合规
    • 9.9.2.7 处理税务查询
    • 2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目
    • 2.3.1.2 准备高层级的业务计划和技术书
    • 2.3.1.3 开发产品/服务设计规格
    • 2.3.1.4 开发用户体验设计规格
    • 2.3.1.5 提供保修有关的建议
    • 2.3.1.6 规范设计规格
    • 2.3.1.7 进行强制性和选择性的外部评审
    • 2.3.1.8 设计产品/服务
    • 2.3.1.9 制作概念原型/模型
    • 13.3.2.2.1 评估样本显著性
    • 13.3.2.2.3 推荐行动
    • 13.3.2.2.2 汇总结果
    • 13.3.2.2.4 决定下一步
    • 8.4.3.2 开发和实施数据内容管理
    • 8.4.3.1 定义企业信息/数据政策和标准
    • 13.2.3 管理项目
    • 13.2.2 管理项目群
    • 13.2.1 管理项目组合
    • 7.1.1.1 识别战略人力资源需求
    • 7.1.1.5 沟通人力资源战略
    • 7.1.1.4 建立人力资源措施
    • 7.1.1.3 确定人力资源成本
    • 7.1.1.2 定义人力资源和业务职能角色和责任
    • 7.1.1.6 开发人力资源系统/技术/工具的战略
    • 7.3.4.6.1 联系外部认证机构
    • 7.3.4.6.2 管理认证测试
    • 7.3.4.6.3 评估经验资格
    • 7.3.4.6.4 管理认证问题和维护
    • 5.2.3.1 开发服务交付培训计划
    • 5.2.3.2 开发培训材料
    • 5.2.3.3 管理培训排程
    • 5.2.3.4 交付运营培训
    • 5.2.3.5 交付技术培训
    • 5.2.3.6 进行技能和能力测试
    • 5.2.3.7 评估培训效果
    • 1.1.1.1 识别竞争对手
    • 8.1.5.2 评估 IT 计划绩效
    • 8.1.5.1 建立和监控关键绩效指标
    • 1.1.1.3 识别经济趋势
    • 7.3.1 管理员工宣导和部署
    • 1.1.1.2 分析和评估竞争
    • 7.3.2 管理员工绩效
    • 8.1.5.3 沟通 IT 价值
    • 7.3.3 管理员工培养
    • 7.3.4 培养和培训员工
    • 5.3 交付服务到客户
    • 5.2 管理服务交付资源
    • 5.1 建立服务交付的治理和策略
    • 5.0 交付服务
    • 1.1.1.9 识别知识产权问题
    • 1.1.1.8 识别生态问题
    • 1.1.1.5 评估新技术创新
    • 1.1.1.4 识别政治和监管问题
    • 1.1.1.7 识别社会和文化变化
    • 1.1.1.6 分析人口特征
    • 8.2.1.3 制定信息科技服务和解决方案的战略举措
    • 8.2.1.2 将业务和用户需求转化为 IT 服务和解决方案的需求
    • 8.2.1.1 研究 IT 服务和解决方案以解决业务和用户需求
    • 8.2.1.5 评估和选择 IT 服务和解决方案的战略举措
    • 8.2.1.4 与内部利益相关方协调战略以确保一致
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会
    • 3.5.2 管理客户和账户
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价
    • 3.5.4 管理销售订单
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟
    • 7.5.1.5 管理员工薪酬和奖励
    • 7.5.1.4 基于财务、福利和人力资源政策识别薪酬需求
    • 7.5.1.3 进行福利和奖励的竞争分析
    • 7.5.1.2 开发福利和奖励计划
    • 7.5.1.6 奖励和激励员工
    • 7.5.1.1 开发工资/薪酬结构和计划
    • 10.2.1.1 定义资本投资计划
    • 10.2.1.2 监控资本项目群
    • 10.2.1.3 保证建设的融资
    • 4.4.4.3 管理运输队伍
    • 4.4.4.4 处理和审计承运商发票和文件
    • 4.4.4.1 计划、运输和交付出货产品
    • 4.4.4.2 跟踪承运商交付绩效
    • 12.2.4 管理游说活动
    • 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系
    • 12.2.1 管理政府关系
    • 13.1.2.2 识别跨职能流程
    • 13.1.2.1 建立和维护流程框架
    • 8.7.4.2 进行 IT 运营支持服务
    • 8.7.4.1 交付 IT 服务和解决方案
    • 9.2.2 给客户开具发票
    • 9.2.3 处理应收账款
    • 9.2.4 管理和处理收款
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣
    • 9.2.1 处理客户信用
    • 4.1.6.1 建立分销中心布局约束条件
    • 4.1.6.2 建立库存管理约束条件
    • 4.1.6.3 建立运输管理约束条件
    • 4.1.6.4 建立存储管理限制条件
    • 12.3.2 报告审计结果
    • 12.3.1 报告财务结果
    • 13.1.3.4 发布流程
    • 13.1.3.3 模型化和记录流程
    • 13.1.3.2 分析流程
    • 13.1.3.1 界定流程
    • 1.1.3 评估内部环境
    • 1.1.4 建立战略愿景
    • 1.1.5 抓住组织重构机会
    • 1.1.1 评估外部环境
    • 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望
    • 8.7 交付和支持 IT 服务
    • 8.6 部署 IT 解决方案
    • 8.5 开发和维护 IT 解决方案
    • 8.4 管理企业信息
    • 8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制
    • 8.2 开发和管理 IT 客户关系
    • 8.1 管理 IT 业务
    • 8.0 管理 IT
    • 6.4.1 发起召回
    • 6.4.2 评估任何危害发生的可能性和后果
    • 6.4.5 监控和审计召回有效性
    • 6.4.6 管理召回终止
    • 6.4.3 管理召回相关的沟通
    • 6.4.4 递交监管报告
    • 13.4.1.7 理解当前状态
    • 13.4.1.6 定义范围
    • 13.4.1.9 进行组织风险分析
    • 13.4.1.8 定义未来状态
    • 13.4.1.1 选择流程改进方法论
    • 13.4.1.3 评估变革准备度
    • 13.4.1.2 确定利益相关方
    • 13.4.1.5 组建设计团队
    • 13.4.1.4 识别变革支持者
    • 13.2.3.3.5 调整和更新项目管理策略和方法
    • 13.2.3.3.2 报告项目状态
    • 13.2.3.3.1 评估项目管理(策略和项目)措施和结果的影响
    • 13.2.3.3.4 促进和维持活动和参与度
    • 13.2.3.3.3 管理项目范围
    • 7.2.2.1 确定招聘方法和渠道
    • 7.2.2.3 管理招聘供应商
    • 7.2.2.2 进行招聘活动/事件
    • 7.2.2.5 管理招聘渠道
    • 7.2.2.4 管理员工推荐计划
    • 9.3.2.4 处理期尾调整
    • 9.3.2.3 处理分配
    • 9.3.2.2 处理日志输入
    • 9.3.2.1 维护会计科目表
    • 9.3.2.8 准备试算平衡
    • 9.3.2.7 进行合并和淘汰
    • 9.3.2.6 平衡总账科目
    • 9.3.2.5 发布和平衡关联交易
    • 9.3.2.9 准备和发布管理调整
    • 13.2.3.2.1 定义角色和资源
    • 13.2.3.2.7 配置项目
    • 3.2.2.1 进行定价分析
    • 13.2.3.2.6 设计和计划启动项目
    • 3.2.2.2 建立产品/服务定价和折扣指南
    • 3.2.2.3 建立定价目标
    • 3.2.2.4 批准定价策略/政策和目标
    • 13.2.3.2.3 识别特定的 IT 需求
    • 13.2.3.2.2 获得/保障项目资源
    • 13.2.3.2.5 设计表彰和奖励方法
    • 13.2.3.2.4 生成培训和沟通计划
    • 6.2.3 管理客户投诉
    • 6.2.4 进行退货
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询
    • 6.2.5 向监管机构报告事故和风险
    • 9.6.1.9 响应应付查询
    • 9.6.1.7 研究/解决薪资异常
    • 9.6.1.8 处理付款
    • 9.6.1.5 处理财务应计和转回
    • 9.6.1.6 处理薪资税
    • 9.6.1.3 审计发票和付款系统总的关键数据
    • 9.6.1.4 审批付款
    • 9.6.1.1 用订单供应商主数据文件验证应付付款文件
    • 9.6.1.2 维护/管理电子商务
    • 12.1.3 与利益相关方沟通
    • 12.1.2 计划、构建和管理分析员关系
    • 12.1.1 计划、构建和管理贷款人关系
    • 13.1.1.4 进行流程治理活动
    • 13.1.1.3 分配和支撑流程所有权
    • 13.1.1.2 建立和维护流程工具和模板
    • 13.1.1.1 定义和管理治理方式
    • 8.7.3.1 管理 IT 库存和资产
    • 8.7.3.2 管理 IT 资源能力
    • 1.2.5.7 评估可行方案的组织影响
    • 8.7.4 管理 IT 基础设施运营
    • 1.2.5.8 迁移到新组织
    • 8.7.5 支持 IT 服务和解决方案
    • 8.7.2 开发 IT 支持战略
    • 8.7.3 管理 IT 基础设施资源
    • 1.2.5.3 开发角色活动框图以评估断点活动
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系
    • 1.2.5.4 进行组织重设计研讨会
    • 3.4.3 建立总体销售预算
    • 8.7.1 开发 IT 服务和解决方案交付战略
    • 1.2.5.5 设计各组织单元间的关系
    • 3.4.4 建立销售目的和措施
    • 1.2.5.6 开发关键流程角色分析和活动框图
    • 3.4.5 建立客户管理措施
    • 1.2.5.1 评估组织结构的宽度和深度
    • 1.2.5.2 进行特定工作的角色对应分析和增值分析
    • 3.4.1 开发销售预测
    • 9.1.3 进行成本管理
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测
    • 9.1.2 进行成本会计和控制
    • 7.2.1.2 编写和维护工作说明
    • 7.2.1.1 匹配员工招聘计划与人员分配计划以及业务单元战略/资源需求
    • 7.2.1.4 发布职位招聘启事
    • 7.2.1.3 创建职位招聘启事
    • 7.2.1.6 通知招聘经理
    • 7.2.1.5 修改职位招聘启事
    • 7.2.1.7 管理申请日期
    • 4.1.7.1 评审分销网络
    • 4.1.7.2 建立采购关系
    • 2.3.1.10 开发和测试原型生产和服务交付流程
    • 4.1.7.3 建立动态配置政策
    • 2.3.1.11 根除质量和可靠性问题
    • 2.3.1.12 进行内部产品/服务测试和评估可行性
    • 2.3.1.13 识别设计/开发绩效指标
    • 2.3.1.14 与供应商和外部合作伙伴合作设计
    • 7.9 实现员工沟通
    • 7.8 管理员工沟通
    • 7.7 管理员工信息和分析
    • 7.6 重新部署和员工退休
    • 7.5 奖励和留住员工
    • 7.4 管理员工关系
    • 7.3 培养和辅导员工
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略
    • 7.0 开发和管理人力资本
    • 6.3.2 管理供应商回收
    • 6.3.3 服务产品
    • 6.3.1 处理保修要求
    • 6.3.4 挽救或修理退回的产品
    • 9.3.3.3 处理和记录固定资产增加和淘汰
    • 9.3.3.2 维护固定资产主数据文件
    • 9.3.3.1 建立固定资产政策和程序
    • 9.3.3.7 平衡固定资产账目
    • 9.3.3.6 计算和记录折旧开支
    • 9.3.3.5 处理和记录固定资产维护和修理开支
    • 9.3.3.4 处理和记录固定资产调整、增强、重估和转移
    • 3.2.1.1 定义产品和定位
    • 3.2.1.2 开发价值主张包括针对目标市场的品牌定位
    • 3.2.1.3 用目标市场验证价值主张
    • 9.3.3.9 提供固定资产数据支撑税务、法律和监管报告
    • 3.2.1.4 开发新品牌
    • 9.3.3.8 跟踪固定资产包括实物库存
    • 4.2.1.6 寻求改进效率和价值机会
    • 4.2.1.7 与供应商合作识别采购机会
    • 4.2.1.4 按供应能力匹配需求
    • 4.2.1.5 分析组织花费概况
    • 4.2.1.2 明确采购要求
    • 4.2.1.3 开发库存策略
    • 4.2.1.1 开发采购计划
    • 5.3.2.3 验证解决方案
    • 5.3.2.4 识别变更
    • 5.3.2.1 分析环境和客户需要
    • 5.3.2.2 定义解决方案
    • 5.3.2.7 配置方案
    • 5.3.2.5 获得批准继续
    • 5.3.2.6 制作制造/外购方案
    • 6.3.1.3.1 定义问题
    • 6.3.1.3.3 收到调查结果/建议改进措施
    • 6.3.1.3.2 调查问题/进行根因分析
    • 13.6.3.1 建立适当的绩效指标（基准）
    • 13.6.3.7 准备报告
    • 13.6.3.6 依据基准数据分析绩效
    • 13.6.3.8 开发绩效改进计划
    • 13.6.3.3 收集数据
    • 13.6.3.2 建立监控频率
    • 13.6.3.5 识别绩效趋势
    • 13.6.3.4 计算绩效度量
    • 9.8.2.6 实施和维护控制相关的支撑技术和工具
    • 9.8.2.4 创建合规职能
    • 9.8.2.5 运行合规职能
    • 13.3.1.3.4 定义需要的能力
    • 13.3.1.3.3 识别衡量方法
    • 13.3.1.3.2 定义采样计划
    • 4.1.8 开发质量标准和程序
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件
    • 4.1.7 评审分销规划政策
    • 4.1.4 创建和管理生产主计划
    • 4.1.5 计划分销要求
    • 13.3.1.3.1 定义控制(或集成点)的流程步骤
    • 9.8.2.2 监控控制有效性
    • 9.8.2.3 整治控制缺陷
    • 9.8.2.1 设计和实施控制活动
    • 1.2.2.12 开发创新战略和框架
    • 1.2.2.11 开发精益/持续改进战略
    • 1.2.2.10 开发共享服务战略
    • 4.1.2 管理产品服务需求
    • 4.1.3 创建物料计划
    • 4.1.1 开发生产和物料策略
    • 5.3.1.6.2 建立参与规则
    • 5.3.1.6.1 建立人员目标
    • 3.4.3.1 计算产品市场份额
    • 3.4.3.2 计算产品营业额
    • 3.4.3.3 确定可变成本
    • 3.4.3.4 确定附加和固定成本
    • 3.4.3.5 计算净利润
    • 3.4.3.6 创建预算
    • 1.2.6.2 建立基准指标
    • 1.2.6.3 依据目标监控绩效
    • 1.2.6.1 识别组织目标
    • 13.4.1.11 识别影响的群组
    • 13.4.1.12 确定影响的程度/范围
    • 12.5.5 发布新闻稿
    • 13.4.1.10 评估文化问题
    • 12.5.4 创建新闻稿
    • 12.5.3 促进政治稳定
    • 12.5.2 管理媒体关系
    • 12.5.1 管理社区关系
    • 13.4.1.15 确定变革推动者
    • 13.4.1.16 识别资源和开发措施
    • 13.4.1.13 建立变革管理的责任制
    • 13.4.1.14 识别变革障碍
    • 1.3.1 开发战略举措
    • 1.3.2 评估战略举措
    • 1.3.3 选择战略举措
    • 1.3.4 建立高阶度量
    • 1.3.5 执行战略举措
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批
    • 9.4.2 进行资本项目会计
    • 4.1.8.1 建立质量目标
    • 4.1.8.2 开发标准测试程序
    • 4.1.8.3 沟通质量规格
    • 11.2.1.3 管理内部审计
    • 11.2.1.2 实施企业合规活动
    • 11.2.1.4 维护控制相关的技术和工具
    • 8.5.2.1 计划新要求的开发
    • 8.5.2.3 开发 IT 和解决方案的生命周期计划
    • 8.5.2.2 计划特色和功能增强的开发
    • 11.2.1.1 开发企业合规政策和程序
    • 6.3.4.2 管理修理/翻新和退回客户/仓库
    • 6.3.4.1 进行挽救活动
    • 2.1.3.5.3 管理提交监管的生命周期
    • 2.1.3.5.2 为监管机构保存记录
    • 2.1.3.5.1 培训员工适当的监管要求
    • 8.2.4.3 基于客户满意模式进行改进
    • 8.2.4.2 评估和沟通客户满意模式
    • 8.2.4.1 获取和分析客户满意度
    • 4.2.2.3 商议和建立合同
    • 4.2.2.4 管理合同
    • 4.2.2.1 选择供应商
    • 4.2.2.2 认证和验证供应商
    • 2.1.2.1 开发新产品/服务的开发和导入/发布计划
    • 2.1.2.2 导入新产品/服务
    • 2.1.2.3 终止过期的产品/服务
    • 2.1.2.4 识别和优化绩效指标
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查
    • 13.6.2.2 开发对标能力
    • 13.6.2.1 进行绩效评估
    • 8.2.2.2 建立和维护业务和 IT 服务水准协议
    • 8.2.2.1 创建和维护 IT 服务和解决方案目录
    • 13.6.2.4 进行差距分析
    • 13.6.2.3 进行内部流程和外部竞争性对标
    • 8.2.2.4 沟通业务和 IT 服务水准改进机会
    • 8.2.2.3 评估和报告服务水准成绩结果
    • 13.6.2.5 建立变革需求
    • 4.1.5.12 管理产能利用率
    • 4.1.5.11 管理供应成本
    • 4.1.5.10 管理合作方的负荷计划
    • 8.7.5.7 管理查询
    • 8.7.5.5 管理事务
    • 8.7.5.6 管理问题
    • 8.7.5.3 管理备份/恢复
    • 8.7.5.4 管理绩效和产能
    • 8.7.5.1 管理可用性
    • 8.7.5.2 管理设施
    • 1.3.1.2 基于业务/客户价值开发战略举措
    • 1.3.1.3 与利益相关方进行研讨
    • 1.3.1.1 识别战略优先级
    • 9.8.3.3 向第三方报告
    • 9.8.3.4 向内部管理报告
    • 9.8.3.1 向外部审计方进行报告
    • 9.8.3.2 向监管人、股东/债权人、交易所等报告
    • 1.2.7.1 分析业务单元战略
    • 1.2.7.2 识别每个业务单元的核心业务能力
    • 1.2.7.3 优化业务单元战略以支持公司战略
    • 9.3.1.4 建立共用的财务系统
    • 9.3.1.3 设定和执行审批权限
    • 9.3.1.2 建立会计政策
    • 1.2.8.4 开发客户体验路线图以开发和实现已定义的产能
    • 1.2.8.1 评估客户体验
    • 1.2.8.2 设计客户体验
    • 1.2.8.3 设计客户体验支持架构
    • 9.3.1.1 协商服务水准协议
    • 4.2.3.6 记录收货
    • 4.2.3.7 研究/解决订单期望
    • 4.2.3.4 创建/分发采购订单
    • 4.2.3.5 加快订单并满足查询需求
    • 4.2.3.2 批准申请
    • 4.2.3.3 征求/跟踪供应商报价
    • 4.2.3.1 处理/评审申请
    • 11.2.2.2 识别适用的法规要求
    • 11.2.2.1 开发法规合规程序
    • 11.2.2.4 评估当前合规的情况和识别其中缺点或不足
    • 11.2.2.3 监控监管环境的变化或新兴法规
    • 11.2.2.6 监控和测试监管合规情况和已有的控制
    • 11.2.2.5 实施缺失和加严监管合规控制和政策
    • 11.2.2.8 编制和沟通内部和监管合规报告
    • 11.2.2.7 编制和沟通合规性记分卡
    • 8.5.1.2 定义开发流程、方法论和工具标准
    • 8.5.1.1 建立 IT 开发的寻源策略
    • 8.5.1.3 选择开发方法论和工具
    • 11.2.2.9 维持与监管机构的适当关系
    • 12.4.9 谈判和记录协议/合同
    • 12.4.8 提供法律建议/咨询
    • 12.4.7 解决纠纷和诉讼
    • 12.4.6 保护知识产权
    • 12.4.5 管理外部顾问
    • 12.4.4 确保合规
    • 12.4.3 开发和进行法律保护程序
    • 12.4.2 管理企业治理政策
    • 12.4.1 创建伦理政策
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案
    • 1.2.3 抉择长期业务战略
    • 1.2.4 协调和匹配职能和流程战略
    • 1.2.5 创建组织设计
    • 1.2.1 创建总体使命声明
    • 9.3.1 管理政策和程序
    • 9.9 管理税务
    • 9.3.2 进行一般会计
    • 9.8 管理内部控制
    • 9.3.3 进行固定资产会计
    • 9.7 管理资金运营
    • 9.3.4 进行财务报告
    • 9.6 处理应付和费用报销
    • 9.5 处理薪资
    • 9.4 管理固定资产项目会计
    • 9.3 进行一般会计报告
    • 9.2 进行收入核算
    • 9.1 进行规划和管理会计
    • 9.0 管理财务资源
    • 1.2.6 开发和设置组织目标
    • 1.2.7 制定业务单元战略
    • 1.2.8 开发客户体验战略
    • 1.2.9 内外沟通战略
    • 13.3.4.3 识别核心的企业质量管理体系的流程、控制和标准
    • 13.3.4.2 计划和部署企业质量管理体系的范围、目标和目的
    • 13.3.4.1 定义质量战略
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力
    • 13.3.4.5 开发和记录企业质量管理体系的政策、程序、标准与措施
    • 13.3.4.4 评估企业质量管理体系绩效
    • 10.1.4.1 迁移人员
    • 10.1.4.2 迁移材料和工具
    • 2.3.1.8.6 产品可升级性设计
    • 2.3.1.8.5 设计和管理产品数据、设计和物料清单
    • 2.3.1.8.4 评审产品检修方法论
    • 2.3.1.8.3 可重制造性设计
    • 2.3.1.8.2 产品可服务性设计
    • 2.3.1.8.1 可制造性设计
    • 2.1.1.1 针对市场机遇评估已有产品/服务的绩效
    • 2.1.1.2 确认产品/服务与业务战略的匹配
    • 2.1.1.3 优先排序和选择新产品/服务概念
    • 2.1.1.4 计划和开发成本和质量目标
    • 2.1.1.5 制定开发时机目标
    • 2.1.1.6 制定提供产品/服务的修订计划
    • 5.3.1.1 评审合同和协议的条款
    • 5.3.1.4 评审客户业务目标
    • 5.3.1.5 确认环境准备度
    • 5.3.1.2 理解客户需求和定义细化方法
    • 5.3.1.3 修改/修订和批准项目计划
    • 5.3.1.6 识别、选择和分配资源
    • 5.3.1.7 计划服务交付
    • 8.2.3.1 分析 IT 服务和解决方案消耗和使用
    • 8.2.3.3 开发 IT 服务和解决方案的用量/单位预测
    • 8.2.3.2 开发和实施能改进消耗效率的激励计划
    • 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效
    • 6.5.5 评估召回绩效
    • 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度
    • 9.7.5.3.1 管理外汇市场数据
    • 9.7.5.3.2 确定所有货币的外汇风险敞口
    • 9.7.5.3.3 确定按风险政策的外汇对冲要求
    • 9.7.5.3.4 执行外汇交易
    • 9.7.5.3.5 管理外汇平衡表风险
    • 2.3.3.4.1 监控初步生产运行
    • 9.5.2.1 输入员工工时至薪资系统
    • 9.5.2.2 维护和管理员工收入信息
    • 9.5.2.3 维护和管理适用的扣除
    • 9.5.2.4 监控员工税务状态变更
    • 9.5.2.5 处理和发放薪资
    • 9.5.2.6 处理和发放手写支票
    • 9.5.2.7 处理期末调整
    • 9.5.2.8 响应员工薪资查询
    • 12.2.2.4 计划和管理会议
    • 12.2.2.3 保留联系人文档
    • 12.2.2.2 响应审计查询
    • 12.2.2.1 与机构建立关系
    • 3.4.1.3 生成销售预测
    • 3.4.1.4 分析历史和已计划的推广和事件
    • 3.4.1.1 收集当前和历史订单信息
    • 3.4.1.2 分析销售趋势和模式
    • 11.4.2 进行可持续的业务运营规划
    • 11.4.1 开发业务持续性策略
    • 11.4.4 保持可持续的业务运营
    • 11.4.3 测试可持续的业务运营
    • 11.4.5 与组织的其他部分的分享特定风险知识
    • 13.7.3.1 与利益相关方沟通环境、健康和安全问题并提供支持
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析
    • 3.1.2 评估和排序市场机会
    • 3.3.7.1 计划包装策略
    • 3.3.7.4 优化包装
    • 3.3.7.2 测试各包装方案
    • 3.3.7.3 执行包装策略
    • 1.2.2.2.1 识别需要改变的关键运营模型业务元素的影响
    • 1.2.2.2.2 识别关键技术方案的影响
    • 8.4.3 管理信息资源
    • 8.4.4 进行企业数据和内容管理
    • 8.4.1 开发信息和内容管理战略
    • 8.4.2 定义企业信息架构
    • 8.5.4.1 理解确认的要求
    • 8.5.4.3 获取/开发 IT 服务/解决方案模块
    • 8.5.4.2 设计 IT 服务和解决方案
    • 8.5.4.5 测试 IT 服务/解决方案
    • 8.5.4.4 培训服务和解决方案资源
    • 8.5.4.6 确认客户接受
    • 2.1.4.4 管理规格书
    • 2.1.4.5 管理图纸
    • 2.1.4.6 管理产品/物料分类
    • 2.1.4.7 管理和维护质量/检验文件
    • 2.1.4.1 管理物料主清单
    • 2.1.4.2 管理物料清单
    • 2.1.4.3 管理路线图
    • 9.10.4 报告结果
    • 9.10.3 监控货币敞口/对冲货币
    • 9.10.2 管理交易
    • 9.10.1 监控国际汇率和利率
    • 2.1.4.8 维护工艺规格数据
    • 2.1.4.9 管理跟踪数据
    • 13.2.1.1 建立项目组合策略
    • 13.2.1.3 监控项目组合
    • 13.2.1.2 定义项目组合治理
    • 4.1.2.1 开发需求预测基线
    • 4.1.2.2 与客户协作需求
    • 4.1.2.3 开发市场预测需求
    • 4.1.2.4 确定可用承诺
    • 4.1.2.5 依据需求预测监控活动和修订预测
    • 4.1.2.6 评估和修订需求预测方法
    • 4.1.2.7 衡量需求预测准确度
    • 6.3.2.1 创建供应商回收索赔
    • 6.3.2.2 与供应商协商回收
    • 13.1.4.3.1 根据需要识别附加指标
    • 3.1.2.3 优先考虑与产能和整体业务战略一致的机会
    • 3.1.2.4 验证机会
    • 3.1.2.1 量化市场机会
    • 3.1.2.2 确定目标细分市场
    • 9.2.4.5 处理调整/核销结余
    • 9.2.4.4 内部讨论账户解决方案
    • 9.2.4.7 管理缺省账户
    • 9.2.4.6 进行补救试验
    • 9.2.4.1 建立拖欠账户政策
    • 9.2.4.3 与拖欠账户沟通协商
    • 9.2.4.2 分析拖欠账户结余
    • 1.1.5.3.2 评估兼并方案
    • 1.1.5.3.1 评估收购方案
    • 5.3.3.3 依据合同条款确认交付
    • 5.3.3.2 完成/确定财务管理活动
    • 5.3.3.1 进行服务交付/项目评审并评估成功与否
    • 5.3.3.7 存档记录和更新系统
    • 5.3.3.6 收获知识
    • 5.3.3.5 管理服务交付完成度
    • 5.3.3.4 释放资源
    • 1.1.5.3.4 评估剥离方案
    • 1.1.5.3.3 评估拆分方案
    • 1.2.1.3 沟通使命
    • 3.3.3.10 实现定价的监管批准
    • 1.2.1.2 制定使命
    • 1.2.1.1 定义当前业务
    • 13.7.2.2 评估未来风险和机会
    • 13.7.2.3 创建环境、健康和安全的政策
    • 13.7.2.4 记录和管理环境，健康和安全事件
    • 13.7.2.1 识别法规要求和利益相关方的要求
    • 12.2.3.3 扩展或变更关系
    • 12.2.3.2 监控合作关系的成功
    • 12.2.3.1 评估战略关系的要求
    • 9.7.5.4.1 确定当前的客户敞口和限制豁免
    • 9.7.5.4.2 解决客户敞口限制违规
    • 9.7.5.4.3 管理客户抵押品
    • 9.7.5.4.4 进行年度客户信用审查
    • 9.5.3.1 开发税务计划
    • 9.5.3.2 管理税务计划
    • 9.5.3.3 计算和支付适用的薪资税
    • 9.5.3.4 生成和发放员工年度税务报表
    • 9.5.3.5 填写日常薪资税务表
    • 11.3.1 创建整治计划
    • 11.3.3 识别/投入资源
    • 11.3.2 与专家联系协商
    • 11.3.5 调查遭受损害的原因
    • 11.3.4 调查法律方面的问题
    • 11.3.6 修改或创建政策
    • 3.4.2.2 设计联盟程序和方法以选择和管理合作关系
    • 3.4.2.3 选择联盟
    • 3.4.2.4 开发客户贸易策略和客户目标/目的
    • 3.4.2.5 定义贸易程序和资金方案
    • 3.4.2.1 识别联盟机会
    • 3.4.2.6 为主要贸易客户进行规划活动
    • 3.4.2.7 开发合作伙伴和联盟管理策略
    • 3.4.2.8 建立合作伙伴和联盟管理目的
    • 3.4.2.9 建立合作伙伴和联盟协议
    • 9.8.1.5 定义实体/单元风险承受力
    • 9.8.1.3 分配内部控制的角色和职责
    • 9.8.1.4 定义业务流程目标和风险
    • 9.8.1.1 建立董事会和审计委员会
    • 9.8.1.2 定义和沟通道德规范
    • 8.5.3.2 修订 IT 服务和解决方案架构
    • 8.5.3.1 创建 IT 服务和解决方案架构
    • 8.5.3.3 废止 IT 服务和解决方案架构
    • 2.1.3.5 管理监管要求
    • 2.1.3.1 进行强制性和选择性评审
    • 2.1.3.2 评审专利和版权侵权
    • 2.1.3.3 确定专利和版权的需要
    • 2.1.3.4 定义产品技术文件管理要求
    • 3.3.8.1 管理产品图片
    • 3.3.8.2 管理产品副本
    • 8.3.2 测试、评估和实施信息安全和隐私和数据保护控制
    • 8.3.1 建立信息安全、隐私和数据报告战略和水准
    • 6.3.3.3 保证服务质量
    • 6.3.3.2 提供服务给特定客户
    • 6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求
    • 9.11.9 处理补偿
    • 9.11.8 处理优先贸易
    • 9.11.7 准备贸易文件
    • 9.11.6 与海关沟通
    • 9.11.5 计算关税
    • 9.11.4 进行货币兑换
    • 9.11.3 产品分类
    • 9.11.2 控制出口和进口
    • 9.11.1 筛选制裁方清单
    • 10.4 处置资产
    • 10.3 维护生产性资产
    • 10.2 设计和建设生产性资产
    • 4.4.1.6 定义关键绩效指标
    • 4.4.1.7 定义逆向物流策略
    • 4.4.1.1 将客户服务要求转化成物流的要求
    • 4.4.1.4 开发和维护交付服务政策
    • 4.4.1.5 优化运输安排和成本
    • 4.4.1.2 设计物流网络
    • 4.4.1.3 沟通外包需要
    • 10.1 计划和获取资产
    • 10.0 获取、建造和管理资产
    • 8.2.5.4 处理和跟踪 IT 服务和解决方案订单
    • 8.2.5.3 管理 IT 服务和解决方案的广告宣传和促进活动
    • 8.2.5.2 开发和管理 IT 客户战略
    • 8.2.5.1 开发 IT 服务和解决方案营销策略
    • 7.2.5.2 创建申请人记录
    • 7.2.5.1 获取候选人背景信息
    • 7.2.5.4 归档和保留未被招募人员的档案
    • 7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据
    • 13.4.4.3 采取必要的纠正措施
    • 10.2.4.2 采取建设质量控制
    • 10.2.4.3 创建工作和资产记录
    • 10.2.4.1 监控工作绩效
    • 10.2.4.4 管理安全、保卫和场所使用权限
    • 9.2.5.4 内部讨论解决方案
    • 9.2.5.3 与客户沟通/协商
    • 9.2.5.6 处理相关输入
    • 9.2.5.5 准备退款发票
    • 9.2.5.2 分析调整
    • 9.2.5.1 建立调整政策/程序
    • 13.4.4.2 获取和重用流程变革经验
    • 13.4.4.1 监控改进的流程绩效
    • 4.1.3.1 创建无约束条件计划
    • 4.1.3.2 与供应商和承包制造商合作
    • 4.1.3.3 识别关键物料和供应能力
    • 4.1.3.4 监控物料规格
    • 4.1.3.5 生成约束条件计划
    • 4.1.3.6 定义生产平衡和控制
    • 7.5.3.3 评审留用和激励指标
    • 7.5.3.2 开发家庭支持系统
    • 7.5.3.1 提供支持员工工作/生活平衡计划
    • 7.5.3.4 评审薪酬计划
    • 1.2.2.5 开发合作/联盟战略
    • 1.2.2.4 开发B2C消费业务战略
    • 1.2.2.3 开发B2B企业业务战略
    • 1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响
    • 1.2.2.9 开发全球支持战略
    • 1.2.2.8 开发可持续性战略
    • 1.2.2.7 开发创新战略
    • 1.2.2.6 开发兼并/拆分/收购/退出战略
    • 9.7.5.5.1 衡量实际位置
    • 9.7.5.5.2 建立对冲
    • 9.7.5.5.3 反对冲
    • 9.7.5.5.4 评估和改进对冲位置
    • 9.7.5.5.5 监控信用
    • 1.2.2.1 定义战略方案
    • 6.1.1 定义企业级客户服务需要
    • 13.7.1.1 评估产品、服务和运营的环境影响
    • 13.7.1.2 进行健康、安全和环境审计
    • 6.1.4 定义客户服务政策和程序
    • 6.1.5 为每个客户细分市场建立目标服务水准
    • 6.1.2 定义客户服务体验
    • 6.1.3 定义和管理客户服务渠道策略
    • 6.1.6 定义保修服务
    • 6.1.7 开发召回策略
    • 3.3.3 开发和管理定价
    • 3.3.4 开发和管理推广活动
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施
    • 9.7.4.1 建立投资政策
    • 3.3.6 分析和响应客户见解
    • 9.7.4.2 管理财务中介关系
    • 3.3.7 开发和管理包装策略
    • 3.3.8 管理产品营销内容
    • 9.7.4.7 生成债务和投资会计交易报告
    • 9.7.4.8 处理和监督利率交易
    • 9.7.4.3 管理流动性
    • 9.7.4.4 管理发行人披露
    • 9.7.4.5 处理和监督债务和投资交易
    • 9.7.4.6 处理和监督外币交易
    • 3.3.1 按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和标准
    • 3.3.2 建立营销预算
    • 3.3.5.2 分析客户营业额趋势
    • 3.3.5.3 分析客户流失率和保留率
    • 3.3.5.1 确定客户生命周期价值
    • 3.3.5.4 分析客户指标
    • 3.3.5.5 基于标准修订客户战略、目标和计划
    • 12.4.5.2 根据需要聘请/保留外部顾问
    • 12.4.5.1 评估问题和确定工作要求
    • 13.1.5.3 进行持续改进活动
    • 13.1.5.2 管理改进项目
    • 13.1.5.1 识别和选择改进机会
    • 12.4.5.6 跟踪法律活动/绩效
    • 12.4.5.5 处理法律服务款项
    • 12.4.5.4 接收工作产品和管理/监控工作进展
    • 12.4.5.3 接收策略/预算
    • 9.2.2.3 发送账单数据给客户
    • 9.2.2.2 生成客户账单数据
    • 9.2.2.5 解决客户账单查询
    • 9.2.2.4 输入应收账款
    • 9.2.2.1 维护客户/产品主数据
    • 8.6.3 计划和管理版本
    • 8.6.1 开发 IT 部署策略
    • 8.6.2 计划和实施变更
    • 11.4 管理业务持续性
    • 11.3 管理整治力度
    • 11.2 管理合规性
    • 11.1 管理企业风险
    • 4.4.2.5 控制退回品质量
    • 4.4.2.3 管理进料交付绩效
    • 4.4.2.4 管理退回产品流
    • 4.4.2.1 计划进料接收
    • 4.4.2.2 管理进料流
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性
    • 7.2.4.1 制定和发出工作邀约
    • 7.2.4.3 招募候选人
    • 7.2.4.2 协商邀约
    • 10.2.3.3 建设新资产
    • 10.2.3.4 增加现有资产
    • 10.2.3.1 安排建设工作
    • 10.2.3.2 获取资源
    • 10.2.3.5 翻新/更换资产
    • 5.1.2.5 定义服务交付流程
    • 5.1.2.6 评审和验证服务交付程序
    • 5.1.2.3 评估资源可用性
    • 5.1.2.4 定义服务交付网络和供应约束条件
    • 5.1.2.1 定义服务交付目的
    • 5.1.2.2 定义人力政策
    • 5.1.2.7 定义服务交付场所布局和基础设施
    • 4.1.4.1 模型化生产网络以实现仿真和优化
    • 4.1.4.2 创建主生产计划
    • 4.1.4.3 维护生产主计划
    • 3.5.4.2.1 管理关键客户资料
    • 3.5.4.2.2 提取完整客户资料
    • 3.5.4.2.5 记录联系资料
    • 3.5.4.2.6 记录关键客户沟通档案资料
    • 3.5.4.2.3 修订参与方资料
    • 3.5.4.2.4 记录地址资料
    • 3.5.4.2.7 评审相关方信息
    • 3.5.4.2.8 终止相关方信息
    • 13.4.3.5 报告变革
    • 13.4.3.4 监控变革
    • 13.4.3.1 创建改进/变革承诺
    • 13.4.3.3 支持人员过渡到新角色或退出策略
    • 13.4.3.2 业务流程和系统再造
    • 7.5.2.4 进行福利对账
    • 7.5.2.3 处理要求
    • 7.5.2.2 管理福利登记
    • 7.5.2.1 发布员工福利计划
    • 12.2.1.6 与授权机构联系
    • 12.2.1.5 收集外部顾问意见
    • 12.2.1.4 收集内部顾问意见
    • 12.2.1.3 监控关系
    • 12.2.1.2 任命负责人
    • 12.2.1.1 评估关系
    • 1.2.2.3.1 开发服务即产品战略
    • 9.7.5.1 开发风险管理/对冲策略
    • 4.4.3.6 跟踪第三方物流存储和发运绩效
    • 9.7.5.6 生成对冲会计交易和报告
    • 4.4.3.7 管理实际成品库存
    • 4.4.3.4 提货、包装和发运产品
    • 4.4.3.5 跟踪库存准确度
    • 9.7.5.2 管理利率风险
    • 9.7.5.3 管理外汇风险
    • 9.7.5.4 管理风险敞口
    • 9.7.5.5 执行对冲交易
    • 4.4.3.2 接收、检验和存储进料
    • 4.4.3.3 跟踪产品可用性
    • 4.4.3.1 跟踪库存配置
    • 8.5.5.2 对已有的 IT 服务/解决方案进行设计变更
    • 8.5.5.1 理解保养/改善的要求和缺陷分析
    • 8.5.5.4 测试 IT 服务/解决方案变更
    • 8.5.5.3 获取/开发变更的 IT 服务/解决方案模块
    • 8.5.5.5 废止 IT 解决方案和服务
    • 3.3.6.1 监控和响应社交媒体活动
    • 3.3.6.2 分析客户网站活动
    • 3.3.6.5 监控个性化产品的有效性和相应地调整产品
    • 3.3.6.3 分析客户采购模式
    • 3.3.6.4 开发业务规则以提供个性化产品服务
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效
    • 3.2.5 开发营销沟通策略
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张
    • 3.2.2 定义价格策略
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略
    • 9.2.3.5 应收活动后汇入总账
    • 9.2.3.2 收到/存入客户付款
    • 9.2.3.1 建立应收账款政策
    • 9.2.3.4 准备应收报告
    • 9.2.3.3 用现金汇款
    • 5.1.1.4 寻求客户对于服务交付满意度反馈
    • 5.1.1.2 管理服务交付绩效
    • 5.1.1.3 管理服务交付发展和方向
    • 5.1.1.1 设立和维护服务交付质量和管理系统
    • 4.1.5.1 维护主数据
    • 4.1.5.2 确定成品库存在目的地的要求
    • 4.1.5.3 确定产品存放设施要求
    • 4.1.5.4 计算目的地的要求
    • 4.1.5.5 发出地合并计算
    • 4.1.5.6 管理合作补货计划
    • 4.1.5.7 计算和优化目的地调度计划
    • 4.1.5.8 管理调度计划实现
    • 4.1.5.9 计算和优化目的地负荷计划
    • 12.4.6.1 管理版权、专利和商标
    • 8.5.4 创建 IT 服务和解决方案
    • 8.5.5 维护 IT 服务和解决方案
    • 8.5.2 进行 IT 服务和解决方案生命周期规划
    • 8.5.3 开发和维护 IT 服务和解决方案架构
    • 13.1.4.3 衡量和报告流程绩效
    • 8.5.1 开发 IT 开发策略
    • 13.1.4.2 支持流程执行
    • 13.1.4.1 提供流程培训
    • 12.4.6.4 管理方案
    • 12.4.6.3 管理授权条款
    • 12.4.6.2 维护知识产权和制约
    • 3.1.1.4 分析竞争对手、竞争性的/替代性的产品/服务
    • 3.1.1.5 评估已有产品/服务
    • 3.1.1.2 识别市场细分
    • 3.1.1.3 分析市场和行业趋势
    • 3.1.1.6 评估内部和外部业务环境
    • 6.3.1.6 批准或拒绝保修要求
    • 6.3.1.5 管理预授权
    • 6.3.1.8 批准付款
    • 6.3.1.7 通知发起方批准/拒绝的决定
    • 6.3.1.9 关闭要求
    • 6.3.1.2 验证保修要求
    • 6.3.1.1 接收保修要求
    • 6.3.1.4 确定责任方
    • 6.3.1.3 调查保修问题
    • 13.4.2.6 开发奖励/激励计划
    • 13.4.2.5 分配变革支持者
    • 13.4.2.8 建立/明确新角色
    • 13.4.2.7 建立变革的采用指标
    • 10.2.2.1 开发建设策略
    • 13.4.2.9 识别预算/角色
    • 10.2.2.4 设计资产
    • 10.2.2.5 计划建设资源
    • 10.2.2.2 进行建设绩效管理
    • 10.2.2.3 获取建设许可
    • 3.1.1.1 进行客户和市场研究
    • 13.4.2.2 开发变革管理计划
    • 13.4.2.1 评估与其他计划的关联
    • 13.4.2.4 开发沟通计划
    • 13.4.2.3 开发培训计划
    • 12.5 管理公共关系项目
    • 12.4 管理法律和伦理问题
    • 12.3 管理与董事会的关系
    • 12.2 管理政府和行业关系
    • 12.1 构建投资者关系
    • 12.0 管理外部关系
    • 9.5.1.1 建立政策和程序
    • 9.5.1.2 收集和记录员工工时
    • 9.5.1.3 分析和报告有薪和无薪休假
    • 9.5.1.4 监控一般工时、加班工时和其他工时
    • 9.5.1.5 分析和报告员工利用率
    • 7.2.3.2 面试候选人
    • 7.2.3.1 识别和配置候选人选择工具
    • 7.2.3.4 选择和拒绝候选人
    • 7.2.3.3 测试候选人
    • 1.1.2.2 获取客户需求和期望
    • 1.1.2.1 进行定量/定性的研究评估
    • 1.1.2.3 评估客户需求和期望
    • 5.1.1 建立服务交付治理
    • 5.1.2 开发服务交付策略
    • 1.2.8.3.2 识别职能流程的影响
    • 1.2.8.3.1 识别所需能力
    • 3.3.3.4 执行定价计划
    • 3.3.3.5 评估定价绩效
    • 3.3.3.2 确定企业激励
    • 3.3.3.3 基于销量预测确定定价
    • 3.3.3.1 理解每个产品/服务和交付渠道/方式的资源要求
    • 3.3.3.8 实施其他零售定价计划
    • 3.3.3.9 沟通和实施价格变更
    • 3.3.3.6 根据需要优化定价
    • 3.3.3.7 实施促销定价计划
    • 13.5.1.10 开发策略衡量和指标
    • 6.5.3.5 给相应的团队（产品设计、营销、制造）提供反馈和见解
    • 6.5.3.2 征求客户对广告有效性的售后反馈
    • 6.5.3.1 收集和征求产品和服务的售后反馈
    • 6.5.3.4 分析产品和服务满意度数据并发现改进机会
    • 6.5.3.3 征求客户对跨渠道体验的反馈
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场
    • 2.3.3 准备产品/服务交付
    • 2.3.1 设计和原型产品/服务
    • 9.7.2.1 管理和平衡现金头寸
    • 9.7.2.2 管理现金等价物
    • 9.7.2.3 处理和监督电子资金转账
    • 9.7.2.4 建立现金流预测
    • 9.7.2.5 管理现金流
    • 9.7.2.6 生成现金管理会计交易和报告
    • 9.7.2.7 管理和监督银行关系
    • 9.7.2.8 分析、协调、解决和确认银行费用
    • 4.3.2.6 评估生产绩效
    • 7.6.1 管理晋升和降职流程
    • 7.6.2 管理离职
    • 7.6.3 管理退休
    • 4.3.2.2 执行详细的生产线安排
    • 7.6.4 管理员工休假
    • 4.3.2.3 汇报维护问题
    • 7.6.5 开发和实施员工调岗介绍
    • 4.3.2.4 重现缺陷
    • 7.6.6 管理人力排班
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺
    • 7.6.7 员工安置和管理分配
    • 4.3.2.1 管理原料库存
    • 8.6.2.6 验证变更
    • 8.6.2.5 分发并安装变更
    • 8.6.2.4 培训受影响用户
    • 8.6.2.3 管理变更安排
    • 8.6.2.2 与利益相关方沟通变更
    • 8.6.2.1 计划变更部署
    • 2.2.2.3 评估新产品/服务输入和需求
    • 2.2.2.4 制定新产品/服务概念
    • 2.2.2.1 收集新产品/服务概念和需求
    • 2.2.2.2 分析新产品/服务概念需求
    • 2.2.2.5 识别已有产品和服务的可能改进的点
    • 6.5.2.1 向客户征求关于投诉处理和解决方法的反馈
    • 6.5.2.3 识别常见客户投诉
    • 6.5.2.2 分析客户投诉数据和发现改进机会
    • 2.2.3.1.2 引出产品和服务的互通性要求
    • 2.2.3.1.1 定义基本的功能要求
    • 2.2.3.1.4 引出产品和服务的信息安全要求
    • 2.2.3.1.3 引出产品和服务的安全要求
    • 2.2.3.1.6 引出行业标准要求
    • 2.2.3.1.5 引出法规合规性要求
    • 2.2.3.1.8 引出“服务即产品”要求
    • 2.2.3.1.7 开发用户体验要求
    • 13.7 管理环境健康和安全
    • 1.2.8.2.7 开发内容战略
    • 13.6 衡量和对标
    • 1.2.8.2.6 匹配品牌价值和商业战略的体验
    • 13.5 开发和管理企业级知识管理能力
    • 1.2.8.2.5 跟客户进行验证
    • 13.4 管理变革
    • 1.2.8.2.4 为客户体验定义一幅愿景
    • 13.3 管理企业质量
    • 1.2.8.2.3 为组织定义客户的单一视图
    • 13.2 管理项目组合、项目群和项目
    • 1.2.8.2.2 创建客户历程图
    • 13.1 管理业务流程
    • 1.2.8.2.1 定义和管理角色
    • 13.0 开发和管理业务能力
    • 9.11.10 准备信用证
    • 6.2.4.2 进行退货并记录原因
    • 6.2.4.1 授权退货
    • 3.1.2.2.1 识别未服务和饱和的细分市场
    • 13.5.1 开发知识管理策略
    • 13.5.2 评估知识管理能力
    • 10.3.3.1 进行预防性资产维护
    • 10.3.3.2 进行日常资产维护
    • 10.3.3.3 执行纠正性的资产维护和修理
    • 10.3.3.4 识别计划外的维护要求
    • 10.3.3.5 进行计划外的维护和修理
    • 1.1.3.1 分析组织特征
    • 9.9.2 处理税务
    • 9.9.1 制定税务策略和计划
    • 1.1.3.6 识别核心竞争力
    • 1.1.3.3 创建当前流程的基线
    • 1.1.3.2 分析内部运营
    • 1.1.3.5 分析财务健康度
    • 1.1.3.4 分析系统和技术
    • 7.3.4.6 管理考试和认证
    • 7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划
    • 7.3.4.4 通过分析需要和可用技能建立培训需求
    • 7.3.4.3 匹配学习计划与胜任力
    • 7.3.4.2 定义员工胜任力
    • 7.3.4.1 匹配员工与组织发展需求
    • 3.3.4.3 定义目标受众
    • 3.3.4.4 计划和测试推广活动
    • 3.3.4.1 定义推广概念和目的
    • 3.3.4.2 开发营销信息
    • 3.3.4.7 优化推广绩效标准
    • 3.3.4.8 将所学纳入已计划的/未来的消费者推广
    • 3.3.4.5 执行推广活动
    • 3.3.4.6 评估推广绩效标准
    • 6.5.4.5 调查索赔欺诈
    • 6.5.4.4 识别消除保修浪费的机会
    • 6.5.4.1 用保修处理和方案衡量客户满意度
    • 6.5.4.3 识别改进机会
    • 6.5.4.2 监控和报告保修管理指标
    • 9.7.3.1 管理分子公司内部银行账户
    • 9.7.3.2 管理和促进公司间的借贷交易
    • 9.7.3.3 为分子公司管理集中付款
    • 9.7.3.4 为分子公司管理集中收款
    • 9.7.3.5 管理内部付款和净额结算交易
    • 9.7.3.6 计算内部银行账户的利息和费用
    • 9.7.3.7 提供内部银行的账户报告
    • 8.6.1.3 选择部署方法论和工具
    • 8.6.1.2 定义部署流程、程序和工具标准
    • 8.6.1.1 建立 IT 服务解决方案变更政策
    • 2.2.1.1 识别新技术
    • 2.2.1.2 开发新技术
    • 2.2.1.3 评估将新的领先技术融入到产品/服务概念的可行性
    • 2.2.3 定义产品/服务开发需求
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划
    • 7.5.2 管理和管控福利
    • 12.4.4.2 执行合规程序
    • 2.2.1 进行探索研究
    • 7.5.3 管理员工援助和留用
    • 12.4.4.1 计划和启动合规程序
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念
    • 7.5.4 管理薪资
    • 13.4.2 设计变革
    • 13.4.1 计划变革
    • 13.4.4 持续改进
    • 13.4.3 实施变革
    • 9.6.1.11 调整会计记录
    • 9.6.1.10 保持记录
    • 9.2.1.7 基于信用政策恢复或暂停账户
    • 9.2.1.4 预测信用评分要求
    • 9.2.1.3 分析信用得分历史
    • 9.2.1.6 生成信用/收款报告
    • 9.2.1.5 评审已有账户
    • 9.2.1.2 分析/批准新客户申请
    • 9.2.1.1 建立信用政策
    • 4.3.3.5 进行根因分析
    • 4.3.3.1 校验测试设备
    • 4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试
    • 4.3.3.3 记录测试结果
    • 4.3.3.4 跟踪和分析不合格产品的趋势
    • 1.2.8.1.3 进行客户体验问题的根因分析
    • 1.2.8.1.2 评估跨接触点的客户体验
    • 1.2.8.1.1 识别和审查客户接触点
    • 7.3.3.3 管理员工技能和胜任力发展
    • 7.3.3.2 开发员工职业计划和职业路线
    • 7.3.3.1 定义员工培养指南
    • 3.5.5.1.1 提供认证支持培训
    • 3.5.5.1.2 管理认证和技能
    • 3.5.5.1.3 向合作伙伴/联盟提供支持
    • 13.5.2.6 实施新的知识管理途径
    • 13.5.2.5 开发新的知识管理途径
    • 13.5.2.4 增强/修改已有知识管理途径
    • 13.5.2.3 识别差距和需求
    • 13.5.2.2 评估已有知识管理途径
    • 13.5.2.1 评估已有知识管理项目成熟度
    • 10.3.2.1 安排维护工作
    • 10.3.2.2 获取需要的资源
    • 10.3.2.3 进行质量控制
    • 10.3.2.4 更新工作和资产记录
    • 10.3.2.5 管理维护工作安全
    • 10.3.2.6 定义维护绩效目标
    • 10.3.2.7 按目标/合同监控维护绩效
    • 2.3 开发产品/服务
    • 2.2 生成和定义新产品/服务概念
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序
    • 2.0 开发和管理产品/服务
    • 1.1.4.2 围绕战略愿景调整各利益相关方
    • 1.1.4.1 定义战略愿景
    • 1.1.4.3 与利益相关方沟通战略愿景
    • 8.1.1.6 建立 IT 治理组织和流程
    • 8.1.1.5 定义 IT 模块的战略供应商
    • 8.1.1.7 构建战略地图以开发能支持业务目标的 IT 能力
    • 8.1.1.2 与利益相关方识别企业的长期 IT 需求
    • 8.1.1.1 构建战略情报
    • 8.1.1.4 定义和建立 IT 架构和开发标准
    • 8.1.1.3 定义战略标准、指南和原则
    • 5.3.1 启动服务交付
    • 5.3.2 执行服务交付
    • 5.3.3 完成服务交付
    • 11.2.2 管理法规合规性
    • 11.2.1 建立合规框架和政策
    • 2.3.1.1.1 识别产品/服务的设计/开发合伙人的要求
    • 13.2.3.3 执行项目
    • 13.2.3.2 开发项目计划
    • 13.2.3.5 关闭项目
    • 13.2.3.4 评审和报告项目绩效
    • 13.2.3.1 建立项目范围
    • 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训
    • 3.5.5.4 管理销售合作伙伴/联盟主数据
    • 3.5.5.2 向销售合作伙伴/联盟提供营销资料
    • 3.5.5.3 评估合作伙伴/联盟结果
    • 9.1.4.7 管理持续成本改进
    • 9.1.4.6 准备基于活动的表现衡量标准
    • 9.1.4.5 跟踪新客户的表现和产品战略
    • 9.1.4.4 优化客户和产品组合
    • 9.1.4.3 进行生命周期成本核算
    • 9.1.4.2 评估新产品
    • 9.1.4.1 评估客户和产品利润率
    • 7.8.1 开发员工沟通计划
    • 7.8.2 进行员工参与调查
    • 4.3.4.1 确定批次编号系统
    • 4.3.4.2 确定批号用法
    • 13.7.3 培训和教育部门员工
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序
    • 13.7.1 确定环境健康和安全的影响
    • 7.3.2.3 评估和评审绩效计划
    • 7.3.2.2 评审、奖励和管理员工绩效
    • 7.3.2.1 定义员工绩效目标
    • 9.4.2.2 记录项目相关交易
    • 9.4.2.3 监控和跟踪资本项目和预算开支
    • 9.4.2.1 创建项目科目代码
    • 9.4.2.4 关闭/资本化项目
    • 9.4.2.5 衡量已完成资本项目的财务回报
    • 10.3.1.1 开发维护策略
    • 10.3.1.2 分析资产和预测维护要求
    • 10.3.1.3 制定维护政策
    • 10.3.1.4 将预防性维护纳入运营安排
    • 10.3.1.5 识别工作管理任务和优先级
    • 10.3.1.6 执行资源规划
    • 10.3.1.7 创建工作计划
    • 8.2.5 营销 IT 服务和解决方案
    • 8.2.3 进行 IT 服务的需求侧管理
    • 8.2.4 管理 IT 客户满意度
    • 8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略
    • 8.2.2 开发和管理 IT 服务级别
    • 6.2.2.6 提供机会给销售团队
    • 6.2.2.5 识别和抓住加售/交叉销售机会
    • 6.2.2.4 反馈客户问题、请求和查询
    • 6.2.2.3 解决客户问题、请求和查询
    • 6.2.2.2 分析问题、请求和查询
    • 6.2.2.1 接收客户问题、请求和查询
    • 13.5.1.9 开发变革管理途径
    • 13.5.1.8 开发培训和沟通计划
    • 3.5.1.8.1 进行销售请求
    • 13.5.1.7 评估 IT 需要并让 IT 职能参与进来
    • 3.5.1.8.2 进行售前活动
    • 13.5.1.6 开发核心知识管理方法论
    • 3.5.1.8.3 管理客户会议/研讨会
    • 13.5.1.5 识别与关键项目的联系
    • 3.5.1.8.4 关闭销售
    • 13.5.1.4 开发筹资模型
    • 3.5.1.8.5 记录销售过程成果
    • 13.5.1.3 定义核心群组和运营单元的角色和职责
    • 13.5.1.2 建立中央知识管理核心群组
    • 13.5.1.1 开发治理模型
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求
    • 5.2.2 创建和管理资源计划
    • 5.2.3 提供服务交付资源
    • 9.7.1.2 建立和发布资金政策
    • 9.7.1.3 制定资金程序
    • 9.7.1.4 监控资金程序
    • 9.7.1.5 审计资金程序
    • 9.7.1.1 建立资金运营范围和治理
    • 9.7.5.2.1 管理利率市场数据
    • 9.7.1.6 修订资金程序
    • 9.7.5.2.2 确定所有市场的利率风险敞口
    • 9.7.1.7 制定和确认资金的内部控制
    • 9.7.5.2.3 确定按风险政策的利率对冲要求
    • 9.7.1.8 定义系统安全要求
    • 9.7.5.2.4 执行利率交易
    • 3.3.2.3 创建营销预算
    • 3.3.2.4 为营销投资确定预期投资回报
    • 3.3.2.1 确认营销与业务战略匹配
    • 3.3.2.2 确定营销成本
    • 1.3 执行和度量战略举措
    • 1.2 开发业务战略
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景
    • 1.0 构建愿景和战略
    • 1.1.5.1 识别重构机会
    • 1.1.5.3 分析交易方案
    • 1.1.5.2 进行尽职调查
    • 13.7.4.4 实施污染防治计划
    • 13.7.4.5 给员工提供环境、健康和安全的支持
    • 13.7.4.1 管理环境、健康和安全的成本和效益
    • 13.7.4.2 评估和报告环境、健康和安全的绩效
    • 13.7.4.3 实施应急响应计划
    • 8.6.3.4 验证版本
    • 8.6.3.3 分发和安装版本
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策
    • 8.6.3.2 计划版本推出
    • 8.6.3.1 理解和协调版本设计和接受度
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动
    • 7.1.2.11 管理人力资源政策
    • 7.1.2.10 开发人力资源政策
    • 7.1.2.13 开发人力资源战略模型
    • 7.1.2.12 计划员工福利
    • 2.1.4.10 评审和批准数据访问请求
    • 7.1.2.14 实施人力资源战略模型
    • 2.2.3.2 定义发布后的客户支持模型
    • 2.2.3.3 识别产品/服务捆绑机会
    • 2.2.3.1 定义产品/服务需求
    • 7.7.1 管理报告流程
    • 7.7.2 管理员工查询流程
    • 7.7.3 管理和维护员工数据
    • 7.7.4 管理人力资源信息系统
    • 7.7.5 开发和管理员工考核标准
    • 7.7.6 开发和管理工时和考勤系统
    • 7.7.7 管理/收集员工建议和进行员工调查
    • 13.2.2.4 评审和报告项目群绩效
    • 13.2.2.3 管理项目群执行
    • 13.2.2.2 管理项目群干系人和合作伙伴
    • 13.2.2.1 建立项目群结构和方法
    • 6.5.1.2 分析客户服务数据和发现改进机会
    • 6.5.1.1 征求客户对客服体验的反馈
    • 6.5.1.3 基于客户服务体验提供客户反馈给产品管理层
    • 6.2.3.5 分析客户投诉并回复/纠正
    • 6.2.3.4 回复客户投诉
    • 6.2.3.3 解决客户投诉
    • 6.2.3.2 导向客户投诉
    • 6.2.3.1 接收客户投诉
    • 4.1.1.1 定义制造目标
    • 4.1.1.2 定义人力和物料政策
    • 4.1.1.3 定义外包政策
    • 4.1.1.4 定义资本支出政策
    • 4.1.1.5 定义产能
    • 4.1.1.6 定义生产网络和供应约束条件
    • 4.1.1.7 定义生产工艺
    • 4.1.1.8 定义标准操作程序
    • 4.1.1.9 定义生产区域布局和基础设施
    • 8.1.4 进行 IT 研究和创新
    • 8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效
    • 8.1.2 定义企业架构
    • 8.1.3 管理 IT 项目组合
    • 8.1.1 开发企业 IT 战略
    • 13.6.3 评估流程绩效
    • 13.6.2 对标绩效
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略
    • 7.3.1.3 执行入职计划
    • 7.3.1.2 评估员工入职计划的有效性
    • 7.3.1.1 创建/维护员工入职计划
    • 1级类别
    • 2级流程组
    • 3级流程
    • 4级活动
    • 5级任务
  • • 分配给“管理业务弹性和风险”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 分配给“管理企业信息”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 基于事件触发器自动生成的发票百分比
    • 在折扣期内支付的发票百分比
    • 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本
    • 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本
    • 手动键入财务系统的发票行项目的百分比
    • 中层管理人员/专家非自愿终止占非自愿终止总数的百分比
    • 以外币计价的发票行项目的百分比
    • 每个企业实体员工的 HR 职能预算
    • 每 1,000 美元收入的企业实体人员总成本
    • 每位学员开发新的电子学习培训内容所花费的时间
    • 首次全额支付的发票行项目百分比
    • 每 1,000 美元收入的人力资源部门总预算
    • 每个业务实体 FTE 的 HR 职能总预算
    • 每名参加课堂或电子学习培训的员工学习管理系统的总成本
    • 已发布企业信息架构的修订总数
    • 客户在付款前调整的发票行项目百分比
    • 以电子方式收到的发票行项目的百分比
    • 每 100,000 美元收入的总质量成本
    • 首次匹配的发票行项目百分比
    • 每位学员花费的时间开发新的课堂培训内容
    • 分配给“开发和维护信息技术解决方案”过程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 分配给“开发和管理 IT 客户关系”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 高级管理人员/执行人员非自愿终止占非自愿终止总数的百分比
    • 分配给“提供和支持信息技术服务”过程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 分配给“部署信息技术解决方案”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 操作人员/办公室工作人员非自愿终止占非自愿终止总数的百分比
    • 分配给流程组“采购材料和服务”的供应链功能总成本的百分比
    • 分配给流程组“生产/制造/交付产品”的供应链功能总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入的流程组“计划和调整供应链资源”的总成本
    • 分配给流程组“向客户提供服务”的供应链功能总成本的百分比
    • 以几周为单位完成解决已识别业务风险或机会的项目的时间（占年总收入的 60% 到 80%）
    • 分配给流程组“管理物流和仓储”的供应链功能总成本的百分比
    • 最近一年为应用程序开发和维护项目交付的最初计划功能的百分比
    • 每 1,000 美元收入的总运输成本
    • 治理委员会中独立成员的百分比
    • 分配给运输的供应链功能总成本的百分比
    • 薪酬委员会中独立成员的百分比
    • 以周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（占年总收入的 40% 至 60%）
    • 营运资金回报
    • 董事会中独立外部董事的百分比
    • 具有指定和活动数据保管人的信息元素的百分比
    • 分配给流程组“计划和调整供应链资源”的供应链功能总成本的百分比
    • 12 个月后新员工保留的百分比
    • 执行“管理信息技术”功能的其他成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 通过邮件接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 以周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（占年总收入的 20% 至 40%）
    • 执行“管理信息技术”功能的系统成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 审计委员会中独立成员的百分比
    • 执行“管理信息技术”功能的间接成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 通过 Web 自助服务接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 路由到实时代理的呼叫占总入站呼叫的百分比
    • 客户服务功能的呼入电话数占呼入电话总数的百分比
    • 归属于回头客的年度净销售收入百分比
    • 通过电话接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 以几个月为单位应对重大业务变化的时间
    • 代理队列中放弃的呼叫占总呼入呼叫的百分比
    • 通过传真接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 以几周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（不到年总收入的 20%）
    • 通过电子邮件收到的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 通过电话、电子邮件、网络自助服务、网络聊天或即时消息、专用移动应用程序、SMS、社交媒体或邮政邮件以外的渠道的入站联系人数量占入站联系人总数的百分比
    • 以几周为单位的时间来弥补已确定的 IT 技能或能力差距
    • 每个销售 FTE 的活跃客户数
    • 通过网络聊天或即时消息接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 新产品/服务开发项目的上市时间
    • 首次无误处理的发票行项目百分比
    • 现有产品/服务扩展项目的平均盈利时间（以月为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的外包成本
    • 与采购订单匹配的发票行项目百分比
    • 现有产品/服务改进和扩展项目的上市时间
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的间接费用和其他成本
    • 按时支付的发票行项目百分比
    • 每 10 亿美元收入的“向客户提供服务”流程组的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“生产/制造/交付产品”的总成本
    • 现有产品/服务扩展项目的平均上市时间（以天为单位）
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“计划和调整供应链资源”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的人员成本
    • 每个下达的销售订单执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • 使用电子或自动方法开具发票的发票行项目百分比
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“计划和调整供应链资源”的总成本
    • 入站呼叫被放弃的平均时间（以秒为单位）
    • 分配给现有产品/流程/商业模式改进的创新总支出百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“采购材料和服务”的总成本
    • 分配给新机会或空白机会的总创新支出百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“生产/制造/交付产品”的总成本
    • 以几周为单位完成解决已识别业务风险或机会的项目（超过年总收入的 80%）的时间
    • 分配给现有产品/流程/业务模型的主要扩展的总创新支出百分比
    • 每 1,000 美元收入的流程组“向客户提供服务”的总成本
    • IVR 的呼叫者认证率
    • 分配给增强、扩展和新的或空白机会以外的类别的总创新支出百分比
    • 报告信息架构合规状态的时间（以周为单位）
    • 使用您的企业实体的网站收集有关您的企业实体的产品/服务的信息的客户百分比
    • 使用社交媒体收集企业实体产品/服务信息的客户百分比
    • 使用相关 IT 解决方案满足业务需求的时间（以 100,000 美元到 250,000 美元为单位），用于重大的新/增强 IT 服务投资
    • 通过使用网站渠道的活动定位的客户百分比
    • 通过使用移动应用程序渠道的活动定位的客户百分比
    • 投资 100,000 至 250,000 美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能达到收支平衡
    • 投资 100 万至 1 亿美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务在几个月内达到收支平衡
    • 通过使用传统面对面联系渠道的活动所定位的客户百分比
    • 通过使用直邮渠道的活动定位的客户百分比
    • 投资 500,000 至 100 万美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务在几个月内达到收支平衡
    • 通过使用搜索引擎营销渠道的活动定位的客户百分比
    • 通过使用社交媒体渠道开展活动的目标客户百分比
    • 对于 250,000 至 500,000 美元之间的投资，新的或增强的 IT 服务需要数月才能达到收支平衡
    • 通过使用间接营销渠道的活动定位的客户百分比
    • 通过相关 IT 解决方案为 100 万美元至 1 亿美元之间的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）
    • 从确定需要雇用新员工到新员工开始在商定的职位上的周期时间（以天为单位）
    • 人力资源职能的年度间接费用和其他成本占人力资源职能总成本的百分比
    • 采购收入比率
    • 净推荐值
    • 员工通过企业对企业渠道为客户提供服务的时间百分比
    • 500,000 美元至 100 万美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 成为回头客的活跃客户的百分比
    • 流程“管理销售订单”的呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比
    • 员工通过传统面对面渠道为客户提供服务的时间百分比
    • 由 QAM 监控并由主管评分的呼入电话百分比
    • 员工通过联络中心渠道为客户服务的时间百分比
    • 传统面对面渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 100 万美元至 1 亿美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 间接营销（广告牌、印刷、广播（广播/电视））渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 搜索引擎营销渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 社交媒体营销渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 员工通过社交媒体渠道为客户服务的时间百分比
    • 250,000 美元至 500,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 员工通过单一社交媒体渠道为客户服务的时间百分比
    • 100,000 美元到 250,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 员工通过网站渠道为客户服务的时间百分比
    • 网站渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 移动应用渠道营销/销售活动的平均投资回报率
    • 超过 1 亿美元的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 通过社交媒体、网站或移动应用程序以外的数字渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比
    • 使用间接营销来收集有关您的业务实体的产品/服务的信息的客户百分比
    • 在您的企业实体网站上完成的销售占年度总销售收入的百分比
    • 500,000 美元至 100 万美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的相关 IT 解决方案可在数月内满足业务需求
    • 使用移动应用程序收集企业实体产品/服务信息的客户百分比
    • 使用传统面对面联系方式收集有关您的业务实体的产品/服务的信息的客户百分比
    • 通过相关 IT 解决方案为 250,000 美元至 500,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）
    • 通过传统面对面渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比
    • 使用相关 IT 解决方案满足业务需求的时间（几个月）
    • 通过面对面接触以外的人工辅助渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比
    • 在社交媒体上完成的销售占年度总销售收入的百分比
    • 移动应用完成的销售额占年度总销售额的百分比
    • 通过相关 IT 解决方案为超过 1 亿美元的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）
    • 少于 100,000 美元的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）
    • 每个 FTE 在现金收集网络中使用的银行数量，执行流程组“管理资金业务”
    • 每个 FTE 在现金支付网络中使用的银行数量，执行流程组“管理资金业务”
    • 现金收款网络中使用的每家银行的流程组“管理资金业务”的总成本
    • 现金支付网络中使用的每家银行的流程组“管理资金业务”的总成本
    • 每个 FTE 支持的执行“管理资金业务”流程组的全球法人实体数量
    • 每个执行“管理资金业务”流程组的 FTE 参与外汇对冲计划的外币数量
    • 每 10 亿美元收入中用于现金收集网络的银行数量
    • 每 10 亿美元收入中用于现金支付网络的银行数量
    • 支持的每个全球法人实体“管理资金业务”流程组的总成本
    • 外汇套期保值计划中涉及的每种外币的流程组“管理资金业务”的总成本
    • 每 100,000 美元收入的“管理销售订单”流程的间接费用/其他成本
    • “管理销售订单”流程的系统成本占总流程成本的百分比
    • “管理销售订单”流程的间接费用/其他成本占总流程成本的百分比
    • “管理销售订单”流程的人员成本占流程总成本的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“管理税收”的总成本
    • 流程“管理销售订单”的外包成本占流程总成本的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“管理资金业务”的总成本
    • 刷新现金流预测的周期时间（以天为单位）
    • 供应商一次合格率
    • 执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本占收入的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“流程应付账款和费用报销”的系统成本
    • 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的系统成本占流程组总成本的百分比
    • 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本占已售商品成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的总成本
    • 每个 FTE 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • 以平均绝对百分比误差 (MAPE) 衡量的平均每月国家/全球预测误差
    • 每 10 亿美元收入中涉及外汇对冲计划的外币数量
    • 每 10 亿美元收入支持的全球法人实体数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的外包成本
    • 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的间接费用和其他成本占流程组总成本的百分比
    • 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的外包成本占流程组总成本的百分比
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的人员成本
    • 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的人员成本占流程组总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的人员成本
    • 满载拖车或满载集装箱容量利用率
    • 执行 HR 职能但不直接向 HR 组织报告的 FTE 百分比
    • 通过面对面收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比
    • 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比
    • 通过电子邮件收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比
    • 通过电话收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比
    • 通过在线代理收到的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比
    • 通过 IVR DTMF 接听的呼入电话数占呼入电话总数的百分比
    • 通过 IVR 语音收到的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比
    • 与投诉相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比
    • 与计费相关的呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比
    • 与订单修改或查询相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比
    • 与新订单相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比
    • 与技术支持相关的入站联系占总入站联系的百分比
    • 新订单、订单修改或查询、计费、投诉或技术支持以外的其他要求的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比
    • 分配到固定资产周期的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给“管理内部控制”流程组的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给流程组“管理税收”的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 分配给流程组“管理资金业务”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给流程“报告时间”的财务职能 FTE 的百分比
    • 分配给“内部控制合规性报告”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给流程组“管理固定资产项目会计”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 支持退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目的产品制造或服务交付的系统成本
    • 分配给流程“处理应收账款 (AR)”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给“处理应付账款”流程的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 分配给流程“流程费用报销”的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 分配给“处理客户信用”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的系统成本
    • 分配给“执行一般会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给“执行计划/预算/预测”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 投资少于 100,000 美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能实现收支平衡
    • 投资超过 1 亿美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能实现收支平衡
    • 需要特殊处理或储存的成品库存百分比
    • 分配给“执行成本会计和控制”和“执行成本管理”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的系统成本
    • 分配给流程组“执行计划和管理会计”的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的系统成本
    • 采购流程组的系统成本占流程组总成本的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的系统成本
    • 分配给流程组“流程工资单”的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 分配给流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产会计）的总财务职能 FTE 的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的系统成本
    • 执行流程组“流程工资单”的系统成本占流程组总成本的百分比
    • 净推荐值 (NPS)
    • 来自顾问的外部想法的百分比
    • 用于支持新产品完成或投入生产的产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的系统成本
    • 产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，支持产品升级完成或发布到生产
    • 来自合作伙伴的外部想法的百分比
    • 每个相关 IT FTE 支持产品开发的总 IT 预算，包括折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的系统成本
    • 来自其他来源的外部想法的百分比
    • 产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，支持新平台/市场完成或投入生产
    • 5 级解决方案的项目/解决方案完成时的平均成本绩效指数 (CPI)
    • 每 100,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的系统成本
    • “执行企业数据和内容管理”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 级以外的所有解决方案在项目/解决方案完成时的平均成本绩效指数 (CPI)
    • 每购买 100,000 美元执行“订购材料和服务”流程的系统成本
    • 已实现的计划投资回报 (ROI) 平均百分比：除第 5 级以外的所有其他解决方案
    • 解决方案规划视野
    • 每 100,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的系统成本
    • 提供的直接满足 IT 战略的解决方案的百分比
    • 为回头客提供的解决方案的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的系统成本
    • 解决方案捕获率：除 5 级以外的所有其他解决方案
    • 实现的计划投资回报 (ROI) 平均百分比： 5 级解决方案
    • 准时性能百分比：除 5 级以外的所有其他解决方案
    • 解决方案捕获率：5 级解决方案
    • 从处置到客户接受的平均时间： 5 级解决方案
    • 从处置到客户接受的平均时间：所有其他级别
    • 每 100,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的系统成本
    • 从需求识别到处置的平均周期时间： 5 级解决方案
    • 从需求识别到处置的平均周期时间：除第 5 级以外的所有其他级别
    • 准时性能百分比：5 级解决方案
    • 每 100,000 美元收入执行“运营仓储”流程的系统成本
    • 平均解决方案影响比：5 级解决方案
    • 每 100,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的系统成本
    • 平均解决方案影响比：除第 5 级以外的所有其他解决方案
    • 支持产品开发的每位 IT（或服务线）员工每年平均技术培训小时数
    • 支持产品开发的 IT 预算的年度固定与可变成本比率，包括折旧/摊销，
    • 执行每个员工支付的流程“报告时间”的系统成本
    • 分配给“执行资本项目会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 10 亿美元收入中“支持 IT 服务和解决方案”流程的 IT FTE 数量
    • 分配给“执行固定资产会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给“执行财务报告”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 产品开发的 IT 运营成本降低目标，包括折旧/摊销，
    • 每 100,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的系统成本
    • 每 10 亿美元收入中“制定 IT 服务和解决方案战略”流程的 IT FTE 数量
    • 分配给“管理政策和程序”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的系统成本
    • 每 10 亿美元收入中“创建 IT 服务和解决方案”流程的 IT FTE 数量
    • 分配给“管理薪酬”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 10 亿美元收入中“管理 IT 客户满意度”流程的 IT FTE 数量
    • 分配给流程“管理销售订单”、“处理客户信用”和“发票客户”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的系统成本
    • 每 10 亿美元收入中“评估和交流 IT 业务价值和绩效”流程的 IT FTE 数量
    • 分配给流程“运行控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 分配给“执行资本规划和项目批准”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 分配给流程组“执行应付账款和费用报销”的总财务职能 FTE 的百分比
    • 执行每位员工支付的“流程工资税”流程的系统成本
    • 支持每个用户的产品开发的总 IT 预算，包括折旧/摊销
    • 执行“评估和传达 IT 业务价值和绩效”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程“流程应收账款”的系统成本占流程总成本的百分比
    • 执行“创建 IT 服务和解决方案”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的系统成本
    • 分配给流程“处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”和“管理和处理调整/扣除”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 执行“支持 IT 服务和解决方案”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 分配给“发票客户”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 执行“开发 IT 服务和解决方案战略”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的系统成本
    • 分配给“管理和处理收款”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 执行“管理 IT 客户满意度”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 分配给流程“管理和流程调整/扣除”的财务职能 FTE 总数百分比
    • 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：高事件
    • 执行每 100,000 美元采购的“处理应付账款 (AP)”流程的系统成本
    • 来自供应商的外部想法的百分比
    • 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：所有其他事件
    • 支持产品开发的 IT 系统的年度正常运行时间百分比
    • 分配给“建立内部控制、政策和程序”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：严重事件
    • 执行流程的系统成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比
    • 分配给“管理销售订单”流程的财务职能 FTE 百分比
    • 分配给“处理工资税”流程的财务职能 FTE 总数的百分比
    • 在 SLA 内解决的问题的平均每月百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的系统成本
    • 分配给“评估和管理财务绩效”流程的财务职能 FTE 总数百分比
    • 通过员工门户收到的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 执行流程的外包成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比
    • 执行流程的间接费用和其他成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比
    • 执行流程的外包成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比
    • 每个“管理资金业务”FTE 的银行账户数量
    • 完成每月财务结算的周期时间（以天为单位）
    • 通过电话收到的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 通过电子邮件收到的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 执行流程的间接费用和其他成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比
    • 每 100,000 美元 T&E 支出的流程“流程费用报销”的人员成本
    • 流程组“奖励和留住员工”的间接费用和其他成本占执行流程组总成本的百分比
    • 以电子方式提交的付款百分比
    • 执行流程的系统成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比
    • 每 100,000 美元 T&E 支出的流程“流程费用报销”的系统成本
    • 流程的人员成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比
    • 执行“管理信息技术”功能的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程组“管理信息技术业务”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 缺陷清除效率百分比（操作前/操作后）
    • 交叉销售/追加销售收盘率
    • 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的系统成本
    • 执行直销活动所产生的年度总成本占直销活动产生的收入的百分比
    • 从识别潜在客户/机会并完成销售开始的日历天平均销售周期时间
    • 运营人员或办公室工作人员加班费占总工资的百分比（包括福利成本）
    • 来自前 20% 客户的业务实体收入增长百分比
    • 通过walk-up接收的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 通过其他渠道收到的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 通过供应商门户收到的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 通过聊天接收的入站请求占入站请求总数的百分比
    • 高级管理人员或高管加班费占总工资的百分比（包括福利成本）
    • 分配给运营/维护业务的 IT 总成本的百分比
    • 分配给业务增长/转型的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 中层管理人员或专家加班费占总工资的百分比（包括福利成本）
    • 执行流程组的间接费用和其他成本“重新部署和退休员工”占执行流程组总成本的百分比
    • 内部候选人填补的总空缺百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的系统成本
    • “管理业务弹性和风险”流程组的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入执行“管理和处理收集”流程的系统成本
    • “管理信息资源”流程的系统成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 100,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行“发票客户”流程的系统成本
    • 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的系统成本
    • 每个业务实体员工执行流程组“培养和咨询员工”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“发展和培训员工”流程的人员成本
    • 执行流程“开发和培训员工”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“培养和咨询员工”的人员成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“培养和培训员工”流程的 FTE 数量
    • 执行流程组“开发和咨询员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比
    • 每个企业实体员工执行“发展和培训员工”流程的人员成本
    • 每个“培养和培训员工”FTE 的企业实体员工人数
    • 执行流程“管理员工发展”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比
    • 执行流程组“部署信息技术解决方案”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程“管理员工绩效”的成本占执行流程组“培养和咨询员工”的总成本的百分比
    • 执行流程组“提供和支持信息技术服务”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”流程的总成本
    • 每 100,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的系统成本
    • 每个业务实体员工执行“管理员工绩效”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“发展和培训员工”流程的总成本
    • 每个企业实体员工执行“发展和培训员工”流程的总成本
    • 执行流程“管理员工定位和部署”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比
    • 每个企业实体员工执行“管理员工发展”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”流程的总成本
    • “定义企业信息架构”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工绩效”流程的总成本
    • 每 100,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的系统成本
    • 每 100,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的系统成本
    • 流程组“开发和咨询员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比
    • 执行流程的间接费用和其他成本“开发和培训员工”占执行流程总成本的百分比
    • “开发和培训员工”流程的外包成本占执行流程的总成本的百分比
    • “制定信息和内容管理策略”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程的人员成本“开发和培训员工”占执行流程的总成本的百分比
    • 执行流程组“开发和管理 IT 客户关系”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程的系统成本“开发和培训员工”占执行流程总成本的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的系统成本
    • 使用基于计算机的培训提供的学习天数百分比
    • 使用函授课程和在线提供的由讲师指导的虚拟课堂培训提供的学习天数百分比
    • 通过员工培训弥合已确定的技能或能力差距的平均天数
    • 执行流程组“开发和咨询员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比
    • 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程组的间接费用和其他成本“开发和咨询员工”占执行流程组总成本的百分比
    • 南亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 东南亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 外包给第三方提供商的入站 SMS 联系人百分比
    • 每 1,000 美元收入的供应链管理成本
    • 外包给第三方提供商的入站社交媒体联系人百分比
    • 与订单修改或查询相关的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 中东联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 与投诉相关的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 与新订单相关的入站联系占总入站联系的百分比
    • 外包给第三方提供商的入站专用移动应用联系人百分比
    • 北欧国家联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 业务实体支持的语言数量
    • 通过社交媒体收到的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 与计费相关的入站联系占总入站联系的百分比
    • 通过 SMS 接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 中国、俄罗斯和中亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 东亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 中欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 中/南美洲联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 流程“管理客户服务”的入站联系占总入站联系的百分比
    • 通过专用移动应用程序接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比
    • 东欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 流程“管理销售订单”的入站联系占总入站联系的百分比
    • 每个直接主管 FTE 的代理 FTE 数量
    • 新员工数量占批准的工作申请的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务战略”的系统成本
    • 流程组“招聘、采购和选择员工”的间接费用和其他成本占执行流程组总成本的百分比
    • 远程员工占员工总数的百分比
    • 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 批准的工作申请数量
    • 执行流程组“管理业务弹性”的业务实体 IT FTE 的百分比
    • 每 100,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的系统成本
    • 执行流程组“部署解决方案”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 执行流程组“交付和支持 IT 服务”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的系统成本
    • 执行流程组“管理企业信息”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 每 100,000 美元收入的固定资产周期的系统成本
    • 执行流程组“管理信息技术业务”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 执行流程组“开发和管理客户关系”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 西欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 南欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 美国和加拿大联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 虚拟活动（例如网络研讨会）
    • 开发和启动新营销活动的平均时间（从构思到向客户/潜在客户提供报价/信息）
    • 交叉销售或追加销售占年度净销售总收入的百分比
    • 选择不接收来自组织的营销信息的客户百分比
    • 尝试取消服务的客户的客户保留率
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 网站设计、管理和优化
    • 与人员（薪酬和福利）无关的年度营销预算总额百分比
    • 年度营销预算总额中与人员相关的百分比（薪酬和福利）
    • 非活跃客户的客户百分比
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 数字内容创建（例如，视频、游戏）
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 移动应用程序设计、管理和优化
    • 已下载并在移动应用程序上注册的电信客户百分比
    • 电信的购物车放弃率
    • 在网站上发起的向电信客户提供交叉销售或追加销售的总销售百分比
    • 面对面接触的平均销售转化率
    • 直邮的平均销售转化率
    • 报告对应用程序满意的电信移动应用程序用户百分比
    • 活跃的电信移动应用用户百分比
    • 网站的平均销售转化率（您的公司名称.com）
    • 电话营销的平均销售转化率
    • 移动应用的平均销售转化率
    • 非洲联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 澳大利亚和新西兰联络中心员工占联络中心员工总数的百分比
    • 分配给其他人的年度营销预算总额的百分比
    • 外包给第三方提供商的呼入电话联系人百分比
    • 分配给已分配间接费用的年度营销预算总额百分比
    • 平均联系处理时间（以秒为单位）
    • 分配给非数字直接营销 - 电话营销的年度营销预算总额百分比
    • Web 自助服务联系人的首次联系解决率
    • 分配给非数字直接营销的年度营销预算总额百分比 - 直邮
    • 来自社交媒体的入站请求的响应时间（以分钟为单位）
    • 来自网络聊天或即时消息（包括虚拟代理）的入站请求的响应时间（以分钟为单位）
    • 来自回调的入站请求的响应时间（以分钟为单位）
    • 来自 SMS 的入站请求的响应时间（以分钟为单位）
    • 平均通话时间（以秒为单位），包括座席保持时间
    • 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额的百分比 - 其他媒体（例如，广告牌）
    • 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额百分比 - 电视/广播媒体
    • 网络聊天或即时消息（包括虚拟代理）的首次联系解决率
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 电子邮件营销
    • 每个网络自助服务联系人执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 移动营销，而不是应用程序（例如，文本/多媒体消息）
    • 通过“其他”渠道收到的联系的首次联系解决率
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 在线广告（横幅、弹出式广告、外部网站上的广告）
    • 或有新员工占新员工总数的百分比
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 搜索引擎优化 (seo) 和付费搜索/每次点击付费 (ppc)
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“流程工资单”的人员成本
    • 分配给实体活动（例如贸易展览）的年度营销预算总额百分比
    • 电话联系人的首次联系解决率
    • 分配给非数字内容创作的年度营销预算总额百分比
    • 邮政邮件的首次联系解决率
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 其他
    • 专用移动应用程序（“应用程序”）的首次联系解决率
    • 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 社交媒体参与
    • 电子邮件联系人的首次联系解决率
    • SMS 的首次联系解决率
    • 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额百分比 - 印刷媒体
    • 社交媒体的首次联系解决率
    • 执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比
    • 自我评估占风险评估成本的百分比
    • 高级管理人员/执行人员占企业实体员工总数的百分比
    • 呼叫服务水平
    • 报废和返工成本占销售额的百分比
    • 每个 IT 功能 FTE 的总 IT 成本，包括折旧/摊销
    • 风险评估成本占执行“建立内部控制、政策和程序”过程的总成本的百分比
    • 永久全职新员工占新员工总数的百分比
    • 每 1,000 美元收入的应收账款
    • 永久兼职新员工占新员工总数的百分比
    • 每个销售 FTE 的销售预算
    • 当前报告期间每名员工的收入
    • 战略供应商占所有活跃供应商的百分比
    • 本年度的开发项目数量在 100,000 美元至 250,000 美元之间
    • 本年度的开发项目数量在 100 万美元至 1 亿美元之间
    • 本年度的开发项目数量在 500,000 美元至 100 万美元之间
    • 本年度的开发项目数量在 250,000 美元至 500,000 美元之间
    • 本年度开发项目数量少于 100,000 美元
    • 本年度的开发项目数量超过 1 亿美元
    • 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 的支出数量
    • 每位员工的缺勤天数，包括产假和陪产假
    • 源周期时间
    • 执行“处理客户信用”流程的每个 FTE 的信用审查数量
    • 每个 FTE 执行“处理应收账款 (AR)”流程的客户账户数
    • 每位员工的缺勤天数，不包括产假和陪产假
    • 将合格的预付费电信客户转换为后付费的成功率
    • 保留试图取消电信服务的客户的成功率
    • 电信客户流失率
    • 在零售店进行的每笔电信交易的平均成本
    • 保留电信客户的平均成本
    • 获得电信客户的平均成本
    • 每 10 亿美元收入的研发 (R&D) FTE 数量
    • 电信客户从获取到激活的平均天数
    • 说服电信客户从预付费转为后付费的平均时间（以月为单位）保持为后付费
    • 通过聊天进行的每笔电信交易的平均成本
    • 项目总数与预设计概念的比率
    • 通过电话进行的每笔电信交易的平均成本
    • 原材料库存供应天数
    • 移动应用程序进行的每笔电信交易的平均成本
    • 客户对电信选择和采购流程的平均满意度
    • 进入测试市场产品/服务阶段的项目与退出或完成测试市场产品/服务阶段的项目的比率
    • 客户对电信计费和支付的平均满意度
    • 客户对电信技术支持的平均满意度
    • 现有产品/服务扩展和改进的预设计阶段项目数量与概念的比率
    • 网站进行的每笔电信交易的平均成本
    • 新产品/服务开发的预设计阶段项目数量与概念的比率
    • 在 4 个或更多渠道上触及的电信销售订单百分比
    • 2-3个渠道触及的电信销售订单占比
    • 仅在 1 个渠道上触及的电信销售订单百分比
    • 电信客户在客户生命周期更新阶段的净推荐值
    • 员工流动率
    • 电信客户在客户生命周期使用阶段的净推荐值
    • 电信客户在客户生命周期的认知、选择和购买阶段的净推荐值
    • 每个 R&D FTE 的研发 (R&D) 预算
    • 电信组织的品牌/关系净推荐值
    • 每个代理 FTE 的直接主管
    • 进入设计和开发产品/服务阶段的项目与进入测试市场产品/服务阶段的项目的比例
    • 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的间接成本
    • 投资资本回报
    • 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的其他成本
    • 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的外包成本
    • 以电子方式提交的时间记录百分比
    • 手动输入工资系统的时间记录百分比
    • 每 10 亿美元收入的营销 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入的销售 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的其他成本
    • 来自邮政邮件的入站请求的响应时间（以分钟为单位）
    • 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入与新产品开发项目相关的研发 (R&D) 成本
    • 每 1,000 美元收入的“制定采购策略”流程的其他成本
    • 每 1,000 美元收入的“制定采购策略”流程的外包成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行资本项目会计”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“制定采购策略”流程的间接费用
    • 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的外包成本
    • 来自电子邮件的入站请求的响应时间（分钟）
    • 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的间接成本
    • 来自传真的入站请求的响应时间（分钟）
    • 与每 1,000 美元收入的产品改进和扩展相关的研发 (R&D) 成本
    • 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的间接费用
    • 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的其他成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行财务报告”的总成本
    • 每 1,000 美元收入的研发 (R&D) 成本
    • 每份客户收据执行“管理和处理收款”流程的总成本
    • 能够通过自助服务完成整个注册到激活过程的电信客户百分比
    • 每个周期 FTE 执行固定资产周期的总成本
    • 电信全渠道订单自助完成率
    • 来自外部资源的新想法的百分比
    • 数字内容销售收入占总收入的百分比
    • 包含一个或多个附件的核心电信产品的数字销售百分比
    • 受社交媒体影响的电信核心产品销售额占比
    • 生产物料搬运损坏成本占总物料成本的百分比
    • 线下购买用户群每电信用户平均收入
    • 网购用户群每电信用户平均收入
    • 销售额超过 1,000 的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比
    • 每个电信用户的总体平均收入
    • 销量大于1000的典型产品SKU数量占典型产品SKU总数的百分比
    • 通过数字渠道销售的电信核心产品的总更新百分比
    • 通过数字渠道取得的核心电信产品总销售额的百分比
    • 预付费客户的电信用户百分比
    • 销售额在 1 到 100 之间的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比
    • 每个用户的电信帐户数量
    • 销售额在 1 到 100 之间的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比
    • 销售额在 101 到 1,000 之间的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比
    • 三网合一和四网合一运营商通过数字渠道销售的电信产品包的百分比。
    • 每 10 亿美元收入的电信用户总数
    • 销量在 101 到 1000 之间的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比
    • 电信市场份额的最新同比变化
    • 以美元计算的电信业务实体的市场机会
    • 电信消费者对企业 (C2B) 的入站联系人百分比
    • 电信企业对企业 (B2B) 的入站联系人百分比
    • 电信呼叫中心客户满意度满分百分比
    • 从未致电呼叫中心的电信客户百分比
    • 在过去 12 个月内致电呼叫中心超过 10 次的电信客户百分比
    • 过去 12 个月内致电呼叫中心的电信客户百分比
    • 电信呼入联络中心交叉销售/追加销售率
    • 转化为潜在收入机会的电信呼叫中心的呼入电话百分比
    • 电信联络中心的平均首次联络解决率
    • 电信呼叫中心的平均呼叫处理时间（分钟）
    • 每 10 亿美元收入中执行 IT 开发和维护的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行 IT 运营的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行 IT 规划和管理的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行客户订单管理功能的 FTE 数量
    • 执行“执行固定资产会计”流程的每个 FTE 的固定资产交易数量
    • 每个执行“执行固定资产会计”流程的 FTE 管理的固定资产数量
    • 每 10 亿美元收入中归类为 IT 架构师的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“制定客户关怀/客户服务战略”流程组的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“培养和咨询员工”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）流程组的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元采购中执行“评估和开发供应商”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“评估和开发供应商”流程的 FTE 数量
    • 执行流程组“流程工资单”的每个 FTE 支付的员工人数
    • 每 10 亿美元收入中现有产品/服务改进和扩展项目的数量
    • 每个 FTE 执行“处理费用报销”流程的费用报告行项目数
    • 每 1,000 美元 T&E 支出的支出报告行项目数
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理信息技术”职能的外部服务提供商 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行 IT 流程的员工人数
    • 每个 HR 职能 FTE 的企业实体员工人数
    • 每个产生新产品/服务创意的现有产品/服务改进和扩展概念的数量 FTE
    • 每 1,000 美元收入中现有产品/服务改进和扩展的预设计阶段概念数量
    • 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程，每个 FTE 涉及的现有产品/服务改进和扩展项目的数量
    • 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本
    • 执行流程组“流程工资单”的人员成本占流程组总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的人员成本
    • 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本
    • 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本
    • 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本
    • 客户订单的拣货到发货周期时间（以小时为单位）
    • 执行流程“计划和管理入站物料流”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）”的 FTE 的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行一般会计”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的人员成本
    • 执行流程“流程应收账款 (AR)”的人员成本占流程总成本的百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程应收账款 (AR)”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的人员成本
    • 内部面向服务的架构服务的百分比
    • 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的人员成本
    • 客户在初始订单输入后更改的销售订单行项目的百分比
    • 每 1,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的人员成本
    • 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的人员成本
    • 每个员工支付的执行流程“报告时间”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“处理工资税”流程的人员成本
    • 每 10 亿美元采购中执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 数量
    • 每个执行“过程保修索赔”流程的 FTE 批准的无效或欺诈性索赔的数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程保修索赔”的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程保修索赔”的总成本
    • 每 1,000 美元收入处理的保修索赔总数
    • 执行每个员工支付的流程组“流程工资单”的系统成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的外包成本
    • 转换成本占已售商品成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入获批的无效或欺诈性索赔数量
    • 过去三个报告期内所有客户的客户保留率
    • 每个已批准的商誉索赔的商誉成本
    • 每位员工的收入
    • 每名员工的战略性劳动力规划 FTE
    • 战略性劳动力规划 FTE 单位收入
    • 销售订单处理自动化对整体盈利能力的百分比影响
    • 从收到销售订单到通知制造/物流的时间，自动化后的周期时间（以小时为单位）
    • 从收到销售订单到通知制造/物流时间，自动化前的周期时间（以小时为单位）
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“培养和咨询员工”的总成本
    • 执行“管理销售订单”流程的总成本占销售、一般和管理成本的百分比
    • 通过对每 10 亿美元收入的“管理销售订单”流程的销售订单处理自动化，每年节省人员成本
    • 在最终批准之前产生的预算版本数量
    • 未列入预算的基本建设项目数量占已批准项目的百分比
    • 每 1,000 名企业实体员工的控制违规次数
    • 每个联络中心的平均联络中心座位数
    • 需要返工的中断/修复请求数量占当年平均积压的百分比
    • 每个执行“操作仓储”流程的 FTE 填充的销售订单行项目数
    • 每个执行“操作仓储”流程的 FTE 完成的年度销售订单数
    • 制造可控成本占收入的百分比
    • 初级产品制造周期时间（以小时为单位）
    • 每个营销 FTE 的营销预算
    • 手动日记账分录行项目百分比
    • 执行“管理和处理调整/扣除”流程的每个 FTE 的调整和扣除数量
    • 每个 FTE 执行“执行一般会计”流程的帐户数
    • 科目表中的科目数
    • 每个 FTE 执行“处理客户信用”流程的活跃客户数量
    • 材料成本占销货成本的百分比
    • 中层管理人员/专家占企业实体员工总数的百分比
    • 固定资产净值占固定资产总值的百分比
    • 招聘过程的新员工满意度
    • 采购以天为单位支付周期时间
    • 销售额为零的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比
    • 销售额为零的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比
    • 关键客户增长
    • 主要客户盈利能力
    • 关键客户保留率
    • 溢价运费占总运费的百分比
    • 批准的主要运输首选/核心承运人占主要运输承运人总数的百分比
    • 中层管理人员/专家的工作机会接受率
    • 操作人员/办公室人员的工作机会接受率
    • 高级管理人员/执行人员的工作机会接受率
    • 流程组“管理业务弹性和风险”的 FTE 经验水平
    • 流程组“开发和管理信息技术客户关系”的 FTE 经验水平
    • 流程组“管理企业信息”的 FTE 经验水平
    • 流程组“管理信息技术业务”的 FTE 经验水平
    • 劳动力成本占销售商品成本的百分比
    • 制造人员流动率
    • 每个企业实体员工的学习预算
    • 信息架构规划年限的长度
    • 流程组“部署信息技术解决方案”的 FTE 经验水平
    • 流程组“提供和支持信息技术服务”的 FTE 经验水平
    • 流程组“开发和维护信息技术解决方案”的 FTE 经验水平
    • 执行流程“管理和流程调整/扣除”的人员成本占总流程成本的百分比
    • 执行“接收/存入客户付款”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比
    • 每个活跃客户执行“管理和流程调整/扣除”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程收集”的人员成本
    • 执行流程“管理和流程收集”的人员成本占流程总成本的百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程调整/扣除”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”以及“管理和处理调整/扣除”流程的总成本
    • 每个活跃客户执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程调整/扣除”的总成本
    • 每次调整/扣除执行“管理和处理调整/扣除”过程的总成本
    • 执行“准备应收账款报告”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比
    • 执行“分析拖欠账户余额”活动的“管理和处理收款”流程的 FTE 百分比
    • 执行“处理调整/注销无法收回的余额”活动的“管理和处理收款”流程的 FTE 百分比
    • 执行“为拖欠账户建立政策/程序”活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量
    • 执行“与内部各方讨论帐户解决方案”活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 数量
    • 执行“管理和处理集合”流程的 FTE 执行“与拖欠账户通信/协商”活动的百分比
    • 执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 执行“将应收账款活动过帐到总账”活动的百分比
    • 执行“建立应收账款政策”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比
    • 执行“应用现金汇款”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比
    • 执行管理活动的“流程应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比
    • 执行管理活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比
    • 分配给资本成本的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每个负责创建/分发采购订单的共享服务中心员工下达的采购订单总数
    • 未经批准可核销的无法收回余额的最大值
    • 在制品 (WIP) 库存供应天数
    • 保修成本（维修和更换）占销售额的百分比
    • 集中在共享服务中心的内部控制人员百分比
    • 共享服务中心税务策略与报税人员的比例
    • 每 100 万美元收入因缺货而未履行的销售订单行项目的价值
    • 物流的直接劳动力可用性
    • 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 的采购价值（以百万计）
    • 您的组织集中/实际集中现金并建立每日现金头寸的平均周期时间（以小时为单位）
    • 执行“与内部各方讨论解决方案”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比
    • 执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 执行“与客户通信/协商”活动的百分比
    • 执行“分析调整”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比
    • 执行管理活动的“管理和流程调整/扣除”流程的 FTE 百分比
    • 分配给运营成本的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 执行“流程相关条目”活动的“管理和流程调整/扣除”流程的 FTE 百分比
    • 执行“准备退款发票”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比
    • 执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比，这些 FTE 执行“建立调整政策/程序”活动
    • 为自动现金申请设置的客户账户百分比
    • 一年中任何时间拖欠的活跃客户的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的间接费用和其他成本
    • 执行流程“管理和流程调整/扣除”的间接费用和其他成本占总流程成本的百分比
    • 执行流程“流程应收账款 (AR)”的外包成本占流程总成本的百分比
    • 执行流程“管理和流程收集”的外包成本占总流程成本的百分比
    • 执行流程“流程应收账款 (AR)”的间接费用和其他成本占流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的间接费用和其他成本
    • 执行流程“管理和流程收集”的间接费用和其他成本占总流程成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程“管理和流程调整/扣除”的间接费用和其他成本
    • 执行流程“管理和流程调整/扣除”的外包成本占总流程成本的百分比
    • 每个执行“管理和处理收款”流程的 FTE 处理的收据数量
    • 在制品 (WIP) 库存周转
    • 执行“处理应收账款 (AR)”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量
    • 执行“管理和流程调整/扣除”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量
    • 每个新推出的产品/服务的研发 (R&D) 成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行“开发和管理产品和服务”功能的新推出产品/服务的数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“开发产品和服务”的 FTE 数量（包括外部）
    • 提供折扣的已开票/已结算项中折扣被使用的百分比
    • 其他原因导致的手动销售订单干预百分比
    • 由不正确的客户主数据导致的手动销售订单干预百分比
    • 每个 FTE（包括外部）执行“开发产品和服务”过程组的产品/服务项目数
    • 每个产品/服务项目执行过程组“开发产品和服务”的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的概念（设计前阶段）数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“开发产品和服务”的总成本
    • 每个新推出的产品/服务执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本
    • 由发票问题引起的手动销售订单干预百分比
    • 制定短期现金流预测的平均周期时间（以小时为单位）
    • 每个企业实体员工的工厂出货价值
    • 通过自动化方法输入总帐的已开票/开票的行项目百分比
    • 从“开发产品和服务”过程组开始和结束的新产品/服务开发的平均项目成本
    • 新产品/服务开发项目从“设计和原型产品和服务”流程开始到“新产品或修订产品和服务测试市场”流程结束的周期时间
    • 每个 FTE（包括外部）执行流程组“开发产品和服务”的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行“准备生产/服务交付”流程的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行“设计和原型产品和服务”流程的总成本
    • 从“开发产品和服务”过程组开始和结束的现有产品/服务改进和扩展的平均项目成本
    • 现有产品/服务改进和扩展项目从“设计和原型产品和服务”流程开始到“新产品或修订产品和服务测试市场”流程结束的周期时间
    • 每个 FTE（包括外部）执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的总成本
    • 每个 FTE（包括外部）执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的可变成本
    • 每 100,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部系统成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的材料成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的设备成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的固定成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的其他成本
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部间接费用
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的外包成本
    • 库存准确性
    • IVR语音识别率
    • 三个报告期前间接来源的收入百分比
    • 间接材料和服务价值占采购总额的百分比
    • 本期归属于间接来源的收入百分比
    • 独立内部资源占风险评估成本的百分比
    • 销售或使用量在 1 到 100 件之间的典型零件的现有余额总值占典型零件总库存值的百分比
    • 销售或使用量超过 1,000 件的典型零件的现有余额总值占典型零件库存总值的百分比
    • 执行“管理和处理收款”流程的每个 FTE 计费的发票数量
    • 每名员工的 IT 费用，包括折旧/摊销
    • 执行“处理应收账款 (AR)”流程的每个 FTE 开具的发票数量
    • 库存报废占总库存的百分比
    • 每 1,000 美元总收入的库存价值
    • 每 1,000 美元收入的库存持有成本
    • 现有订单查询和售后服务请求的首次联系解决率
    • 固定资产周转率
    • 实物存货产生的固定资产交易占固定资产交易总额的百分比
    • 短期计划的预测准确性
    • 长期规划的预测准确性
    • 生产运行前一个计划周期的预测准确性
    • 执行流程“操作外向运输”的运费占总物流流程组“管理物流和仓储”的百分比，不包括“管理退货；管理逆向物流”成本
    • 初级产品成品一次合格率
    • 首次通话解决率
    • 销售或使用量在 1 到 100 件之间的服务/维修零件的现有余额总值占服务/维修零件总库存值的百分比
    • 销售或使用量超过 1,000 件的服务/维修零件的现有余额总值占服务/维修零件总库存值的百分比
    • 销售或使用量为 0 件的典型零件的现有余额毛值占典型零件总库存值的百分比
    • 销售或使用量在 101 到 1,000 件之间的典型零件的现有余额总值占典型零件总库存值的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的运费
    • 销售或使用量为 0 件的服务/维修零件的现有余额毛值占服务/维修零件总库存值的百分比
    • 销售或使用量在 101 到 1,000 件之间的服务/维修零件的现有余额毛值占服务/维修零件总库存值的百分比
    • 现场成品库存供应天数
    • 加急成本占物流流程组“管理物流和仓储”总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“准备生产/服务交付”流程的总成本
    • 过去三个报告期的总研发成本占收入的百分比
    • 执行“处理客户信用”流程并分析/批准新帐户申请的 FTE 百分比
    • 执行“处理客户信用”流程并建立信用政策的 FTE 百分比
    • 执行管理活动的“流程客户信用”流程的 FTE 百分比
    • 研发（R&D）成本占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的总成本
    • 本报告期企业实体员工人均研发费用总额
    • 每个 FTE 执行“处理客户信用”流程的客户帐户数
    • 总搬迁费用占持续经营总成本的百分比
    • 每个 FTE 执行“发票客户”流程的活跃客户数
    • 过去三个报告期内每 1,000 美元收入的总研发成本
    • 执行“处理客户信用”流程并生成信用/收款报告的 FTE 百分比
    • 执行“处理客户信用”流程并审查现有账户的 FTE 百分比
    • 执行流程组“采购材料和服务”的每个 FTE 的总采购价值（花费，以千美元计）
    • 每个概念（预设计阶段）执行流程组“生成和定义新产品/服务理念”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“产生和定义新产品/服务创意”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“产生和定义新产品/服务创意”的 FTE 数量（包括外部）
    • 每个企业实体员工的企业实体人员成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“设计和原型产品及服务”流程的 FTE 数量（包括外部）
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本
    • 运营人员或办公室人员的人员成本占企业实体人员总成本的百分比
    • 每个运营工人/办公室新员工雇佣决策者所投入的小时数
    • 每个业务实体 FTE 执行 HR 职能的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“设计和原型产品和服务”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“开发和管理产品和服务”职能的 FTE 数量（包括外部）
    • 每个企业实体员工执行 HR 职能的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的人员成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的 FTE 数量（包括外部）
    • 每 10 亿美元收入中执行“准备生产/服务交付”流程的 FTE 数量（包括外部）
    • 每个执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 处理的采购订单数量
    • 每个中层管理人员/专家新员工雇佣决策者所投入的小时数
    • 每个高级管理人员/执行新员工的招聘决策者投入的小时数
    • 执行“发票客户”流程的 FTE 将计费数据传输给客户的百分比
    • 执行“发票客户”流程并生成客户计费数据的 FTE 百分比
    • 执行“发票客户”流程并维护客户/产品主文件的 FTE 百分比
    • 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的系统成本
    • 执行“客户发票”流程并维护客户/产品主文件的每个 FTE 对客户主文件的更新次数
    • 每个业务实体员工执行 HR 职能的系统成本
    • 每个执行“发票客户”流程的 FTE 对客户主文件的更新次数
    • 执行“发票客户”流程并解决客户账单查询的 FTE 百分比
    • 执行过帐应收账款分录的“发票客户”流程的 FTE 百分比
    • 由定价问题引起的手动销售订单干预百分比
    • 由合同问题引起的人工销售订单干预百分比
    • 无法收回的总余额占收入的百分比
    • 每个 FTE 执行“客户发票”流程并维护客户/产品主文件的活跃客户数量
    • 每个客户帐户执行“处理客户信用”流程的总成本
    • 每个活跃客户执行“处理客户信用”流程的总成本
    • 每个销售订单的总收入
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程客户信用”的人员成本
    • 高级管理人员或执行人员的人员成本占企业实体人员总成本的百分比
    • 活跃客户的客户帐户百分比
    • 每个活跃客户的总收入
    • 每个客户帐户执行“发票客户”流程的总成本
    • 每个入站联系人的总收入
    • 每个活跃客户执行“发票客户”流程的总成本
    • 执行管理活动的“发票客户”流程的 FTE 百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程“处理客户信用”的间接费用和其他成本
    • 每 100,000 美元收入执行“发票客户”流程的间接费用和其他成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“发票客户”的人员成本
    • 遣返总支出占持续业务总成本的百分比
    • 每个 FTE 执行“发票客户”流程的客户帐户数
    • 每 100 万美元零售银行收入中拥有一到三年零售银行客户关系的客户数量
    • 每 1,000 美元的采购处理的发票数量
    • 每个业务实体 FTE 的总 IT 预算，包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入处理的收据数量
    • 每位员工的总 IT 预算，包括折旧/摊销
    • 每 100 万美元零售银行收入中与零售银行客户关系超过五年的客户数量
    • 每 100 万美元零售银行收入中拥有 3 至 5 年零售银行客户关系的客户数量
    • 每 100 万美元零售银行收入中与零售银行客户关系少于一年的客户数量
    • 企业对消费者的呼入呼叫占总呼入呼叫的百分比
    • 企业对企业呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比
    • 年营业费用占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）
    • 每个零售银行客户的年度运营费用
    • 年度非利息费用占营业费用的百分比
    • 年度非利息支出占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）
    • 每个零售银行客户的年零售银行收入（利息收入加上手续费收入）
    • 年费收入占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）
    • 批准的首次维修/更换索赔数量占已处理索赔总数的百分比
    • 每个代理 FTE 的入站实时代理呼叫
    • 因其他原因被拒绝的索赔数量占被拒绝索赔总数的百分比
    • 处理的其他索赔总数占处理的索赔总数的百分比
    • 一个国家内搬迁的员工占企业实体员工总数的百分比
    • 批准的召回索赔数量占已处理索赔总数的百分比
    • 每个代理 FTE 的入站联系人
    • 批准的重复维修/更换索赔数量占已处理索赔总数的百分比
    • 每个采购流程组 FTE 供应商主文件中的活跃供应商数量
    • 每 100 万美元采购的主文件中的活跃供应商数量
    • 执行“管理和处理集合”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量
    • 中层管理人员或专家的人员成本占企业实体人员总成本的百分比
    • 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本占销售额的百分比
    • 无需批准即可扩展到现有客户的最大信用额度
    • 无需批准即可向新客户提供的最大信用额度
    • 向具有信用条款的客户开具发票的百分比
    • 每 1,000 美元收入的总 IT 成本，包括折旧/摊销
    • 每个业务实体 FTE 的总 IT 成本，包括折旧/摊销
    • 每个分行的零售银行客户数量（包括配备人员的自助服务终端）
    • 每 10 亿美元零售银行收入（利息收入加上手续费收入）中从事零售银行业务的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元费用收入中从事零售银行业务的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元非利息支出中从事零售银行业务的 FTE 数量
    • 每个零售银行客户的银行客户（所有渠道）服务成本
    • 每个后台活动 FTE 的零售银行客户数量
    • 每 10 亿美元运营费用中从事零售银行业务的 FTE 数量
    • 每位服务员工的总服务中心成本（内部 + 外包）
    • 工程变更单 (ECO) 成本占新产品开发总成本的百分比
    • 工程变更单 (ECO) 周期时间（以天为单位）
    • 为非标准项目的定制配置设计、选择和与供应商协商和订购材料所需的最大运行时间（仅限按订单设计的能力模型）
    • EBITDA 利润率（当前报告期）
    • 下行供给适应性
    • 三个报告期前归因于电子商务的收入百分比
    • 本期归因于电子商务的收入百分比
    • 员工保留率
    • 现有产品/服务扩展项目按时启动的百分比
    • 在预算内启动的现有产品/服务改进和扩展项目的百分比
    • 每 1,000 美元收入的需求/供应计划成本
    • 从设计和开发产品/服务流程到完成现有产品/服务扩展项目的产品/服务测试市场的周期时间（以天为单位）
    • 按时启动的现有产品/服务改进和扩展项目的百分比
    • 25 岁以下的企业实体员工百分比
    • 至少 55 岁但小于 60 岁的企业实体员工百分比
    • 应付天数
    • 薪酬受利润影响的员工百分比
    • 薪酬受预算与实际差异影响的员工百分比
    • 按预算启动的现有产品/服务扩展项目的百分比
    • 执行流程“定义物流策略”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）”的 FTE 的百分比
    • 直接材料和服务价值占采购总额的百分比
    • 本期归属于直接来源的收入百分比
    • 供应商交付的从码头到库存的周期时间（以小时为单位）
    • 三个报告期前直接来源的收入百分比
    • 从开始设计和开发产品/服务到完成现有产品/服务改进和扩展项目的测试市场产品/服务的周期时间
    • 费用报告例外行项目的百分比
    • 执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比
    • 从开始设计和开发产品/服务到完成新产品/服务开发项目的测试市场产品/服务的周期时间
    • 来自竞争对手的外部创意百分比
    • 制造业的直接劳动力可用性
    • 来自客户/客户的外部想法的百分比
    • 直接人工占“管理物流和仓储”流程组使用的总人工的百分比
    • 在站点级别执行年度关闭的周期时间（以天为单位）
    • 首次无差错的付款百分比
    • 以天为单位对新市场进行财务评估的周期时间
    • 以天为单位对新客户进行财务评估的周期时间
    • 已获得的可用折扣百分比
    • 以天为单位对新产品进行财务评估的周期时间
    • 经评估符合信息政策和标准的数据百分比
    • 作为企业信息资产集中管理的数据百分比
    • 准备财务预测的周期时间（以天为单位）
    • 已定义策略、定义和变更控制责任的数据百分比
    • 百万分之缺陷零件百分比
    • 以天为单位的周期时间来部署使能技术的变化
    • 因填补空缺以外的原因而重新部署的企业实体员工的百分比
    • 至少 25 岁但小于 30 岁的企业实体员工百分比
    • 60 岁或以上的企业实体员工百分比
    • 解决发票错误的周期时间（以天为单位）
    • 至少 35 岁但小于 40 岁的企业实体员工百分比
    • 更新/修改滚动预测的周期时间（以天为单位）
    • 至少 30 岁但小于 35 岁的企业实体员工百分比
    • 至少 45 岁但小于 50 岁的企业实体员工百分比
    • 至少 40 岁但小于 45 岁的企业实体员工百分比
    • 将发票数据输入系统的周期时间（以小时为单位）
    • 下达采购订单的周期时间（以小时为单位）
    • 至少 50 岁但小于 55 岁的企业实体员工的百分比
    • 以电子方式或自动接收的收据百分比
    • 生成期末管理报告的周期时间（以天为单位）
    • 解决调整的周期时间（以天为单位）
    • 通过直接存款获得工资支付的员工百分比
    • 运输设备故障导致的年度加急订单百分比
    • 资本支出计划中预算和批准的资本项目的百分比
    • CEO 和高层领导花在领导力发展上的时间百分比
    • 按时完成的基本建设项目百分比
    • 所有业务部门的通用数据百分比
    • 单位填充率
    • 预测准确度占发货单位的百分比
    • 计划外机器停机时间占计划运行时间的百分比
    • 从互联网订单、WAP 订单、EDI 订单和直接连接到系统的订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 在独立召回测试中可以命名品牌的客户百分比
    • 向家人/朋友推荐产品/服务的客户百分比
    • 上行供应链适应性
    • 每位员工的增值生产力
    • 预测准确性占发货价值的百分比
    • 上行供应链灵活性
    • 使用滑动/相互依赖的代理目标评估的代理 FTE 占所有代理 FTE 的百分比
    • 由于产能或缺货而未履行的销售订单行项目价值占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入的材料和服务价值
    • 具有基于客户细分的服务水平的活跃客户百分比
    • 在座席桌面上弹出信息的 CTI 联系人百分比
    • 新的控制违规行为的百分比
    • 为电子数据交换 (EDI) 设置的客户帐户百分比
    • 北美共享服务中心人力资源服务中心员工流失率
    • 中心 7 每位 2 级员工的通话/查询量
    • 中心 7 每位 2 级员工的交易量
    • 每个中心 7 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 北美共享服务中心的总成本占收入的百分比
    • 北美共享服务中心每 1,000 名员工的门户访问次数
    • 北美共享服务中心的首次联系解决方案
    • 北美共享服务中心的平均回复速度
    • 中心 6 的每位 2 级员工的呼叫/查询量
    • 每个流程 FTE 执行流程组“管理内部控制”的总成本
    • 中心 6 的每位 2 级员工的交易量
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的总成本
    • 每个中心 6 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 中心 4 的每位 2 级员工的交易量
    • 每 1,000 美元收入的总制造成本
    • 每个中心 4 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 中心 3 的每位 2 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 5 的每位 2 级员工的呼叫/查询量
    • 执行流程组“管理内部控制”的总成本占收入的百分比
    • 中心 5 的每位 2 级员工的交易量
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“管理内部控制”的总成本
    • 每个中心 5 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 中心 4 的每位 2 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 3 的每位 2 级员工的交易量
    • 中心 3 的每个 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 中心 2 的每位 2 级员工的呼叫/查询量
    • 每个采购订单行项目执行采购流程组的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行产品开发的总成本
    • 中心 2 的每位 2 级员工的交易量
    • 中心 3 每位员工的自助查询
    • 中心 3 每位员工的自助交易量
    • 每个企业实体员工执行人力资源管理活动的内部成本
    • 中心 5 每位员工的自助查询
    • 中心 5 每位员工的自助交易量
    • 每 1,000 美元收入执行学习管理活动的内部成本
    • 每个业务实体 FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 中心 4 每位员工的自助查询
    • 每 1,000 美元收入执行人力资源管理活动的内部成本
    • 中心 4 每位员工的自助交易量
    • 中心 7 每位员工的自助服务查询
    • 每个企业实体员工执行工资管理活动的内部成本
    • 中心 7 每位员工的自助交易量
    • 中心 6 每位员工的自助查询
    • 每个业务实体员工执行学习管理活动的内部成本
    • 中心 6 每位员工的自助交易量
    • 每 1,000 美元收入执行工资管理活动的内部成本
    • 中心 2 每位员工的自助查询
    • 每个北美共享服务中心招聘/人员配备专家人数的总申请
    • 每个北美共享服务中心请假管理专家人数的公司员工总数
    • 每个北美共享服务中心培训管理专家人数的公司员工总数
    • 高级管理层/执行人员从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）
    • 每个北美共享服务中心劳动力管理专家的公司员工总数
    • 每个北美共享服务中心招聘/人员配备专家人数处理的员工总数
    • 运营人员/办公室工作人员从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）
    • 中心 2 每位员工的自助交易量
    • 总外派成本占持续经营总成本的百分比
    • 中心 1 每位员工的自助查询
    • 中心 1 每位员工的自助交易量
    • 每个北美共享服务中心员工关系专家的公司员工总数
    • 中层管理人员/专家从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）
    • 每个北美共享服务中心招聘/人事专家人数的公司员工总数
    • 每个客户的总服务中心成本（员工 + 退休人员）
    • 中心 1 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 1 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个中心 1 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 每个持续改进人员的公司员工总数
    • 每个人才管理 CoE 人数的公司员工总数
    • 每个人才招聘 CoE 员工总数的公司员工总数
    • 每个 HRIS 员工的公司员工总数
    • 按人力资源总人数计算的客户总数（员工 + 退休人员）
    • 每位员工的公司员工总数和劳资关系 CoE 人数
    • 每个福利 CoE 员工总数的公司员工总数
    • 每个薪酬 CoE 员工总数的公司员工总数
    • 每个第 2 级员工的公司员工总数
    • 每个一级员工的公司员工总数
    • 每个中心 7 员工服务的退休人员人数
    • 中心 7 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 7 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个中心 2 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 中心 1 每位 2 级员工的通话/查询量
    • 每个采购订单执行采购流程组的总成本
    • 中心 1 每位 2 级员工的交易量
    • 每个中心 1 的 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 每个流程组 FTE 执行采购流程组的总成本
    • 中心 6 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 6 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个中心 6 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 中心 5 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 每个中心 7 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 每个中心 4 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 中心 5 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个中心 5 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 中心 4 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 4 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个中心 3 的 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 中心 2 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 2 的每位 1 级员工的交易量
    • 中心 2 的每个 1 级经理/主管的 1 级员工
    • 中心 3 的每位 1 级员工的呼叫/查询量
    • 中心 3 的每位 1 级员工的交易量
    • 每个 FTE 执行流程组“重新部署和退休员工”的业务实体员工数
    • 工资管理中每个 FTE 的企业实体员工人数
    • 每个 FTE 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的业务实体员工数
    • 每个 FTE 执行流程组“奖励和留住员工”的企业实体员工人数
    • 客户流失（或流失）率
    • 每个 FTE 执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的业务实体员工数量
    • 每个 FTE 执行“管理员工发展”和“发展和培训业务实体员工”流程的业务实体员工人数
    • 学习管理中每个 FTE 的企业实体员工人数
    • 人力资源管理中每个 FTE 的企业实体员工人数
    • 从发送发票到收到付款的周期时间（以天为单位）
    • 从收到发票到发送付款的周期时间（以天为单位）
    • 从收到请假请求到确认批准/不批准发给员工的周期时间（以天为单位）
    • 从请求内部转移到完成转移的周期时间（以天为单位）
    • 从接受工作到新员工开始在商定的职位上的周期时间（以天为单位）
    • 生产计划变更导致的年度加急订单百分比
    • 原材料短缺导致的年度加急订单百分比
    • 从批准工作申请到接受工作机会的周期时间（以天为单位）
    • 因运输设备不可用而导致的年度加急订单的百分比
    • 从确定需要雇用新员工到批准工作申请的周期时间（以天为单位）
    • 从制作月度简报到完成月度合并财务报表的日历天周期时间
    • 完成资本项目的周期时间（以天为单位）
    • 将固定资产购买资本化的周期时间（以天为单位）
    • 从制作年度简报到完成合并年度财务报表的周期时间（以天为单位）
    • 完成批准的资本支出计划所需的天数
    • 解决员工申诉所需的周期时间（以天为单位）
    • 审批和安排 T&E 报销的周期时间（以天为单位）
    • 批准资本项目的周期时间（以天为单位）
    • 提供折扣的已开票/开票行项的百分比
    • 来自认证供应商的采购价值百分比
    • 外包给第三方提供商的入站 Web 交易联系人百分比
    • 从人力资源/福利系统截止到工资系统截止日期的工作日周期时间
    • 从通知所需扣押到扣押在工资系统中处理并计划扣留的周期时间（以工作日为单位）
    • 从参与供应商管理的库存计划的供应商处收到的采购材料价值百分比
    • 从工资单系统截止日期到工资单传输日期的工作日周期时间
    • 在支出预算内或预算内考虑的已批准资本项目的百分比
    • 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“执行企业数据和内容管理”
    • 外包给第三方提供商的入站电子邮件联系人百分比
    • 客户发货到交货周期以天为单位
    • 外包给第三方提供商的入站 IVR DTMF 联系人百分比
    • 处理员工退休的周期时间（以天为单位）
    • 外包给第三方提供商的入站传真联系人百分比
    • 外包给第三方提供商的入站实时代理呼叫联系人百分比
    • 从确定需要外派到转移日期的周期时间（以天为单位）
    • 外包给第三方提供商的入站 IVR 语音联系百分比
    • 通过外包给第三方提供商的“其他”渠道的入站联系百分比
    • 从确定需要遣返到转移日期的周期时间（以天为单位）
    • 外包给第三方提供商的网络聊天或即时消息联系人的百分比
    • 在员工截止时间和工资单传输日期之间的工作日周期时间
    • 外包给第三方提供商的入站邮件联系人百分比
    • 其他问题导致的年度加急订单的百分比
    • 运输计划不周导致的年度加急订单百分比
    • 信贷审批周期（天）
    • 从完成年度合并财务报表到发布收益之间的周期时间（以天为单位）
    • 信息技术/系统故障导致的年度加急订单百分比
    • 因延迟交货/运输途中丢失而导致的年度加急订单的百分比
    • 制造设备故障导致的年度加急订单百分比
    • 从完成季度合并财务报表到发布收益之间的周期时间（以天为单位）
    • 从发送发票到运送货物或提供服务之间的周期时间（以天为单位）
    • 网络库存再平衡产生的年度加急订单百分比
    • 由于需求预测不准确而导致的年度加急订单的百分比
    • 以工作日为周期处理时间记录数据并进入工资系统
    • 拥有 20 年或以上任期的企业实体员工百分比
    • 以工作日为单位的周期时间，以反映工资系统中的新员工
    • 任职 15 年或以上的企业实体员工百分比
    • 任期不足 1 年的企业实体员工百分比
    • 拥有 25 年或以上任期的企业实体员工百分比
    • 由以下原因引起的企业实体加急订单总数的百分比：文件错误
    • 任期少于 5 年的企业实体员工百分比
    • 从工资系统中删除终止员工的工作日周期时间
    • 以工作日为单位的周期时间来解决工资单错误
    • 通过数字通信渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 通过电子邮件收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 通过电话收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 通过非数字沟通渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 向您的站点报告业务单位的标准帐户百分比
    • IT 总预算，包括折旧/摊销，占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的系统成本
    • 通过非数字通信渠道收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比
    • 通过数字通信渠道收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比
    • 收到的例行“重新部署和退休员工”查询的百分比
    • 收到的非常规“重新部署和退休员工”查询的百分比
    • 通过面对面收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 收到的例行“奖励和留住员工”询问的百分比
    • 收到的非常规“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比
    • 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“定义企业信息架构”
    • 客户保留率
    • 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“制定信息和内容管理策略”
    • 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“管理信息资源”
    • 盈利的活跃客户百分比
    • 通过电子市场进行交易的活跃客户的百分比
    • 客户订单管理功能的综合人员和系统成本占该功能总成本的百分比
    • 来自员工推荐的新员工百分比
    • 从收到客户订单到完成订单准备的周期时间（以小时为单位）
    • 每个 2 级经理/主管的 2 级员工
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本
    • 每个第 1 层员工的呼叫/查询量
    • 每个业务实体员工执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本
    • 每个一级员工的交易量
    • 每个一级经理/主管的一级员工
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本
    • 每个第 2 层员工的公司员工总数
    • 每个第 2 层员工的通话/查询量
    • 每个第 2 层员工的交易量
    • 每单位体积的服务中心内部总成本
    • 每个新员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本
    • 每笔交易的服务中心内部总成本
    • 每个 HR 管理员人数的公司员工总数
    • 每个 HR 通才人数的公司员工总数
    • 每个 HR 业务合作伙伴总人数的公司员工总数
    • 每个服务中心员工服务的员工人数
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本
    • 每位服务中心员工的电话/查询次数
    • 每个服务中心员工的交易数量
    • 每个企业实体员工执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本
    • 每个领域人力资源人员的公司员工总数
    • 每位员工自助查询
    • 每位员工的自助交易量
    • 每个服务中心员工服务的退休人员数量
    • 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本
    • 收到的非常规“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 执行订单查询的 FTE 数量占“管理销售订单”流程的 FTE 总数的百分比
    • 通过数字通信渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 收到的常规“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 通过电子邮件收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 通过面对面收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 通过电话收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 通过非数字沟通渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比
    • 每个业务实体员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本
    • 每个业务实体员工执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部系统成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部人员成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的材料成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的固定成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的其他成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部间接费用占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的外包成本占总成本的百分比
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的设备成本占总成本的百分比
    • 执行“准备生产/服务交付”过程的总成本占总功能成本的百分比
    • 执行“新产品或修订产品和服务的测试市场”过程的总成本占总功能成本的百分比
    • 执行流程“设计和原型产品和服务”的总成本占总功能成本的百分比
    • 执行“设计和原型产品及服务”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比
    • 执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比
    • 执行流程组“生成和定义新产品/服务理念”的总成本占总功能成本的百分比
    • 执行过程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本占总功能成本的百分比
    • 执行“准备生产/服务交付”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比
    • 执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比
    • 每 10 亿美元收入中流程组“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”的 IT FTE 数量
    • 执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比
    • 初级产品后续产品世代之间的平均交货时间（以月为单位）
    • 采用“为供应链设计”理念设计的产品百分比
    • 执行流程组“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”的业务实体 IT FTE 百分比
    • 每个制造员工的工厂出货价值
    • 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的间接成本和其他成本
    • 每名员工支付的执行流程“报告时间”的间接费用和其他成本
    • 执行每个员工支付的“报告时间”流程的外包成本
    • 库存缩减价值占销货成本 (COGS) 的百分比
    • 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“管理薪酬”的间接成本和其他成本
    • 执行流程的间接费用和其他成本“管理薪酬”每位员工支付
    • 百万分之平均缺陷数
    • 已完成六西格码培训的制造业劳动力百分比
    • 过去三年活跃原材料/SKU 数量的增长或下降
    • 过去三年活跃成品/SKU 数量的增长或下降
    • 主要产品线通用零件的百分比
    • 基于通用开发平台的产品百分比
    • 报废和返工成本占销售成本 (COGS) 的百分比
    • 与产品购买相关的追加销售/交叉销售服务产生的年总收入百分比
    • 有可能被回收和再循环的初级产品的百分比（按重量计）
    • 由回收材料制成的初级产品的百分比（按重量计）
    • 每 1,000 美元收入中质量差的年度总成本
    • 每 1,000 美元收入的新产品/服务开发的总基础设施成本
    • 执行“开发和管理产品和服务”功能的可变成本占总成本的百分比
    • 执行流程“订购材料和服务”的间接成本占总流程成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的 FTE 数量（包括外部）
    • 执行流程“订购材料和服务”的外包成本占总流程成本的百分比
    • 执行流程“订购材料和服务”的其他成本占总流程成本的百分比
    • 执行“评估和开发供应商”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比
    • 执行流程“订购材料和服务”的总成本占采购流程组总成本的百分比
    • 执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比
    • 执行流程“订购材料和服务”的系统成本占总流程成本的百分比
    • 执行流程“订购材料和服务”的人员成本占总流程成本的百分比
    • 现有产品/服务改进和扩展项目的平均盈利时间（以月为单位）
    • 新产品/服务开发项目的平均盈利时间（以月为单位）
    • 每个采购订单的交易金额
    • 为已定义数据内容源的用户设置简单技术界面的平均时间（以周为单位）
    • 所有产品的平均上市时间（包括产品改进和扩展）
    • 为已定义数据内容源的用户设置中等技术界面的平均时间（以周为单位）
    • 执行流程“管理销售订单”的间接费用占执行流程总成本的百分比
    • 为已定义数据内容源的用户设置复杂技术界面的平均时间（以周为单位）
    • 执行流程组“管理业务弹性和风险”的间接成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 工作日 HR/Benefits 系统对员工数据更改、新员工和工资发放期间的终止开放
    • 呼叫代理可用率
    • 呼叫座席占用率
    • 呼叫座席利用率
    • 每个已计费的订单项的平均值
    • 桥接率
    • 通过数字通信渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 通过电子邮件收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 收到的非常规“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 通过电话收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 收到的常规“管理员工信息”查询的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行固定资产周期的总成本
    • 收到的非常规“管理员工信息”查询的百分比
    • 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 通过电子邮件收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 通过非数字沟通渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 通过面对面收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 每张已处理发票执行“处理应付账款 (AP)”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入的 IT 开发和维护总成本，包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入的 IT 运营总成本，包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入的 IT 规划和管理总成本，包括折旧/摊销
    • 收到的例行“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 每 1,000 美元收入的新产品/服务开发机会成本
    • 通过数字通信渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比
    • 每个新产品/服务机会的新产品/服务开发机会成本
    • 市场份额
    • 每个 FTE 执行流程组“培养和咨询员工”的企业实体员工人数
    • 每 1,000 美元总收入返回供应商的成本
    • 每 1,000 美元总收入的采购成本
    • 客户钱包份额
    • 每 1,000 美元总收入的交付成本
    • 通过面对面收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 执行流程组“流程工资单”的总成本占收入的百分比
    • 通过电话收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 通过非数字通信渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比
    • 执行订单输入/订单处理的 FTE 数量占“管理销售订单”流程的 FTE 总数的百分比
    • 联络中心系统执行流程“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”每 1,000 美元收入的成本
    • 完美的订单表现
    • 联络中心系统执行流程“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”每个活跃客户的成本
    • 在过去三年中，您的组织因收购而获得的收入增长百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接费用
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的集中管理系统成本
    • 间接费用占销货成本的百分比
    • 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的集中管理系统成本
    • 过去三个报告期息税折旧摊销前利润复合年增长率
    • 近三个报告期研发费用年复合增长率
    • 近三个报告期收入年复合增长率
    • 支付错误占总工资支出的百分比
    • 每 1,000 美元收入的应付账款
    • 联络中心系统执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的成本
    • 执行“管理信息技术”职能的 FTE 中作为外部服务提供商的百分比
    • 总销售额预测的百分比误差
    • 每个产品/服务改进机会的现有产品/服务改进机会的成本
    • 人员成本预测的百分比误差
    • 过去三个报告期的研发成本增长百分比
    • 过去三个报告期的 EBITDA 增长百分比
    • 第一次无错处理的日记账分录项目的百分比
    • 从前十名供应商处采购的商品和服务总价值的百分比
    • 库存成本预测的百分比误差
    • 过去三年企业实体毛利率的百分比变化
    • 损坏产品成本占销售额的百分比
    • 来自内部资源的新想法开发百分比
    • 每 1,000 美元收入的现有产品/服务扩展机会成本
    • 企业对消费者的入站联系占总入站联系的百分比
    • 企业对企业入站联系占总入站联系的百分比
    • 每个产品/服务扩展机会的现有产品/服务扩展机会成本
    • 首次无误处理的收据总数百分比
    • 每 1,000 美元收入的现有产品/服务改进机会成本
    • “管理信息资源”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 执行流程组“管理信息技术业务”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的间接费用
    • 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接费用
    • 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接成本占执行流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的间接费用
    • 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的间接费用
    • “执行企业数据和内容管理”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“流程工资税”流程的间接成本和其他成本
    • 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的间接费用和其他成本
    • 每个中心 1 名员工服务的退休人员数量
    • 每个中心服务的员工人数 1 名员工
    • 每个中心 1 名员工的电话/查询次数
    • 每个中心 1 名员工的交易数量
    • 每个中心 2 名员工服务的员工人数
    • 每个中心 2 员工的电话/查询次数
    • 每个中心 2 员工的交易数量
    • 退休雇员中的有偿雇员百分比
    • 非豁免雇员的有偿雇员百分比
    • 每月支付工资的员工百分比
    • 半月支付的有薪雇员百分比
    • 每两周支付一次的带薪员工百分比
    • 每周领薪的受薪员工百分比
    • 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的外包成本
    • 工资单查询的首次联系解决率
    • 包括扣发工资在内的工资支出百分比
    • 非按月、半月、双周或每周支付的有偿员工百分比
    • 免税雇员的有偿雇员百分比
    • 每个中心 5 员工的电话/查询次数
    • 每个中心 6 员工的电话/查询次数
    • 每个中心 6 员工的交易数量
    • 每个中心 5 员工服务的退休人员数量
    • 每个中心 5 名员工服务的员工人数
    • 每个 Center 7 员工的电话/查询次数
    • 每个 Center 7 员工的交易数量
    • 每个中心 6 员工服务的退休人员数量
    • 每个中心 6 名员工服务的员工人数
    • 每个中心 7 名员工服务的员工人数
    • 每个中心 3 名员工服务的员工人数
    • 每个中心 3 员工的电话/查询次数
    • 每个中心 3 员工的交易数量
    • 每个中心 2 员工服务的退休人员人数
    • 每个中心 4 名员工服务的员工人数
    • 每个中心 4 员工的电话/查询次数
    • 每个中心 4 名员工的交易数量
    • 每个中心 3 员工服务的退休人员数量
    • 每个中心 5 名员工的交易数量
    • 每个中心 4 员工服务的退休人员数量
    • “执行资本规划和项目批准”流程中每个 FTE 批准的资本项目数
    • 每 100,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的间接费用和其他成本
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的间接费用和其他成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的外包成本
    • 每个 FTE 执行“执行计划/预算/预测”流程的预算项目数
    • 每 1,000 美元收入的年度总运营费用
    • 每 1,000 美元收入的总年费收入
    • 每 1,000 美元收入的年度非利息支出总额
    • 每 1,000 美元收入的管理资产总值
    • 非常规“重新部署和退休员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 非常规“奖励和留住员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 新产品/服务开发项目的 FTE 平均团队规模
    • 非常规“培养和咨询员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 例行“培养和咨询员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 每 10 亿美元收入中新产品/服务开发项目的 FTE 平均团队规模
    • 每 1,000 美元收入执行“管理政策和程序”流程的外包成本
    • 从每 1,000 美元收入的现有产品/服务改进项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本
    • 从每 1,000 美元收入的现有产品/服务扩展项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本
    • 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的现有产品/服务改进和扩展的平均项目成本
    • 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的外包成本
    • 初级产品计划期间的生产进度完成情况
    • 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的外包成本
    • 从设计和开发产品/服务流程到现有产品/服务扩展项目的支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的外包成本
    • 每年检测到的信息架构异常的平均百分比变化
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的外包成本
    • 应用程序开发和维护项目的计划投资回报 (ROI) 百分比
    • 每 10 亿美元收入中现有产品/服务改进项目的 FTE 平均团队规模
    • 现有产品/服务改进项目的 FTE 平均团队规模
    • 现有产品/服务扩展项目的 FTE 平均团队规模
    • 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的新产品/服务开发的平均项目成本
    • 每 10 亿美元收入的现有产品/服务扩展项目的 FTE 平均团队规模
    • 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的外包成本
    • 从每 1,000 美元收入的新产品/服务开发项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的外包成本
    • “定义企业信息架构”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的人员成本
    • 解决服务承诺中断的平均时间（以小时为单位）
    • 执行流程的人员成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比
    • 解决最高优先级应用程序中断/修复问题的平均时间（以小时为单位）（当年）
    • 对本年度最高优先级问题作出响应的平均时间（以小时为单位）
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程应付账款”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的间接费用
    • 创建企业信息管理战略计划的平均时间（以周为单位）
    • 执行每 1,000 美元采购的“处理应付账款 (AP)”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的人员成本
    • 客户订单管理职能的间接费用占职能总成本的百分比
    • 过去三年品牌表现的相对变化
    • 通过对高级管理人员/执行人员的培训，弥合已确定的技能或能力差距的平均天数
    • 平均座位利用率
    • “执行企业数据和内容管理”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 座席队列呼叫的平均应答速度（以秒为单位）
    • 采购材料的平均供应商提前期（天）
    • 流程组“重新部署和退休员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比
    • 商业实体代理的平均任期（以月为单位）
    • 未偿付款天数占标准付款天数的比例
    • 执行每个固定资产交易的“执行固定资产会计”过程的人员成本
    • 完成临时信息请求的平均天数
    • 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的人员成本
    • 通过对运营人员/办公室员工进行培训来弥补已确定的技能或能力差距的平均天数
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的人员成本
    • 通过对中层管理人员/专家员工的培训，弥合已确定的技能或能力差距的平均天数
    • 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的间接成本
    • 更改生产环境的平均时间（以周为单位）
    • 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 满足中等信息需求的平均时间（以周为单位）
    • “制定信息和内容管理策略”流程的间接成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • “开发和管理 IT 客户关系”流程组的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 满足简单信息需求的平均时间（以周为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的间接费用
    • 将新版本部署到生产环境的平均时间（以周为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的间接费用
    • 执行流程组“提供和支持信息技术服务”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 满足复杂信息需求的平均时间（以周为单位）
    • 执行流程组“部署信息技术解决方案”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • “管理信息资源”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行流程“管理销售订单”的外包成本占执行流程总成本的百分比
    • 每 100,000 美元收入的流程组“管理业务弹性和风险”的外包成本，包括折旧/摊销
    • “管理信息资源”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的人员成本
    • “管理信息技术业务”流程组的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的人员成本
    • “执行企业数据和内容管理”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的人员成本
    • “定义企业信息架构”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • “管理业务弹性和风险”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 100,000 美元收入的流程组“部署信息技术解决方案”的外包成本，包括折旧/摊销
    • 流程组“提供和支持信息技术服务”的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入
    • 执行流程“管理销售订单”的人员成本占执行流程的总成本的百分比
    • 每个客户服务 FTE 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本
    • “开发和管理信息技术客户关系”流程组的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理销售订单”的人员成本
    • 每 100,000 美元收入的流程组“开发和维护信息技术解决方案”的外包成本，包括折旧/摊销
    • “制定信息和内容管理策略”流程的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的人员成本
    • 通过 IVR 语音收到的每个呼叫执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 通过 IVR DTMF 收到的每个呼入电话执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 中层管理人员或专家的平均工资，包括基本工资、加班费和可变工资
    • 每个网络交易联系人执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的人员成本
    • “管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的外包成本占执行流程总成本的百分比
    • 平均工资，包括基本工资、加班费和运营人员或办公室工作人员的可变工资
    • 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的人员成本
    • “管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的外包成本占执行流程总成本的百分比
    • 高级管理人员或高管的平均工资，包括基本工资、加班费和可变工资
    • 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的人员成本
    • 流程组“奖励和留住员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比
    • “管理信息技术业务”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 例行“重新部署和退休员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 例行“奖励和留住员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 非常规“管理员工信息”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本占流程总成本的百分比
    • 非常规“招聘、采购和选择员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 例行“管理员工信息”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 例行“招聘、采购和选择员工”查询的响应时间（以小时为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的人员成本
    • 流程组“招聘、采购和选择员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比
    • 固定资产回报
    • 每个呼叫联系人执行“管理销售订单”、“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“计划和管理入站物料流”的人员成本
    • 每英里运输成本
    • 执行“制定采购策略”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“操作出站运输”的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“操作仓储”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的人员成本
    • 通过非数字渠道（如面对面、电话、传真、邮寄）收到的销售订单百分比
    • “制定信息和内容管理策略”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“流程工资税”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的人员成本
    • 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的人员成本
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的总内部成本
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • “管理物流和仓储”流程组的总成本占持续运营成本的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理物流和仓储”流程组的 FTE 数量
    • 执行流程组“管理物流和仓储”的 FTE 数量占业务实体 FTE 总数的百分比
    • 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的其他成本
    • 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的间接费用
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的总内部成本
    • 基于活动的成本核算占成本基础的百分比
    • 每 100,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的系统成本
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行资本规划和项目批准”的人员成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的总内部成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的总内部成本
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的总成本
    • 每 100,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的间接费用和其他成本
    • 每 100,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的间接费用和其他成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“制定采购策略”的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“评估和开发供应商”的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“选择供应商并制定/维护合同”的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“订购材料和服务”的总成本
    • 每个“订单材料/服务”FTE 处理的采购申请行项目数
    • 每个采购流程组 FTE 业务实体收到的项目数
    • 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的外包成本
    • 活跃供应商的独特供应商百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“订购材料和服务”的人员成本
    • 每个业务实体 FTE 的总 IT 运营成本，不包括折旧/摊销
    • 每个 IT 功能 FTE 的总 IT 成本，不包括折旧/摊销
    • 每个业务实体 FTE 的总 IT 成本，不包括折旧/摊销
    • 在收到发票后执行收货的货物采购百分比
    • 收到货物或服务的采购订单百分比
    • 在 IT 组织之外做出关键决策的 IT 采购百分比
    • 每 1,000 美元收入的 IT 外包总成本，不包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入的总 IT 成本，不包括折旧/摊销
    • 每个业务实体 FTE 的总 IT 资本成本，不包括折旧/摊销
    • “管理企业信息”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • “开发和管理 IT 客户关系”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”流程组的总成本，不包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入的 IT 规划和管理总成本，不包括折旧/摊销
    • “开发和维护信息技术解决方案”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • “部署信息技术解决方案”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入的流程组“提供和支持信息技术服务”的总成本，不包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入的“管理 IT 业务”流程组的总成本，不包括折旧/摊销
    • 现有产品/服务扩展项目的平均设计和开发时间
    • 现有产品/服务改进项目的平均设计和开发时间
    • 天数未完待续
    • 从收到销售订单到通知制造/物流时间的周期时间（以小时为单位）
    • 启动、批准和发送电汇的周期时间（以小时为单位）
    • 以小时为单位核对单个银行账户的周期时间
    • “管理信息资源”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 新产品/服务开发项目的平均设计和开发时间
    • 所有产品的平均设计周期天数
    • 中层管理人员或专家的平均满负荷工资
    • 操作人员或办公室工作人员的平均满负荷工资
    • 高级管理人员或高管的平均满载工资
    • 为现有产品/服务扩展项目平均产生新想法的时间
    • 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的其他成本
    • 从识别风险变化到风险管理政策和程序的变化完成并准备好由业务实体部署/沟通/实施的周期时间（包括周末）
    • 每 1,000 美元收入的流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的其他成本
    • 维护和支持每个致力于活动的临时工作人员/承包商的学习管理系统的成本
    • 版本介绍造成的计划外中断的百分比
    • 解决联络中心或类似远程协助渠道的售后服务请求的平均成本
    • 中层管理人员/专家内部候选人填补的空缺百分比
    • 解决客户自助渠道服务售后服务请求的平均成本
    • “定义企业信息架构”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 解决现场访问服务售后服务请求的平均成本
    • 被误导的转接电话的百分比
    • 客户订单管理功能的其他成本占该功能总成本的百分比
    • 变更请求造成的计划外中断的百分比
    • 每个临时工作人员/承包商的临时工作人员/承包商的人事费用
    • 平均呼叫处理时间（以秒为单位）
    • 执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比
    • 维护和支持每个致力于活动的员工的学习管理系统的成本
    • 通过其他渠道开发的培训计划的百分比
    • 通过新渠道收到的订单的每个销售订单的平均成本
    • 通过与外部专家合作开发的培训计划百分比
    • 通过传统渠道收到的订单的每个销售订单的平均成本
    • 其他占风险评估成本的百分比
    • 完成年度预算的周期时间（以天为单位）
    • 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的其他成本
    • 完成每月合并财务报表的周期时间（以天为单位）
    • “管理业务弹性和风险”流程组的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 生成完整和正确的计费数据的周期时间（以天为单位）
    • 执行“管理销售订单”流程的其他成本占流程总成本的百分比
    • 流程组“开发和管理信息技术客户关系”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 流程组“开发和维护信息技术解决方案”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 处理工资单的工作日周期时间
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的其他成本
    • “制定信息和内容管理策略”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 从收到发票到批准并安排付款的周期时间（以天为单位）
    • 流程组“部署信息技术解决方案”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 从发现控制违规到违规被报告/传达给控制或流程所有者的周期时间（包括周末）
    • 流程组“提供和支持信息技术服务”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 从报告控制违规到完成调查并制定补救步骤/控制变更的周期时间（以天为单位）
    • 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的人员成本
    • 一个产品系列内的平均月销售预测误差
    • “定义企业信息架构”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每个员工的学习天数
    • 现有产品/服务改进项目的平均产生新想法的时间
    • 外部顾问占风险评估成本的百分比
    • 每 1,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的人员成本
    • 客户订单管理职能的外包成本占职能总成本的百分比
    • 新产品/服务开发项目的平均产生新想法的时间
    • 每 1,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务战略”的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的外包成本
    • 新产品/服务开发项目与预算的平均百分比差异
    • 每位员工每年的休假天数
    • 每 1,000 美元收入执行流程“管理和处理收款”的外包成本
    • 现有产品/服务扩展项目与预算的平均百分比差异
    • 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的外包成本
    • “开发和管理 IT 客户关系”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 现有产品/服务改进项目与预算的平均百分比差异
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的外包成本
    • 每张发票的平均行项目数
    • 每 1,000 美元收入执行流程“管理和流程调整/扣除”的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的外包成本
    • 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的外包成本
    • 每名中层管理人员/专家员工的学习天数
    • 流程组“提供和支持信息技术服务”的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的外包成本
    • “部署信息技术解决方案”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每名操作人员/办公室员工的学习天数
    • 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的外包成本
    • 每位高级管理人员/执行员工的学习天数
    • 过去三个报告期的收入增长
    • 完美状态率
    • “管理信息技术业务”流程组的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的其他成本
    • 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的其他成本
    • “执行企业数据和内容管理”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销
    • 特立独行采购占总采购量的百分比
    • 参加管理发展计划的员工百分比
    • 过去三个报告期内按时交付的销售订单百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程费用报销”的人员成本
    • 客户订单管理职能的人员成本占职能总成本的百分比
    • 执行每个入站联系人的“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本
    • 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本占执行流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本
    • 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的其他成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的人员成本
    • 每 10 亿美元收入中企业组合中的应用程序数量
    • 用于支持的应用程序开发和支持 FTE 的百分比
    • 用于开发的应用程序开发和支持 FTE 的百分比
    • 声称对 IT 帮助台感到满意的受访者百分比
    • 每 1,000 个功能点的增强和新开发的平均生产缺陷数
    • 每个应用程序支持 FTE 交付的平均功能点数
    • 每个应用程序开发 FTE 交付的平均功能点数
    • 主要新服务或增强服务实现收支平衡的平均周期时间（以月为单位）
    • 响应最高优先级问题的平均时间（以分钟为单位）（当年）
    • 解决最高优先级问题的平均时间（以分钟为单位）（当年）
    • 应用程序开发和维护项目的平均进度差异
    • 操作人员/办公室工作人员自愿终止占自愿终止总数的百分比
    • 外籍劳动力的百分比
    • 由于引入新软件版本而导致的计划外中断的百分比
    • 由于变更请求导致基础设施变更实施而导致的计划外中断的百分比
    • 新交易账户收入占手续费收入的百分比
    • 净收入加利息占总资产的百分比
    • 非利息费用占总资产的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行收入核算”的总成本
    • 由内部候选人填补的空缺百分比
    • 高级管理人员/执行人员内部候选人填补的空缺百分比
    • 供应商认证采购材料的价值百分比
    • 每千桶吞吐量执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 每千桶吞吐量执行“记录收货”流程的 FTE 数量
    • 每千英里管道执行“收货记录”流程的 FTE 数量
    • 每千总运营生产井执行“收货记录”流程的 FTE 数量
    • 每百万桶石油当量 (BOE) 执行“记录收货”流程的 FTE 数量
    • 每千桶吞吐量执行“记录收货”流程的总成本
    • 每英里管道执行“记录收货”流程的总成本
    • 每口总运营生产井执行“记录收货”过程的总成本
    • 每千桶油当量 (BOE) 净产量执行“记录收货”过程的总成本
    • 每英里管道执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 每个总运营生产井执行“订购材料和服务”过程的总成本
    • 每百万桶油当量 (BOE) 执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每桶吞吐量的采购总值
    • 每英里管道的总采购价值（以百万计）
    • 每口生产井的总采购价值（以百万计）
    • 每千桶石油当量 (BOE) 执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 每千桶吞吐量执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每千英里管道执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每千总生产井执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每桶净石油当量 (BOE) 的采购总值
    • 由于收货问题或价格/数量差异而冻结的发票百分比
    • 在收到发票后执行收据的服务购买百分比
    • 每千英里管道执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量
    • 每千总运营生产井执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量
    • 每英里管道执行流程“应付账款”的总成本
    • 每口总运营生产井执行“流程应付账款”流程的总成本
    • 每千桶石油当量 (BOE) 执行流程“流程应付账款”的总成本
    • 每千桶吞吐量执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量
    • 应用程序开发和维护项目的平均 IT 预算差异
    • 每千桶吞吐量执行“流程应付账款”流程的总成本
    • 每百万桶油当量 (BOE) 净产量执行流程“流程应付账款”的 FTE 数量
    • 执行流程组“重新部署和退休员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比
    • 物流人员流动率
    • 执行流程组“奖励和留住员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比
    • 每个执行“订单材料和服务”流程的 FTE 处理的采购订单行项目数
    • 执行 HR 职能的人员成本占 HR 职能总成本的百分比
    • 每个执行“订购材料和服务”流程的 FTE 处理的采购订单数量
    • 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比
    • 每个执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 处理的收据数量
    • 执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入产生的产品/服务改进数量
    • 执行流程组“重新部署和退休员工”的间接费用占执行流程组总成本的百分比
    • 执行流程的间接成本“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”占执行流程总成本的百分比
    • 每 1,000 美元收入产生的产品/服务扩展数量
    • 每次产生新产品/服务创意 FTE 产生的产品/服务改进数量
    • 执行流程组“奖励和留住员工”的间接成本占执行流程组总成本的百分比
    • 执行 HR 职能的间接费用占执行该职能的总成本的百分比
    • 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的间接费用占执行流程组总成本的百分比
    • 每次生成新产品/服务创意 FTE 生成的产品/服务扩展数量
    • 执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的间接成本占执行流程总成本的百分比
    • 执行 HR 职能的系统成本占 HR 职能总成本的百分比
    • 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比
    • 执行流程“管理员工发展”和“开发和培训员工”的系统成本占执行流程总成本的百分比
    • 执行流程“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”的系统成本占执行流程总成本的百分比
    • 执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比
    • 执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比
    • 原材料库存周转
    • 每个企业实体员工的每月例行“培养和咨询员工”查询次数
    • 执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比
    • 每个 FTE 执行“产生新产品/服务创意”阶段的新产品/服务开发概念的数量
    • 座席时间表遵守情况
    • 每 100,000 美元收入中作为新产品/服务开发的预设计阶段的概念数量
    • 代理自愿离职率
    • 集中管理系统执行每个入站联系人“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的成本
    • 运营工人/办公室员工新员工占新员工总数的百分比
    • 符合商定质量的门票和交易占 ITIS 门票和交易总量的百分比
    • 符合商定质量的票证和交易占业务流程服务票证和交易总量的百分比
    • 实际生产率占最大产能的百分比
    • 高级管理人员/执行人员新员工占新员工总数的百分比
    • 工单和交易会议商定的周转时间占业务流程服务的工单和交易总数的百分比
    • 符合商定质量的票证和交易占生产支持票证和交易总量的百分比
    • 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 的新员工数量
    • 门票和交易会议商定的周转时间占生产支持门票和交易总数的百分比
    • 票务和交易会议商定的周转时间占 ITIS 总票务和交易的百分比
    • 代理非自愿离职率
    • 通过非传统提交方式进行的采购总额的百分比（不涉及买方或采购代理处理交易）
    • 新员工占企业实体员工总数的百分比
    • 中层管理人员/专家新员工占新员工总数的百分比
    • 实际资本支出占前两年预算资本支出的百分比
    • 仓位利用率
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“采购材料和服务”的总成本
    • 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：单个采购订单
    • 每个 HR 职能 FTE 的中层管理人员/专家员工人数
    • 执行采购流程组的总成本占收入的百分比
    • 在以下采购安排类型中分配的采购总额的百分比：一揽子/合同订单
    • 销售订单准确记录率
    • 执行流程组“流程工资单”的每个 FTE 的手动支票/付款数量
    • 在过去三个报告期内每 10 亿美元收入中推出的新业务数量
    • 过去三个报告期内每 1 亿美元研发支出推出的新企业数量
    • 每 1,000 美元采购执行过程组“采购材料和服务”的总成本
    • 以下提交方式中分配的采购总额百分比：其他
    • 实际资本支出占前一年预算资本支出的百分比
    • 最近一年的实际资本支出占预算资本支出的百分比
    • 每个执行“管理薪酬”流程的 FTE 处理的工资支付数量
    • 执行流程组“重新部署和退休员工”的其他成本占执行流程组总成本的百分比
    • 与工资相关的查询数量占工资支出的百分比
    • 每个 FTE 执行流程组“流程工资单”的工资单查询数
    • 执行人力资源职能的外包成本占人力资源职能总成本的百分比
    • 每 1,000 名员工的主要控制数量
    • 每个企业实体员工的每月非常规“重新部署和退休员工”查询次数
    • 每个企业实体员工的每月非常规“招聘、来源和选择员工”查询的数量
    • 第一次无错误处理的时间记录百分比
    • 每个 HR 职能 FTE 的运营人员/办公室员工人数
    • 流程的其他成本“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”占执行流程的总成本的百分比
    • 每个企业实体员工每月非常规“奖励和留住员工”查询的数量
    • 返回到员工/字段以进行验证和/或更正的时间记录百分比
    • 执行流程“管理员工发展”和“开发和培训员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比
    • 每个企业实体员工的每月非常规“管理员工信息”查询次数
    • 每个企业实体员工的每月非常规“培养和咨询员工”查询次数
    • 执行流程组“奖励和留住员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比
    • 从设计和开发产品/服务流程开始到支持产品制造或服务交付流程，每个 FTE 涉及的新产品/服务开发项目数量
    • 每 10 亿美元收入的新产品/服务开发项目数量
    • 营销预算占收入的百分比
    • 研发预算（R&D）占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入产生的新产品/服务机会数量
    • 销售预算占收入的百分比
    • 执行 HR 职能的其他成本占执行该职能的总成本的百分比
    • 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比
    • 在以下提交方法中分配的采购总额百分比：电子数据交换
    • 每个执行“报告时间”流程的 FTE 处理的时间记录数
    • 去年员工使用现有沟通渠道报告每 1,000 名员工涉嫌不当行为的次数
    • 以下提交方式中分配的采购总额百分比：传真
    • 作废支票/付款的数量占工资支出的百分比
    • 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：补货/供应商管理发明人
    • 执行“管理销售订单”流程的每个 FTE 的销售订单数量
    • 通过 EDI 放置的总销售订单行项目的百分比
    • 每个 HR 职能 FTE 的高级管理人员/执行员工人数
    • 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：其他
    • 实现的面向服务架构服务的数量
    • 每个“流程费用报销”FTE 的 T&E 支出数
    • 订单行填充率
    • 外部开发的培训计划百分比
    • 内部开发的培训计划的百分比
    • 每名高级管理人员或执行员工的基本工资
    • 以下提交方法中分配的采购总额百分比：无线应用协议
    • 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统硬件成本
    • 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统软件成本
    • 订单完成率
    • 每位参加课堂或电子学习培训的员工的学习管理系统升级和维护成本
    • 本年度应用程序中断/修复请求的平均积压
    • 在国外购买的直接材料和服务的总价值百分比
    • 每个中层管理人员或专业员工的基本工资
    • 每名操作人员或办公室员工的基本工资
    • 以下提交方式中分配的采购总额百分比：电话
    • 运营人员/办公室人员占企业实体员工总数的百分比
    • 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统咨询/第三方成本
    • 在以下提交方式中分配的购买总价值百分比：互联网
    • 自愿终止占企业实体员工总数的百分比
    • 执行“管理供应商”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比
    • 学习管理系统的总成本占执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的系统成本的百分比
    • 资产周转
    • 学习管理系统的总成本占执行人力资源职能总成本的百分比
    • 以下提交方式中分配的采购总额百分比：邮件
    • 执行流程“操作外向运输”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）的 FTE 的百分比
    • 执行流程“操作仓储”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”的 FTE 的百分比（不包括“管理退货；管理逆向物流）
    • 平均代理工资
    • 由于缺乏生产能力/缺货而未完成的销售订单百分比
    • 包含在总拥有成本模型中的材料和服务采购总价值的百分比
    • 未进行物料和数量验证的收货总数百分比
    • 采购和接受未通过检验的项目总数的百分比（来料质量）
    • 由于缺乏生产能力/缺货而未履行的总销售订单行项目的百分比
    • 分配给流程组“部署信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每个企业实体员工的每月例行“招聘、来源和选择员工”查询数量
    • 分配给流程组“开发和管理 IT 客户关系”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每个企业实体员工的每月例行“管理员工信息”查询次数
    • 分配给“开发和维护信息技术解决方案”流程组的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每个企业实体员工的每月例行“奖励和留住员工”查询次数
    • 分配给流程组“管理企业信息”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每个企业实体员工的每月例行“重新部署和退休员工”查询数量
    • 分配给流程组“管理业务弹性和风险”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 分配给流程组“管理信息技术业务”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每个 FTE 执行“管理销售订单”流程的销售订单行项目数
    • 制造业使用的总劳动力百分比被归类为直接劳动力
    • 拥有活跃网络帐户的活跃客户百分比
    • 流程组“流程工资单”的总成本占持续运营成本的百分比
    • 分配给 IT 运营的 IT 总成本（包括折旧/摊销）的百分比
    • 转接呼叫占总呼入呼叫的百分比
    • 分配给 IT 规划和管理的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 分配给 IT 开发和维护的 IT 总成本（包括折旧/摊销）的百分比
    • 分配给流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销
    • 每 10 亿美元收入中执行 HR 职能的 FTE 数量
    • 每个“重新部署和退休员工”FTE 的内部员工人数
    • 作为满载发货的一部分发货的销售订单百分比
    • 根据客户要求安排的销售订单百分比
    • 每 100 万美元 T&E 支出执行“流程费用报销”流程的 FTE 数量
    • 完全从主要采购地点完成的销售订单百分比
    • 无需人工干预即可创建、修改或履行的销售订单百分比
    • 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 处理的发票数量
    • 非自愿终止占企业实体员工总数的百分比
    • 每个 IT 职能 FTE 由 IT 职能服务的最终用户数量
    • 每 10 亿美元收入中“定义企业信息架构”流程的 IT FTE 数量
    • 每个执行“发票客户”流程的 FTE 处理的发票行项目数
    • 每个执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 处理的发票行项目数
    • 每 1,000 美元购买的发票行项目数
    • 每个执行“发票客户”流程的 FTE 处理的发票数量
    • 每个收据的发票行项目数
    • 每位员工执行流程“报告时间”的总成本
    • 无需人工干预即可创建、修改或履行的销售订单行项目百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“奖励和留住员工”的总成本
    • 通过门户交易的销售订单百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“运营仓储”流程的 FTE 数量
    • 每个处理时间记录执行流程“报告时间”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“定义物流战略”流程的 FTE 数量
    • 执行每位员工支付的“流程工资税”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“运营出境运输”流程的 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程“处理工资税”的总成本
    • 按时交付的销售订单行项目百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理物流和仓储”流程组（不包括“管理退货；管理逆向物流”）的 FTE 数量
    • 通过 Internet 下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 通过 WAP 首次下订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 每 10 亿美元采购执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 数量
    • 每个 T&E 支出执行流程“流程费用报销”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“计划和调整供应链资源”的 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“重新部署和退休员工”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行 IT 流程的 FTE 数量
    • 按时交付的销售订单百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本
    • 通过新（如数字/电子）渠道收到的销售订单百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“计划和管理入站物料流”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中产品开发阶段的 FTE 数量
    • 客户在首次下订单后更改的销售订单百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本
    • 外部的面向服务架构服务的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“部署信息技术解决方案”的 IT FTE 数量
    • 每个业务实体员工执行流程组“重新部署和退休员工”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中“制定信息和内容管理战略”流程的 IT FTE 数量
    • 每个业务实体员工执行流程组“奖励和留住员工”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“开发和维护信息技术解决方案”流程组的 IT FTE 数量
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“流程工资单”的总成本
    • 每个工资单查询执行流程组“流程工资单”的总成本
    • 执行每个员工支付的流程组“流程工资单”的总成本
    • 参加管理发展计划的高级管理人员/执行人员的百分比
    • 每次手动检查/付款执行流程组“流程工资单”的总成本
    • 每个业务实体员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本
    • 收到订单后 24 小时内全部交付的库存订单发货百分比
    • 射频跟踪的 SKU 百分比
    • 每个新员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本
    • 执行采购流程组的总成本占销货成本 (COGS) 的百分比
    • 每个 FTE 执行“执行一般会计”流程的日记账分录行项目数
    • 每 10 亿美元收入中“管理信息技术业务”流程组的 IT FTE 数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行一般会计”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中“执行企业数据和内容管理”流程的 IT FTE 数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的总成本
    • 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：采购卡
    • 每个销售订单行项目执行“管理销售订单”流程的总成本
    • 每个固定资产会计 FTE 的固定资产交易的日记帐分录行项目数
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理企业信息”的 IT FTE 数量
    • 每个日记帐分录行项目执行“执行一般会计”流程的总成本
    • 使用现金垫款支付的总 T&E 支出的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“开发和管理信息技术客户关系”流程组的 IT FTE 数量
    • 承担至少一项创新目标的员工百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中“管理信息资源”流程的 IT FTE 数量
    • 供应商准时交货的百分比
    • 原始请求日期收到的供应商订单百分比（准时）
    • 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中流程组“管理业务弹性”的 IT FTE 数量
    • 支持退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目的产品制造或服务交付的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理企业信息”的总成本，包括折旧/摊销
    • 过去 3 年由内部晋升填补的高级管理/执行职位百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的总成本
    • 高级管理人员/高管自愿离职占自愿离职总数的百分比
    • 接受正式绩效评估的高级管理人员/执行人员的百分比
    • 女性高级管理人员/执行人员的百分比
    • 每次付款执行流程组“流程工资单”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本
    • 核心承运商发货的销售订单百分比
    • 声称满意的客户百分比
    • 每个业务实体员工执行流程组“培养和咨询员工”的总成本
    • IVR语音自助解析率
    • DTMF IVR自助解析率
    • 12 个月后保留的高级管理人员/执行新员工的百分比
    • 网络交易自助解决率
    • 与绩效相关的薪酬占高级管理人员/行政人员薪酬的百分比
    • 每 1,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行客户服务功能的 FTE 数量
    • 每支付 1,000 名员工执行流程组“流程工资单”的 FTE 数量
    • 每个采购订单行项目执行“订单材料和服务”流程的总成本
    • 每 1,000 名付费员工执行流程“报告时间”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“奖励和留住员工”的 FTE 数量
    • 每个采购订单执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 每 10 亿美元采购中执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“执行计划和管理会计”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理资金业务”流程组的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入执行固定资产周期的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理固定资产项目会计”流程组的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理内部控制”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理税收”的 FTE 数量
    • 执行“操作出境运输”流程的总成本占已售商品成本的百分比
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：电话请求直接到内部采购部门
    • 每个流程 FTE 执行流程“操作出站运输”的总成本
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向内部采购部门的电子请求
    • 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的总成本
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：其他
    • 每 10 亿美元收入中执行流程组“流程工资单”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 数量
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：纸质
    • 每 10 亿美元收入中执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 数量
    • 未收到损坏的采购订单百分比
    • 使用启用电子采购的目录供应商进行交易的采购订单行项目的百分比
    • 通过门户交易的采购订单行项目的百分比
    • 以电子方式批准的采购订单百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理 IT 业务”流程的总成本，包括折旧/摊销
    • 已完成采购订单的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的总成本
    • 与产品改进和扩展相关的研发成本百分比
    • 研发 (R&D) FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程“报告时间”的 FTE 数量
    • 自动匹配到应收账款子分类账中未清项目的收据百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“重新部署和退休员工”流程组的 FTE 数量
    • 通过公共电子市场交易的购买价值百分比
    • 每个销售订单执行“操作仓储”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“招聘、采购和选择员工”流程组的 FTE 数量
    • 销售已结束的合格潜在客户的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行“内部控制合规报告”流程的 FTE 数量
    • 每支付 1,000 名员工执行“流程工资税”流程的 FTE 数量
    • 与新产品开发项目相关的研发成本百分比
    • 执行“经营仓储”过程的总成本占销售成本的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“流程工资税”流程的 FTE 数量
    • 通过电子市场交易的购买价值百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“运营仓储”的总成本
    • 通过私人电子市场交易的购买价值百分比
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向供应商提出电话请求
    • 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“处理客户信用”流程的 FTE 数量
    • 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向供应商的电子请求
    • 每个销售订单执行“操作外向运输”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“流程费用报销”流程的 FTE 数量
    • 每个客户收据执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本
    • 执行流程“处理应收账款 (AR)”的总成本占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程应收账款 (AR)”的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本
    • 每次付款/付款执行流程“处理应付账款 (AP)”的总成本
    • 执行每个已处理发票行项目的“处理应付账款”流程的总成本
    • 通过电话首次下订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程费用报销”的总成本
    • 通过直接连接到系统的初始订单下达后更改的销售订单行项目百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程“流程费用报销”的总成本
    • 通过电子数据交换 (EDI) 下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 执行流程“流程费用报销”的总成本占收入的百分比
    • 通过电子邮件下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“流程费用报销”流程的总成本
    • 每 1,000 美元 T&E 支出执行“流程费用报销”流程的总成本
    • 通过传真和邮件发出初始订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 通过其他方法首次下订单后更改的销售订单行项目百分比
    • 销售 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比
    • 执行流程“处理客户信用”的总成本占收入的百分比
    • 归属于首次购买该品牌的客户的收入百分比
    • 每 10 亿美元收入执行“处理客户信用”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程客户信用”的总成本
    • 过去一年推出的产品/服务的收入百分比
    • 在过去 12 个月的报告期内完成配额/目标的销售人员百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的总成本
    • “执行企业数据和内容管理”流程的总成本，包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的总成本
    • 执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本占收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的总成本
    • 每购买 1,000 美元执行“处理应付账款”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“流程应付账款”的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本
    • 执行每个固定资产交易的“执行固定资产会计”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的总成本
    • 执行“执行计划/预算/预测”流程的总成本占收入的百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的总成本
    • 每个批准的资本项目“执行资本项目会计”过程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“计划和管理入站物料流”的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元采购中执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入的订单开票周期的 FTE 数量
    • 每支付 1,000 名员工执行“管理薪酬”流程的 FTE 数量
    • 自动化的主要控制百分比
    • 以前确定的控制违规占总控制违规的百分比
    • 具有侦探性质的主要控制的百分比
    • 执行流程组“流程工资单”的 FTE 总数中执行流程“报告时间”的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理薪酬”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行财务报告”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行固定资产会计”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行计划/预算/预测”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行工资管理活动的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行资本规划和项目批准”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行资本项目会计”流程的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行人力资源管理活动的 FTE 数量
    • 加急订单百分比
    • 执行“发票客户”流程的总成本占收入的百分比
    • 每个全新产品/服务理念产生新产品/服务理念的总成本
    • 从 WAP 订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 在作为现有产品/服务改进或扩展的预设计阶段每个概念产生新产品/服务创意的总成本
    • 完成并按时交付的订单百分比
    • 通过其他方式收到的订单收入占企业实体总收入的百分比
    • 从电话订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 从电子邮件订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理销售订单”流程的 FTE 数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的总成本
    • 从传真和邮寄订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 来自互联网订单的收入占企业实体总收入的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“建立内部控制、政策和程序”流程的 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“评估和管理财务绩效”流程的 FTE 数量
    • 人工支票/付款的工资支出百分比
    • 包括追溯工资调整在内的工资支出百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理财务政策和程序”流程的 FTE 数量
    • 执行流程组“流程工资单”且执行流程“管理工资”的 FTE 总数百分比
    • 执行流程组“流程工资单”的 FTE 总数中执行流程“流程工资税”的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理收集”流程的 FTE 数量
    • 审计委员会其他非独立成员的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行学习管理活动的 FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 数量
    • 治理委员会中其他非独立成员的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”以及“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 数量
    • 薪酬委员会其他非独立成员的百分比
    • 多客户订单的出境运输集装箱百分比
    • 每 10 亿美元收入执行“发票客户”流程的总成本
    • 完成并按时发货的订单百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“客户发票”流程的 FTE 数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“发票客户”的总成本
    • 已迁移到云技术的遗留应用程序百分比
    • 使用云技术部署的新业务应用程序的百分比
    • 用于外部提供的基础设施运营服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 与绩效相关的操作人员/办公室人员工资的百分比
    • 用于外部提供的用户支持服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每 1,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的总成本
    • 与“传统”环境相关的 IT 成本（基础设施、应用程序、人员）百分比，不包括折旧/摊销
    • 每 1,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的总成本
    • 审计委员会官员/雇员的百分比
    • 执行桌面（本地）支持的 IT 流程的 IT FTE 百分比
    • 执行用户支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 治理委员会中官员/员工的百分比
    • 薪酬委员会的官员/雇员百分比
    • 用于外部提供的云服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 参加管理发展计划的业务人员/办公室人员的百分比
    • 执行帮助台（远程）支持的用户支持角色的 IT FTE 百分比
    • 用于外部业务应用程序开发和维护服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 12 个月后保留新员工的运营工人/办公室员工百分比
    • 执行除执行、行政、战略、规划、计划/项目管理、应用程序开发/支持、基础设施运营/支持或用户支持之外的角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 执行战略和规划角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • “制定信息和内容管理策略”流程的总成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 按时启动的新产品/服务开发项目的百分比
    • 执行计划或项目管理角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 女性中层管理人员/专家的百分比
    • 执行应用支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 执行执行或管理角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的总成本
    • 中层管理人员/专家自愿终止占自愿终止总数的百分比
    • 作为企业信息资产管理的数据和内容的百分比
    • 执行应用程序开发角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 接受正式绩效评估的中层管理人员/专家的百分比
    • 执行非执行领导角色（通常是一线经理或团队负责人）的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 执行 IT 流程的 FTE 执行策略级执行角色的百分比
    • 参加管理发展计划的中层管理人员/专家的百分比
    • 执行基础架构运营角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 执行基础架构支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的总成本，包括折旧/摊销
    • 在预算内启动的新产品/服务开发项目的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“开发和管理 IT 客户关系”的总成本，包括折旧/摊销
    • 通过直接连接到系统的订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的总成本
    • 从 EDI 订单收到的收入占企业实体总收入的百分比
    • 每 10 亿美元收入中执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量
    • 执行“管理信息技术”功能的系统成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元收入
    • 每 1,000 美元收入的 IT 开发和维护总成本，不包括折旧/摊销
    • 每个下达的销售订单执行“管理销售订单”流程的总成本
    • 分配给流程组“管理信息技术业务”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 执行“管理信息技术”功能的人员成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入的 IT 运营总成本，不包括折旧/摊销
    • 通过新的（例如数字/电子）渠道收到的订单查询联系人的百分比
    • 每 10 亿美元采购中执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量
    • 分配给流程组“部署信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 女性运营人员/办公室工作人员的百分比
    • 分配给流程组“开发和管理 IT 客户关系”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 分配给流程组“管理企业信息”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的总成本
    • 分配给“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”流程组的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每 10 亿美元收入中执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的 FTE 数量
    • 接受正式绩效评估的运营人员/办公室工作人员的百分比
    • 分配给流程组“开发和维护信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 分配给 IT 运营的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 分配给 IT 规划和管理的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理销售订单”的总成本
    • 分配给业务增长/转型的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 分配给 IT 开发和维护的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 过去 3 年由内部晋升填补的运营人员/办公室人员职位百分比
    • 分配给运营/维护业务的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 分配给流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）
    • 每 1,000 美元收入执行“管理业务弹性和风险”流程的总成本，包括折旧/摊销
    • 每个活跃客户执行“管理和处理集合”流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程收集”的总成本
    • 每个客户服务 FTE 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的总成本
    • 执行“管理和处理收款”流程的总成本占收入的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行“管理和处理收集”流程的总成本
    • 每笔工资支付执行“管理工资”流程的总成本
    • 最近一年按时或提前交付的应用程序开发和维护项目的百分比
    • 收到的采购订单行项目完成百分比
    • 未收到损坏的采购订单行项目的百分比
    • “管理信息资源”流程的总成本，包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 预防性主要控制的百分比
    • 接受过正式谈判培训的采购流程小组工作人员的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的总成本
    • 具有三年以上战略采购/商品管理经验的采购流程组员工百分比
    • 具有三年以上采购运营经验的采购流程组员工百分比
    • 每年作为商业产品/服务推出的产品/服务开发项目的百分比
    • 最近一年应用程序开发和维护项目按或低于预算交付的百分比
    • 执行每位员工支付的“管理薪酬”流程的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的总成本
    • 每个已处理的发票行项目执行“发票客户”流程的总成本
    • 每张已处理发票执行“发票客户”流程的总成本
    • 手动收到的收据百分比
    • 营销 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比
    • 12 个月后保留中层管理人员/专家新员工的百分比
    • 与绩效相关的薪酬占中层管理人员/专家薪酬的百分比
    • 过去 3 年内部晋升填补的中层管理/专家职位百分比
    • 营销、销售和研发 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的总成本
    • 通过 T&E 卡进行的购买占总购买价值的百分比
    • 仅通过发票（非采购订单）进行的采购占总采购价值的百分比
    • 每 1,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的总成本
    • 由业务实体的 EPC（工程、采购和施工）或 EPCM（工程、采购和施工管理）合作伙伴处理的交易百分比
    • 每个企业实体员工执行 HR 职能的总成本
    • 通过 P 卡进行的购买占总购买价值的百分比
    • 执行过程“过程保修索赔”的内部成本占总过程成本的百分比
    • 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 执行过程“过程保修索赔”的外包成本占总过程成本的百分比
    • 执行流程组“制定和管理 HR 计划、政策和战略”的每个 FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理税收”的总成本
    • 每个 HR 职能 FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 由业务实体的 EPC（工程、采购和施工）或 EPCM（工程、采购和施工管理）合作伙伴处理的支出百分比
    • 每个“重新部署和退休员工”FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的间接费用和其他成本
    • 每个“奖励和留住员工”FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“管理资金业务”的总成本
    • 供应商回收率
    • 一年内退休的 IT 员工百分比
    • 对保修流程/体验感到满意的客户百分比
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本
    • 需要人工干预的已处理索赔总数百分比
    • 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的总成本
    • 每个“培养和咨询员工”FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 每个“管理员工信息”FTE 执行 HR 职能的总成本
    • 每个销售订单行项目执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本
    • 按时支付的已开票/开票的行项目百分比
    • “定义企业信息架构”流程的总成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销
    • 每个销售订单执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本
    • 使用在职培训提供的学习天数百分比
    • 使用外部课堂教学提供的学习天数百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本
    • 使用流媒体视频提供的学习天数百分比
    • 使用其他方法提供的学习天数百分比
    • 使用在线提供的基于课堂的虚拟培训提供的学习天数百分比
    • 使用从 CD-ROM 安装的基于计算机的培训（自学）提供的学习天数百分比
    • 使用贵组织提供的课堂教学提供的学习天数百分比
    • 使用函授课程的学习天数百分比
    • 使用通过网络（直接或下载）提供的基于计算机的培训（自学）提供的学习天数百分比
    • 使用电子学习（交互式）提供的学习天数百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“过程保修索赔”过程的总成本
    • 每个产品系列的平均年召回率
    • 每个功能 FTE 的客户订单管理功能的总成本
    • 从检测到纠正保修问题的平均周期时间（以天为单位）
    • 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行财务报告”的百分比
    • 每个销售订单的客户订单管理功能的总成本
    • 保修成本预测准确性
    • 年平均产品退货率
    • 保修累积率
    • 保修索赔率
    • 每 1,000 美元收入执行客户订单管理功能的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行财务报告”的人员成本
    • 退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目开发和管理产品和服务的总成本
    • 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计和报告”流程组的 FTE 数量
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理政策和程序”的总成本
    • 每个流程组 FTE 执行流程组“执行一般会计和报告”的人员成本
    • 每个已完成的销售订单执行流程组“管理物流和仓储”的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”的人员成本
    • 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行一般会计”的百分比
    • 每个流程 FTE 执行流程“执行固定资产会计”的人员成本
    • 每 1,000 美元收入执行订单到发票流程的总成本
    • 每个流程 FTE 执行流程“管理政策和程序”的人员成本
    • 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“管理政策和程序”的百分比
    • 每 1,000 美元固定资产总价值的维修和保养总成本
    • 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行固定资产会计”的百分比
    • 来自已批准的重复维修索赔的已处理索赔总额的百分比
    • 每 10 亿美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本
    • 自动处理的已处理索赔总数百分比
    • 来自悬疑路由索赔的已处理索赔总数百分比
    • 一年内因其他原因被替换的 IT 员工百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本
    • 已批准的已处理索赔总数百分比
    • 1年内新聘用的IT员工百分比
    • 执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本占收入的百分比
    • 被拒绝的已处理索赔总数百分比
    • 分配给面向服务架构 (SOA) 的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 执行固定资产周期的总成本占收入的百分比
    • 已批准的无效或欺诈性索赔占总索赔的百分比
    • 因欺诈而被拒绝的索赔总数百分比
    • 因保单原因被拒绝的索赔总数百分比
    • 每个固定资产周期 FTE 执行固定资产周期的总成本
    • 每 10 亿美元收入执行固定资产周期的总成本
    • 从已批准的商誉索赔中处理的索赔总额的百分比
    • 来自已批准召回索赔的已处理索赔总数百分比
    • 每个执行“流程保修索赔”流程的 FTE 处理的索赔数量
    • 处理保修索赔的平均周期时间（以天为单位）
    • 每 10 亿美元收入中执行流程“流程保修索赔”的 FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的系统成本
    • 每 1,000 美元收入的折旧费用总成本
    • 每个销售订单行项目的客户订单管理功能的总成本
    • 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的人员成本
    • 商誉成本占收入的百分比
    • 执行每个已处理保修索赔的“处理保修索赔”流程的总成本
    • 分配给“管理信息技术业务”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销
    • 每个流程 FTE 执行流程“定义物流策略”的总成本
    • 部署新计算能力的平均天数
    • 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的总成本
    • EPC 或 EPCM 采购价值占总采购量的百分比
    • 其他购买的价值占总购买的百分比
    • 通过自行开发票处理的发票百分比
    • 通过电子资金转账 (EFT) 向供应商发送的付款占发送付款总数的百分比
    • 按时支付的发票百分比
    • 从发票第一次被冻结/停放到发票最终解封/未停放的平均周期时间（以日历天为单位）
    • 通过 e-Payable 发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比
    • 通过其他方式发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比
    • 通过自动票据交换所 (ACH) 发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比
    • 通过纸质支票发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的总成本
    • 未来 3 至 5 年与使用云服务控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比
    • 在未来 3 至 5 年内，与将旧环境与新活动隔离开以控制/降低企业旧环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本百分比分配
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“培养和咨询员工”的总成本
    • 未来 3 至 5 年与更新硬件、软件和应用程序环境相关的 IT 成本百分比分配，以控制/降低企业遗留环境的成本，不包括折旧/摊销
    • 未来 3 至 5 年与使用外包合作伙伴控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比
    • 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的总成本
    • 每个企业实体员工执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的总成本
    • 未来 3 到 5 年与更新/修订/整合硬件以控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“提供和支持信息技术服务”的总成本，包括折旧/摊销
    • 执行“管理信息技术”功能的其他成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 执行“管理信息技术”功能的间接费用，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入
    • 每 10 亿美元收入中在 IT 以外的地方进行内部报告的 IT FTE 数量
    • 每 10 亿美元收入中向内部 IT 组织报告的 IT FTE 数量
    • 每 1,000 美元收入执行流程组“部署信息技术解决方案”的总成本，包括折旧/摊销
    • 在未来 3 到 5 年内控制/降低旧环境成本（不包括折旧/摊销）的 IT 成本与其他成本相关的百分比分配
    • 未来 3 到 5 年与合理化应用程序组合以控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比
    • 通过采购订单进行的采购——“实际操作”占总发票量的百分比
    • 直接链接到公司系统或外部目录中加载的合同价格的采购订单的百分比
    • 系统创建的采购订单行项目百分比，无需采购员手动参与或干预
    • 通过其他渠道进行的采购占总发票量的百分比
    • 与供应商通过正式通知/接受流程的采购订单百分比
    • 材料采购价值占采购总额的百分比
    • 从申请创建到申请批准的平均周期时间（以日历天为单位）
    • 从采购订单批准日期的申请批准日期开始的平均周期时间（以日历天为单位）
    • 服务采购价值占总采购的百分比
    • 通过采购订单进行的采购——“实际操作”占总采购价值的百分比
    • 通过采购订单进行的采购 - 内部目录占总采购价值的百分比
    • 通过采购订单进行的采购 - 外部目录占总采购价值的百分比
    • 通过 T&E 卡进行的购买占总发票量的百分比
    • 仅通过发票进行的采购（非采购订单）占总发票量的百分比
    • 通过其他渠道进行的购买占总购买价值的百分比
    • 通过 P 卡进行的购买占总发票量的百分比
    • 通过采购订单进行的采购 - 内部目录占总发票量的百分比
    • 通过采购订单进行的采购 - 外部目录占总发票量的百分比
  • • 操作流程
    • 管理和支持服务
  • • (9.6.2 处理费用报销 - 费用报告例外行项目的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 使用现金垫款支付的总 T&E 支出的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 10 亿美元收入中执行“流程费用报销”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 100 万美元 T&E 支出执行“流程费用报销”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 1,000 美元收入执行“流程费用报销”流程的总成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每个 T&E 支出执行流程“流程费用报销”的总成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 100,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的系统成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 100,000 美元 T&E 支出的流程“流程费用报销”的人员成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 100,000 美元 T&E 支出的流程“流程费用报销”的系统成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 审批和安排 T&E 报销的周期时间（以天为单位）)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 1,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的人员成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 执行流程“流程费用报销”的总成本占收入的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每个流程 FTE 执行流程“流程费用报销”的总成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 10 亿美元收入执行流程“流程费用报销”的总成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 1,000 美元 T&E 支出执行“流程费用报销”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过 e-Payable 发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过其他方式发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 按时支付的发票百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 1,000 美元收入执行流程“流程费用报销”的外包成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每个流程 FTE 执行流程“流程费用报销”的人员成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行流程的系统成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元的采购处理的发票数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过自行开发票处理的发票百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过电子资金转账 (EFT) 向供应商发送的付款占发送付款总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过自动票据交换所 (ACH) 发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 通过纸质支票发送给供应商的付款占发送付款总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行流程的人员成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 分配给“处理应付账款”流程的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行流程的外包成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行流程的间接费用和其他成本“流程应付账款”占流程总成本的百分比)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 移动应用渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 网站渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.5 开发和管理销售计划 - 销售 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 处理的发票数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 的支出数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每百万桶油当量 (BOE) 净产量执行流程“流程应付账款”的 FTE 数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每千总运营生产井执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每千英里管道执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每千桶吞吐量执行“流程应付账款”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元购买的发票行项目数)
    • (9.6.1 处理应付 - 首次无差错的付款百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 已获得的可用折扣百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 每个执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 处理的发票行项目数)
    • (3.4.3 建立总体销售预算 - 每个销售 FTE 的销售预算)
    • (3.4.3 建立总体销售预算 - 保留电信客户的平均成本)
    • (3.4.3 建立总体销售预算 - 获得电信客户的平均成本)
    • (3.4.1 开发销售预测 - 以平均绝对百分比误差 (MAPE) 衡量的平均每月国家/全球预测误差)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 间接营销（广告牌、印刷、广播（广播/电视））渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 传统面对面渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 社交媒体营销渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.1.2 评估和排序市场机会 - 搜索引擎营销渠道营销/销售活动的平均投资回报率)
    • (3.2 开发营销战略 - 关键客户保留率)
    • (3.2 开发营销战略 - 主要客户盈利能力)
    • (3.2 开发营销战略 - 关键客户增长)
    • (3.2 开发营销战略 - 市场份额)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 10 亿美元收入中执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 数量)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元收入的应付账款)
    • (9.6.1 处理应付 - 以电子方式收到的发票行项目的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 首次匹配的发票行项目百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 与采购订单匹配的发票行项目百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 按时支付的发票行项目百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 在折扣期内支付的发票百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 手动键入财务系统的发票行项目的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 从发票第一次被冻结/停放到发票最终解封/未停放的平均周期时间（以日历天为单位）)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 10 亿美元采购中执行“处理应付账款 (AP)”流程的 FTE 数量)
    • (3.5 开发和管理销售计划 - 一个产品系列内的平均月销售预测误差)
    • (3.5 开发和管理销售计划 - 从识别潜在客户/机会并完成销售开始的日历天平均销售周期时间)
    • (3.4 开发销售策略 - 销售预算占收入的百分比)
    • (3.2 开发营销战略 - 过去三年品牌表现的相对变化)
    • (3.2 开发营销战略 - 向家人/朋友推荐产品/服务的客户百分比)
    • (3.2 开发营销战略 - 在独立召回测试中可以命名品牌的客户百分比)
    • (3.2 开发营销战略 - 归属于首次购买该品牌的客户的收入百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 将发票数据输入系统的周期时间（以小时为单位）)
    • (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 初级产品后续产品世代之间的平均交货时间（以月为单位）)
    • (2.2.1 进行探索研究 - 主要产品线通用零件的百分比)
    • (2.2.1 进行探索研究 - 基于通用开发平台的产品百分比)
    • (2.1.1.1 针对市场机遇评估已有产品/服务的绩效 - 以美元计算的电信业务实体的市场机会)
    • (2.3 开发产品/服务 - 每个 FTE（包括外部）执行“开发产品和服务”过程组的产品/服务项目数)
    • (9.6.1 处理应付 - 每个流程 FTE 执行流程“流程应付账款”的人员成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行每 1,000 美元采购的“处理应付账款 (AP)”流程的人员成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的人员成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的外包成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每张已处理发票执行“处理应付账款 (AP)”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 从收到发票到发送付款的周期时间（以天为单位）)
    • (9.6.1 处理应付 - 从收到发票到批准并安排付款的周期时间（以天为单位）)
    • (9.6.1 处理应付 - 解决发票错误的周期时间（以天为单位）)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 100,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的系统成本)
    • (3.2 开发营销战略 - 客户钱包份额)
    • (3.1 理解市场、客户和产能 - 使用间接营销来收集有关您的业务实体的产品/服务的信息的客户百分比)
    • (3.1 理解市场、客户和产能 - 使用传统面对面联系方式收集有关您的业务实体的产品/服务的信息的客户百分比)
    • (3.1 理解市场、客户和产能 - 使用移动应用程序收集企业实体产品/服务信息的客户百分比)
    • (3.1 理解市场、客户和产能 - 使用社交媒体收集企业实体产品/服务信息的客户百分比)
    • (3.1 理解市场、客户和产能 - 使用您的企业实体的网站收集有关您的企业实体的产品/服务的信息的客户百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行每个已处理发票行项目的“处理应付账款”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行每 100,000 美元采购的“处理应付账款 (AP)”流程的系统成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 支持退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目的产品制造或服务交付的总成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目开发和管理产品和服务的总成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 每个 FTE（包括外部）执行流程组“开发产品和服务”的总成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 从“开发产品和服务”过程组开始和结束的新产品/服务开发的平均项目成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 从“开发产品和服务”过程组开始和结束的现有产品/服务改进和扩展的平均项目成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 每个产品/服务项目执行过程组“开发产品和服务”的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每桶吞吐量的采购总值)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行“处理应付账款 (AP)”流程的每个 FTE 的采购价值（以百万计）)
    • (9.6.1 处理应付 - 执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本占收入的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 每个流程 FTE 执行流程“流程应付账款”的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 10 亿美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每购买 1,000 美元执行“处理应付账款”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每 1,000 美元收入执行“流程应付账款 (AP)”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每次付款/付款执行流程“处理应付账款 (AP)”的总成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 进入测试市场产品/服务阶段的项目与退出或完成测试市场产品/服务阶段的项目的比率)
    • (2.3 开发产品/服务 - 进入设计和开发产品/服务阶段的项目与进入测试市场产品/服务阶段的项目的比例)
    • (2.3 开发产品/服务 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“开发产品和服务”的 FTE 数量（包括外部）)
    • (2.3 开发产品/服务 - 现有产品/服务改进和扩展项目从“设计和原型产品和服务”流程开始到“新产品或修订产品和服务测试市场”流程结束的周期时间)
    • (2.3 开发产品/服务 - 新产品/服务开发项目从“设计和原型产品和服务”流程开始到“新产品或修订产品和服务测试市场”流程结束的周期时间)
    • (9.6.1 处理应付 - 每桶净石油当量 (BOE) 的采购总值)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 开发和维护的 IT 总成本（包括折旧/摊销）的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 每口生产井的总采购价值（以百万计）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 规划和管理的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (9.6.1 处理应付 - 每英里管道的总采购价值（以百万计）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 运营的 IT 总成本（包括折旧/摊销）的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 分配给业务增长/转型的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 分配给运营/维护业务的 IT 总成本的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 用于外部提供的用户支持服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 用于外部提供的基础设施运营服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每支付 1,000 名员工执行“流程工资税”流程的 FTE 数量)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 分配给“处理工资税”流程的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行流程组“流程工资单”的 FTE 总数中执行流程“流程工资税”的百分比)
    • (9.6.1 处理应付 - 每千桶石油当量 (BOE) 执行流程“流程应付账款”的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每口总运营生产井执行“流程应付账款”流程的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每英里管道执行流程“应付账款”的总成本)
    • (9.6.1 处理应付 - 每千桶吞吐量执行“流程应付账款”流程的总成本)
    • (2.3 开发产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行流程组“开发产品和服务”的总成本)
    • (2.1.1 管理产品和服务组合 - 过去三年活跃原材料/SKU 数量的增长或下降)
    • (2.1.1 管理产品和服务组合 - 过去三年活跃成品/SKU 数量的增长或下降)
    • (1.1.1 评估外部环境 - 在过去三年中，您的组织因收购而获得的收入增长百分比)
    • (8.0 管理 IT - 与“传统”环境相关的 IT 成本（基础设施、应用程序、人员）百分比，不包括折旧/摊销)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行每位员工支付的“流程工资税”流程的系统成本)
    • (8.0 管理 IT - 执行用户支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的外包成本)
    • (8.0 管理 IT - 执行战略和规划角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 从通知所需扣押到扣押在工资系统中处理并计划扣留的周期时间（以工作日为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 执行除执行、行政、战略、规划、计划/项目管理、应用程序开发/支持、基础设施运营/支持或用户支持之外的角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每 10 亿美元收入中执行“流程工资税”流程的 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 执行计划或项目管理角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行 IT 流程的 FTE 执行策略级执行角色的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行非执行领导角色（通常是一线经理或团队负责人）的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行基础架构支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每 1,000 美元收入执行“流程工资税”流程的间接成本和其他成本)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每 1,000 美元收入执行“流程工资税”流程的外包成本)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每 1,000 美元收入执行“处理工资税”流程的人员成本)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的人员成本)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 每 1,000 美元收入执行流程“处理工资税”的总成本)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行每位员工支付的“流程工资税”流程的总成本)
    • (8.0 管理 IT - 用于外部提供的云服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 用于外部业务应用程序开发和维护服务的 IT 运营成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 在 IT 组织之外做出关键决策的 IT 采购百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行应用程序开发角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行流程组“流程工资单”的每个 FTE 的手动支票/付款数量)
    • (8.0 管理 IT - 在未来 3 至 5 年内，与将旧环境与新活动隔离开以控制/降低企业旧环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本百分比分配)
    • (9.5.2 管理薪资 - 工作日 HR/Benefits 系统对员工数据更改、新员工和工资发放期间的终止开放)
    • (8.0 管理 IT - 未来 3 至 5 年与使用云服务控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行流程组“流程工资单”且执行流程“管理工资”的 FTE 总数百分比)
    • (8.0 管理 IT - 未来 3 至 5 年与使用外包合作伙伴控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 分配给“管理薪酬”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (8.0 管理 IT - 未来 3 至 5 年与更新硬件、软件和应用程序环境相关的 IT 成本百分比分配，以控制/降低企业遗留环境的成本，不包括折旧/摊销)
    • (9.5.3 管理和处理薪资税 - 执行每个员工支付的“流程工资税”流程的间接费用和其他成本)
    • (8.0 管理 IT - 未来 3 到 5 年与更新/修订/整合硬件以控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比)
    • (8.0 管理 IT - 未来 3 到 5 年与合理化应用程序组合以控制/降低企业遗留环境成本（不包括折旧/摊销）相关的 IT 成本分配百分比)
    • (8.0 管理 IT - 在未来 3 到 5 年内控制/降低旧环境成本（不包括折旧/摊销）的 IT 成本与其他成本相关的百分比分配)
    • (9.5.2 管理薪资 - 作废支票/付款的数量占工资支出的百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 通过直接存款获得工资支付的员工百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 支付错误占总工资支出的百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 与工资相关的查询数量占工资支出的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行应用支持角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每个执行“管理薪酬”流程的 FTE 处理的工资支付数量)
    • (8.0 管理 IT - 执行基础架构运营角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行执行或管理角色的 IT 流程的 FTE 百分比)
    • (8.0 管理 IT - 用于支持的应用程序开发和支持 FTE 的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 用于开发的应用程序开发和支持 FTE 的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 分配给运营/维护业务的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 规划和管理的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 运营的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给 IT 开发和维护的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给业务增长/转型的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 分配给资本成本的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中在 IT 以外的地方进行内部报告的 IT FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 声称对 IT 帮助台感到满意的受访者百分比)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中向内部 IT 组织报告的 IT FTE 数量)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 电子邮件营销)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 每个营销 FTE 的营销预算)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 营销预算占收入的百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 年度营销预算总额中与人员相关的百分比（薪酬和福利）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 移动营销，而不是应用程序（例如，文本/多媒体消息）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 在线广告（横幅、弹出式广告、外部网站上的广告）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 搜索引擎优化 (seo) 和付费搜索/每次点击付费 (ppc))
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 虚拟活动（例如网络研讨会）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额的百分比 - 数字内容创建（例如，视频、游戏）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 移动应用程序设计、管理和优化)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 网站设计、管理和优化)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 与人员（薪酬和福利）无关的年度营销预算总额百分比)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 保留试图取消电信服务的客户的成功率)
    • (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 非活跃客户的客户百分比)
    • (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 转化为潜在收入机会的电信呼叫中心的呼入电话百分比)
    • (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 电信的购物车放弃率)
    • (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 来自前 20% 客户的业务实体收入增长百分比)
    • (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 电信客户流失率)
    • (3.3.3 开发和管理定价 - 执行直销活动所产生的年度总成本占直销活动产生的收入的百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给其他人的年度营销预算总额的百分比)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 选择不接收来自组织的营销信息的客户百分比)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 尝试取消服务的客户的客户保留率)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 电信企业对企业 (B2B) 的入站联系人百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额的百分比 - 其他媒体（例如，广告牌）)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额百分比 - 电视/广播媒体)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给传统媒体广告和赞助的年度营销预算总额百分比 - 印刷媒体)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给实体活动（例如贸易展览）的年度营销预算总额百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给非数字内容创作的年度营销预算总额百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 其他)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给数字营销的年度营销预算总额百分比 - 社交媒体参与)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给已分配间接费用的年度营销预算总额百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给非数字直接营销 - 电话营销的年度营销预算总额百分比)
    • (3.3.2 建立营销预算 - 分配给非数字直接营销的年度营销预算总额百分比 - 直邮)
    • (11.4 管理业务持续性 - 流程组“管理业务弹性和风险”的 FTE 经验水平)
    • (11.4 管理业务持续性 - 每 10 亿美元收入中流程组“管理业务弹性”的 IT FTE 数量)
    • (11.4 管理业务持续性 - 分配给流程组“管理业务弹性和风险”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - 分配给“管理业务弹性和风险”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - 执行流程组“管理业务弹性”的业务实体 IT FTE 的百分比)
    • (11.4 管理业务持续性 - 以几周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（不到年总收入的 20%）)
    • (11.4 管理业务持续性 - 以周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（占年总收入的 20% 至 40%）)
    • (11.4 管理业务持续性 - 以周为单位完成项目以解决已确定的业务风险或机会（占年总收入的 40% 至 60%）)
    • (11.4 管理业务持续性 - 以几周为单位完成解决已识别业务风险或机会的项目的时间（占年总收入的 60% 到 80%）)
    • (11.4 管理业务持续性 - 以几周为单位完成解决已识别业务风险或机会的项目（超过年总收入的 80%）的时间)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 本期归属于间接来源的收入百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 三个报告期前间接来源的收入百分比)
    • (11.4 管理业务持续性 - 每 1,000 美元收入执行“管理业务弹性和风险”流程的总成本，包括折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - 每 100,000 美元收入的流程组“管理业务弹性和风险”的外包成本，包括折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - “管理业务弹性和风险”流程组的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - “管理业务弹性和风险”流程组的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - “管理业务弹性和风险”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (11.4 管理业务持续性 - 执行流程组“管理业务弹性和风险”的间接成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (3.2.1 定义产品和客户价值主张 - 包含一个或多个附件的核心电信产品的数字销售百分比)
    • (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 外汇套期保值计划中涉及的每种外币的流程组“管理资金业务”的总成本)
    • (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 每个执行“管理资金业务”流程组的 FTE 参与外汇对冲计划的外币数量)
    • (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 每 10 亿美元收入中涉及外汇对冲计划的外币数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过电子数据交换 (EDI) 下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过直接连接到系统的初始订单下达后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 在过去 12 个月的报告期内完成配额/目标的销售人员百分比)
    • (9.2.2.1 维护客户/产品主数据 - 执行“发票客户”流程并维护客户/产品主文件的 FTE 百分比)
    • (9.2.2.2 生成客户账单数据 - 执行“发票客户”流程并生成客户计费数据的 FTE 百分比)
    • (9.2.2.3 发送账单数据给客户 - 执行“发票客户”流程的 FTE 将计费数据传输给客户的百分比)
    • (9.2.2.4 输入应收账款 - 执行过帐应收账款分录的“发票客户”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.2.5 解决客户账单查询 - 执行“发票客户”流程并解决客户账单查询的 FTE 百分比)
    • (9.2.4.5 处理调整/核销结余 - 未经批准可核销的无法收回余额的最大值)
    • (9.6.1.8 处理付款 - 以电子方式提交的付款百分比)
    • (9.2.1.6 生成信用/收款报告 - 执行“处理客户信用”流程并生成信用/收款报告的 FTE 百分比)
    • (9.2.2.1 维护客户/产品主数据 - 执行“客户发票”流程并维护客户/产品主文件的每个 FTE 对客户主文件的更新次数)
    • (9.2.2.1 维护客户/产品主数据 - 每个 FTE 执行“客户发票”流程并维护客户/产品主文件的活跃客户数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 三个报告期前归因于电子商务的收入百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 本期归因于电子商务的收入百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过 WAP 首次下订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过 Internet 下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过电话首次下订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过其他方法首次下订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过传真和邮件发出初始订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过电子邮件下达初始订单后更改的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 过去三个报告期内按时交付的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 由于产能或缺货而未履行的销售订单行项目价值占收入的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 无需人工干预即可创建、修改或履行的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 流程“管理销售订单”的呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 其他占风险评估成本的百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 独立内部资源占风险评估成本的百分比)
    • (9.9.2 处理税务 - 共享服务中心税务策略与报税人员的比例)
    • (9.2.1.1 建立信用政策 - 执行“处理客户信用”流程并建立信用政策的 FTE 百分比)
    • (9.2.1.1 建立信用政策 - 无需批准即可向新客户提供的最大信用额度)
    • (9.2.1.1 建立信用政策 - 无需批准即可扩展到现有客户的最大信用额度)
    • (9.2.1.2 分析/批准新客户申请 - 执行“处理客户信用”流程并分析/批准新帐户申请的 FTE 百分比)
    • (9.2.1.5 评审已有账户 - 执行“处理客户信用”流程并审查现有账户的 FTE 百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 分配给“内部控制合规性报告”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 外部顾问占风险评估成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行“管理销售订单”流程的每个 FTE 的销售订单数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个 FTE 执行“管理销售订单”流程的销售订单行项目数)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 10 亿美元收入中执行“管理销售订单”流程的 FTE 数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 10 亿美元收入中执行客户订单管理功能的 FTE 数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行订单查询的 FTE 数量占“管理销售订单”流程的 FTE 总数的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行订单输入/订单处理的 FTE 数量占“管理销售订单”流程的 FTE 总数的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过 EDI 放置的总销售订单行项目的百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 每 10 亿美元收入执行“内部控制合规报告”流程的 FTE 数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 现有订单查询和售后服务请求的首次联系解决率)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 从收到销售订单到通知制造/物流时间的周期时间（以小时为单位）)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 从收到销售订单到通知制造/物流的时间，自动化后的周期时间（以小时为单位）)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 从收到销售订单到通知制造/物流时间，自动化前的周期时间（以小时为单位）)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的人员成本)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 预防性主要控制的百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 分配给流程“运行控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 自我评估占风险评估成本的百分比)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的总成本)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 每 100,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的系统成本)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的人员成本)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 每 1,000 美元收入执行“内部控制合规性报告”流程的外包成本)
    • (9.8.3 报告内部控制合规 - 以前确定的控制违规占总控制违规的百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 具有侦探性质的主要控制的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过新（如数字/电子）渠道收到的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过门户交易的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 无需人工干预即可创建、修改或履行的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 按时交付的销售订单行项目百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 交叉销售/追加销售收盘率)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过非数字渠道（如面对面、电话、传真、邮寄）收到的销售订单百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 自动化的主要控制百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 新的控制违规行为的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行流程“管理销售订单”的人员成本占执行流程的总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 100,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的系统成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个销售订单行项目的客户订单管理功能的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个销售订单的客户订单管理功能的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个功能 FTE 的客户订单管理功能的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行客户订单管理功能的总成本)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 从识别风险变化到风险管理政策和程序的变化完成并准备好由业务实体部署/沟通/实施的周期时间（包括周末）)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 从发现控制违规到违规被报告/传达给控制或流程所有者的周期时间（包括周末）)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 从报告控制违规到完成调查并制定补救步骤/控制变更的周期时间（以天为单位）)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 以天为单位的周期时间来部署使能技术的变化)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 1,000 名企业实体员工的控制违规次数)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 1,000 名员工的主要控制数量)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 去年员工使用现有沟通渠道报告每 1,000 名员工涉嫌不当行为的次数)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 10 亿美元收入中执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的 FTE 数量)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户订单管理职能的人员成本占职能总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的间接费用)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行流程“管理销售订单”的间接费用占执行流程总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接费用)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个流程 FTE 执行流程“管理销售订单”的人员成本)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的人员成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户订单管理职能的间接费用占职能总成本的百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 100,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的系统成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个呼叫联系人执行“管理销售订单”、“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的其他成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行“管理销售订单”流程的其他成本占流程总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过传统渠道收到的订单的每个销售订单的平均成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过新渠道收到的订单的每个销售订单的平均成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 解决现场访问服务售后服务请求的平均成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 审计委员会其他非独立成员的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 薪酬委员会其他非独立成员的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 治理委员会中其他非独立成员的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 审计委员会官员/雇员的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 薪酬委员会的官员/雇员百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 治理委员会中官员/员工的百分比)
    • (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 每 1,000 美元收入执行“操作控制并监控内部控制政策和程序的遵守情况”流程的外包成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户订单管理功能的其他成本占该功能总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行流程“管理销售订单”的外包成本占执行流程总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的外包成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 薪酬委员会中独立成员的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户订单管理职能的外包成本占职能总成本的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 治理委员会中独立成员的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个下达的销售订单执行“管理销售订单”流程的总成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 董事会中独立外部董事的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”流程的总成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 分配给“建立内部控制、政策和程序”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个流程 FTE 执行流程“管理销售订单”的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个销售订单行项目执行“管理销售订单”流程的总成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每个销售订单的总收入)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 每 100,000 美元收入的“管理销售订单”流程的间接费用/其他成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 每 100,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的系统成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 风险评估成本占执行“建立内部控制、政策和程序”过程的总成本的百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的人员成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的外包成本)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 每 10 亿美元收入中执行“建立内部控制、政策和程序”流程的 FTE 数量)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 审计委员会中独立成员的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 解决客户自助渠道服务售后服务请求的平均成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 解决联络中心或类似远程协助渠道的售后服务请求的平均成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户订单管理功能的综合人员和系统成本占该功能总成本的百分比)
    • (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 每个销售 FTE 的活跃客户数)
    • (9.7.2 管理现金 - 每个 FTE 在现金收集网络中使用的银行数量，执行流程组“管理资金业务”)
    • (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 通过新的（例如数字/电子）渠道收到的订单查询联系人的百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 每个 FTE 在现金支付网络中使用的银行数量，执行流程组“管理资金业务”)
    • (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 销售已结束的合格潜在客户的百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 每 10 亿美元收入中用于现金收集网络的银行数量)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 成为回头客的活跃客户的百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 每 10 亿美元收入中用于现金支付网络的银行数量)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 预付费客户的电信用户百分比)
    • (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“建立内部控制、政策和程序”流程的总成本)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 每个用户的电信帐户数量)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 每 10 亿美元收入的电信用户总数)
    • (3.5.2 管理客户和账户 - 电信消费者对企业 (C2B) 的入站联系人百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 制定短期现金流预测的平均周期时间（以小时为单位）)
    • (9.7.2 管理现金 - 您的组织集中/实际集中现金并建立每日现金头寸的平均周期时间（以小时为单位）)
    • (9.7.2 管理现金 - 刷新现金流预测的周期时间（以天为单位）)
    • (9.7.2 管理现金 - 启动、批准和发送电汇的周期时间（以小时为单位）)
    • (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 归属于回头客的年度净销售收入百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 以小时为单位核对单个银行账户的周期时间)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 执行“管理销售订单”流程的总成本占销售、一般和管理成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过对每 10 亿美元收入的“管理销售订单”流程的销售订单处理自动化，每年节省人员成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 执行流程的系统成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 执行流程的间接费用和其他成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 执行流程的外包成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 分配给流程“流程费用报销”的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.7.2 管理现金 - 现金收款网络中使用的每家银行的流程组“管理资金业务”的总成本)
    • (9.7.2 管理现金 - 现金支付网络中使用的每家银行的流程组“管理资金业务”的总成本)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每个 FTE 执行“处理费用报销”流程的费用报告行项目数)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每个“流程费用报销”FTE 的 T&E 支出数)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 每 1,000 美元 T&E 支出的支出报告行项目数)
    • (9.6.2 处理费用报销 - 流程的人员成本“流程费用报销”占流程总成本的百分比)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“计划和调整供应链资源”的 FTE 数量)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每位员工的增值生产力)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 预测准确度占发货单位的百分比)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 预测准确性占发货价值的百分比)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 10 亿美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的总成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入的流程组“计划和调整供应链资源”的总成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 分配给流程组“计划和调整供应链资源”的供应链功能总成本的百分比)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的人员成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 员工保留率)
    • (4.2 采购物料和服务 - 分配给流程组“采购材料和服务”的供应链功能总成本的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 10 亿美元收入执行流程组“采购材料和服务”的总成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 100,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的间接费用和其他成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 100,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的系统成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 100,000 美元收入的总质量成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入的库存持有成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入的需求/供应计划成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入的供应链管理成本)
    • (3.5.4.5 输入订单至系统 - 与产品购买相关的追加销售/交叉销售服务产生的年总收入百分比)
    • (3.5.4.4 确定履行流程 - 电信客户从获取到激活的平均天数)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每个流程组 FTE 执行流程组“计划和调整供应链资源”的总成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每 1,000 美元收入执行流程组“计划和调整供应链资源”的外包成本)
    • (4.1 计划和匹配供应链资源 - 每个流程组 FTE 执行流程组“计划和调整供应链资源”的人员成本)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 本期归属于直接来源的收入百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户在首次下订单后更改的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 由于缺乏生产能力/缺货而未完成的销售订单百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 由于缺乏生产能力/缺货而未履行的总销售订单行项目的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 客户在初始订单输入后更改的销售订单行项目的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 流程“管理销售订单”的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过社交媒体、网站或移动应用程序以外的数字渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比)
    • (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 为自动现金申请设置的客户账户百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 分配给“管理销售订单”流程的财务职能 FTE 百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 三个报告期前直接来源的收入百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 在您的企业实体网站上完成的销售占年度总销售收入的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 流程“管理销售订单”的外包成本占流程总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - “管理销售订单”流程的间接费用/其他成本占总流程成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 销售订单处理自动化对整体盈利能力的百分比影响)
    • (3.5.4 管理销售订单 - “管理销售订单”流程的系统成本占总流程成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - “管理销售订单”流程的人员成本占流程总成本的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过面对面接触以外的人工辅助渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 通过传统面对面渠道完成的销售占年度总销售收入的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 移动应用完成的销售额占年度总销售额的百分比)
    • (3.5.4 管理销售订单 - 在社交媒体上完成的销售占年度总销售收入的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 包含在总拥有成本模型中的材料和服务采购总价值的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以下提交方式中分配的采购总额百分比：其他)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下采购安排类型中分配的采购总额的百分比：一揽子/合同订单)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向内部采购部门的电子请求)
    • (4.2 采购物料和服务 - 通过门户交易的采购订单行项目的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 具有三年以上战略采购/商品管理经验的采购流程组员工百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 具有三年以上采购运营经验的采购流程组员工百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：单个采购订单)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：采购卡)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向供应商的电子请求)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：直接向供应商提出电话请求)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：电话请求直接到内部采购部门)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：纸质)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下请求方法中分配的采购申请行项目的百分比：其他)
    • (4.2 采购物料和服务 - 间接材料和服务价值占采购总额的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 直接材料和服务价值占采购总额的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 处理的采购订单数量)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个采购流程组 FTE 供应商主文件中的活跃供应商数量)
    • (4.2 采购物料和服务 - 执行流程组“采购材料和服务”的每个 FTE 的总采购价值（花费，以千美元计）)
    • (4.2 采购物料和服务 - 接受过正式谈判培训的采购流程小组工作人员的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 由业务实体的 EPC（工程、采购和施工）或 EPCM（工程、采购和施工管理）合作伙伴处理的交易百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 由业务实体的 EPC（工程、采购和施工）或 EPCM（工程、采购和施工管理）合作伙伴处理的支出百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 采购收入比率)
    • (4.2 采购物料和服务 - 活跃供应商的独特供应商百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个采购流程组 FTE 业务实体收到的项目数)
    • (4.2 采购物料和服务 - 通过私人电子市场交易的购买价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 通过电子市场交易的购买价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 使用启用电子采购的目录供应商进行交易的采购订单行项目的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 未收到损坏的采购订单行项目的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 收到的采购订单行项目完成百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 未收到损坏的采购订单百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 数量)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 10 亿美元采购执行流程组“采购材料和服务”的 FTE 数量)
    • (4.2 采购物料和服务 - 来自认证供应商的采购价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 从前十名供应商处采购的商品和服务总价值的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 通过公共电子市场交易的购买价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 未进行物料和数量验证的收货总数百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 特立独行采购占总采购量的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 战略供应商占所有活跃供应商的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 100 万美元采购的主文件中的活跃供应商数量)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个采购订单的交易金额)
    • (4.2 采购物料和服务 - 采购以天为单位支付周期时间)
    • (4.2 采购物料和服务 - 应付天数)
    • (4.2 采购物料和服务 - 已完成采购订单的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以电子方式批准的采购订单百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 原始请求日期收到的供应商订单百分比（准时）)
    • (4.2 采购物料和服务 - 采购和接受未通过检验的项目总数的百分比（来料质量）)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个采购订单行项目执行采购流程组的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个采购订单执行采购流程组的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每个流程组 FTE 执行采购流程组的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 1,000 美元采购执行过程组“采购材料和服务”的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行流程组“采购材料和服务”的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 执行采购流程组的总成本占收入的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 执行采购流程组的总成本占销货成本 (COGS) 的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 采购流程组的系统成本占流程组总成本的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 源周期时间)
    • (4.2 采购物料和服务 - 采购材料的平均供应商提前期（天）)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 1,000 美元总收入的采购成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的材料成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的设备成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 100,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部系统成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部人员成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的外包成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的固定成本占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入的新产品/服务开发的总基础设施成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的可变成本占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新推出的产品/服务的研发 (R&D) 成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入中质量差的年度总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 研发预算（R&D）占收入的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个 FTE（包括外部）执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从每 1,000 美元收入的现有产品/服务扩展项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程到现有产品/服务扩展项目的支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的其他成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的内部间接费用)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的可变成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的固定成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新推出的产品/服务执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“开发和管理产品和服务”功能的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入与新产品开发项目相关的研发 (R&D) 成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 所有产品的平均上市时间（包括产品改进和扩展）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 在作为现有产品/服务改进或扩展的预设计阶段每个概念产生新产品/服务创意的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 与每 1,000 美元收入的产品改进和扩展相关的研发 (R&D) 成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行产品开发的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个全新产品/服务理念产生新产品/服务理念的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 过去三个报告期的总研发成本占收入的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 支持退出或完成测试市场产品/服务阶段的每个项目的产品制造或服务交付的系统成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 本报告期企业实体员工人均研发费用总额)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 过去三个报告期内每 1,000 美元收入的总研发成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目的平均盈利时间（以月为单位）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进和扩展项目的平均盈利时间（以月为单位）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程到完成现有产品/服务扩展项目的产品/服务测试市场的周期时间（以天为单位）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 所有产品的平均设计周期天数)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从开始设计和开发产品/服务到完成新产品/服务开发项目的测试市场产品/服务的周期时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从开始设计和开发产品/服务到完成现有产品/服务改进和扩展项目的测试市场产品/服务的周期时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进和扩展项目的上市时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目的平均上市时间（以天为单位）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目的上市时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目的平均盈利时间（以月为单位）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入的新产品/服务开发机会成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个产品/服务改进机会的现有产品/服务改进机会的成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会的新产品/服务开发机会成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的现有产品/服务改进和扩展的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从每 1,000 美元收入的新产品/服务开发项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从每 1,000 美元收入的现有产品/服务改进项目的设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入的现有产品/服务扩展机会成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程的新产品/服务开发的平均项目成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入的现有产品/服务改进机会成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个产品/服务扩展机会的现有产品/服务扩展机会成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入的研发 (R&D) 成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个 R&D FTE 的研发 (R&D) 预算)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 工程变更单 (ECO) 成本占新产品开发总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 近三个报告期研发费用年复合增长率)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的其他成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的外包成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 过去三个报告期的研发成本增长百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的间接成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的系统成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个新产品/服务机会产生新产品/服务创意的人员成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入产生的产品/服务扩展数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入中现有产品/服务改进和扩展的预设计阶段概念数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自内部资源的新想法开发百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入中产品开发阶段的 FTE 数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入中现有产品/服务改进和扩展项目的数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发的预设计阶段项目数量与概念的比率)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展和改进的预设计阶段项目数量与概念的比率)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 在预算内启动的新产品/服务开发项目的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 项目总数与预设计概念的比率)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 按时启动的新产品/服务开发项目的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目的平均设计和开发时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目的平均设计和开发时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进项目的平均设计和开发时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进项目与预算的平均百分比差异)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目与预算的平均百分比差异)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入的现有产品/服务扩展项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目与预算的平均百分比差异)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入中现有产品/服务改进项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入中新产品/服务开发项目的 FTE 平均团队规模)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务改进项目的平均产生新想法的时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 为现有产品/服务扩展项目平均产生新想法的时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入中执行“开发和管理产品和服务”职能的 FTE 数量（包括外部）)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 新产品/服务开发项目的平均产生新想法的时间)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入产生的新产品/服务机会数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入的新产品/服务开发项目数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 1,000 美元收入产生的产品/服务改进数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 100,000 美元收入中作为新产品/服务开发的预设计阶段的概念数量)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 加急成本占物流流程组“管理物流和仓储”总成本的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 从收到客户订单到完成订单准备的周期时间（以小时为单位）)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每个流程组 FTE 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - “管理物流和仓储”流程组的总成本占持续运营成本的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本占销售额的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每个下达的销售订单执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每 10 亿美元收入执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 分配给运输的供应链功能总成本的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量在 1 到 100 件之间的典型零件的现有余额总值占典型零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量在 101 到 1,000 件之间的典型零件的现有余额总值占典型零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量为 0 件的典型零件的现有余额毛值占典型零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每个 FTE 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 执行流程组“管理物流和仓储”的总成本占已售商品成本的百分比)
    • (6.3.3 服务产品 - 下行供给适应性)
    • (6.3.3 服务产品 - 上行供应链灵活性)
    • (6.3.3 服务产品 - 上行供应链适应性)
    • (6.3.3 服务产品 - 每 1,000 美元总收入的交付成本)
    • (6.3.3 服务产品 - 分配给流程组“向客户提供服务”的供应链功能总成本的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每个已完成的销售订单执行流程组“管理物流和仓储”的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每 1,000 美元收入的总运输成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 分配给流程组“管理物流和仓储”的供应链功能总成本的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 已完成六西格码培训的制造业劳动力百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 每个企业实体员工的工厂出货价值)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 生产物料搬运损坏成本占总物料成本的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 制造业使用的总劳动力百分比被归类为直接劳动力)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 百万分之缺陷零件百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 制造人员流动率)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 保修成本（维修和更换）占销售额的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 每个制造员工的工厂出货价值)
    • (6.3.3 服务产品 - 每 1,000 美元收入的流程组“向客户提供服务”的总成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 计划外机器停机时间占计划运行时间的百分比)
    • (6.3.3 服务产品 - 每 10 亿美元收入的“向客户提供服务”流程组的总成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 资产周转)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 工程变更单 (ECO) 周期时间（以天为单位）)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 为非标准项目的定制配置设计、选择和与供应商协商和订购材料所需的最大运行时间（仅限按订单设计的能力模型）)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 每 1,000 美元收入的总制造成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 每 1,000 美元收入执行流程组“生产/制造/交付产品”的总成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 每 10 亿美元收入执行流程组“生产/制造/交付产品”的总成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 分配给流程组“生产/制造/交付产品”的供应链功能总成本的百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 包括追溯工资调整在内的工资支出百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每 10 亿美元收入中执行“管理薪酬”流程的 FTE 数量)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每支付 1,000 名员工执行“管理薪酬”流程的 FTE 数量)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 百万分之平均缺陷数)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 库存报废占总库存的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 制造业的直接劳动力可用性)
    • (9.5.2 管理薪资 - 以工作日为单位的周期时间，以反映工资系统中的新员工)
    • (9.5.2 管理薪资 - 从工资系统中删除终止员工的工作日周期时间)
    • (9.5.2 管理薪资 - 以工作日为单位的周期时间来解决工资单错误)
    • (9.5.2 管理薪资 - 在员工截止时间和工资单传输日期之间的工作日周期时间)
    • (9.5.2 管理薪资 - 从人力资源/福利系统截止到工资系统截止日期的工作日周期时间)
    • (9.5.2 管理薪资 - 从工资单系统截止日期到工资单传输日期的工作日周期时间)
    • (9.5.2 管理薪资 - 人工支票/付款的工资支出百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 材料成本占销货成本的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 报废和返工成本占销售成本 (COGS) 的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 转换成本占已售商品成本的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在国外购买的直接材料和服务的总价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以下提交方法中分配的采购总额百分比：无线应用协议)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以下提交方式中分配的采购总额百分比：电话)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的系统成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的人员成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的人员成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的外包成本)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 间接费用占销货成本的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 报废和返工成本占销售额的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 制造可控成本占收入的百分比)
    • (4.3 生产/制造/交付产品 - 劳动力成本占销售商品成本的百分比)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行流程的间接费用和其他成本“管理薪酬”每位员工支付)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每 1,000 美元收入执行流程“管理薪酬”的间接成本和其他成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行每个员工支付的“管理薪酬”流程的外包成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每 1,000 美元收入执行“管理薪酬”流程的总成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 执行每位员工支付的“管理薪酬”流程的总成本)
    • (9.5.2 管理薪资 - 每笔工资支付执行“管理工资”流程的总成本)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：其他)
    • (4.2 采购物料和服务 - 供应商认证采购材料的价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 每 1,000 美元收入的材料和服务价值)
    • (4.2 采购物料和服务 - 从参与供应商管理的库存计划的供应商处收到的采购材料价值百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 通过非传统提交方式进行的采购总额的百分比（不涉及买方或采购代理处理交易）)
    • (9.5.1 报告工时 - 第一次无错误处理的时间记录百分比)
    • (9.5.1 报告工时 - 返回到员工/字段以进行验证和/或更正的时间记录百分比)
    • (9.5.1 报告工时 - 每个执行“报告时间”流程的 FTE 处理的时间记录数)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以下提交方式中分配的采购总额百分比：邮件)
    • (9.5.1 报告工时 - 分配给流程“报告时间”的财务职能 FTE 的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下提交方式中分配的购买总价值百分比：互联网)
    • (9.5.1 报告工时 - 执行流程组“流程工资单”的 FTE 总数中执行流程“报告时间”的百分比)
    • (4.2 采购物料和服务 - 以下提交方式中分配的采购总额百分比：传真)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下提交方法中分配的采购总额百分比：电子数据交换)
    • (4.2 采购物料和服务 - 在以下采购安排类型中分配的采购总额百分比：补货/供应商管理发明人)
    • (9.5.1 报告工时 - 以工作日为周期处理时间记录数据并进入工资系统)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 10 亿美元收入执行流程“报告时间”的 FTE 数量)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 1,000 名付费员工执行流程“报告时间”的 FTE 数量)
    • (9.5.1 报告工时 - 以电子方式提交的时间记录百分比)
    • (9.5.1 报告工时 - 手动输入工资系统的时间记录百分比)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的人员成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每个员工支付的执行流程“报告时间”的人员成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 执行每个员工支付的流程“报告时间”的系统成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的总成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每位员工执行流程“报告时间”的总成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每个处理时间记录执行流程“报告时间”的总成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 执行每个员工支付的“报告时间”流程的外包成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每名员工支付的执行流程“报告时间”的间接费用和其他成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的间接成本和其他成本)
    • (9.5.1 报告工时 - 每 1,000 美元收入执行流程“报告时间”的外包成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行资本项目会计”的总成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每 100,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的系统成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的人员成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的外包成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每 10 亿美元收入中执行“执行资本项目会计”流程的 FTE 数量)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 未列入预算的基本建设项目数量占已批准项目的百分比)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 分配给“执行资本项目会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 分配给“执行资本规划和项目批准”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本项目会计”流程的总成本)
    • (9.4.2 进行资本项目会计 - 每个批准的资本项目“执行资本项目会计”过程的总成本)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 实际资本支出占前两年预算资本支出的百分比)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的人员成本)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每 100,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的系统成本)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的总成本)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 批准资本项目的周期时间（以天为单位）)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 最近一年的实际资本支出占预算资本支出的百分比)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - “执行资本规划和项目批准”流程中每个 FTE 批准的资本项目数)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每 10 亿美元收入中执行“执行资本规划和项目批准”流程的 FTE 数量)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每 1,000 美元收入执行“执行资本规划和项目批准”流程的外包成本)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 实际资本支出占前一年预算资本支出的百分比)
    • (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 每个流程 FTE 执行流程“执行资本规划和项目批准”的人员成本)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 完成每月合并财务报表的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 从完成年度合并财务报表到发布收益之间的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 从完成季度合并财务报表到发布收益之间的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 从制作年度简报到完成合并年度财务报表的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 从制作月度简报到完成月度合并财务报表的日历天周期时间)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每 10 亿美元收入中执行“执行财务报告”流程的 FTE 数量)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行财务报告”的百分比)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 分配给“执行财务报告”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的外包成本)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的总成本)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每 1,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的人员成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 实物存货产生的固定资产交易占固定资产交易总额的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入的管理资产总值)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 分配给“执行固定资产会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 分配到固定资产周期的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行固定资产会计”的百分比)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每个流程 FTE 执行流程“执行财务报告”的人员成本)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每个流程 FTE 执行流程“执行财务报告”的总成本)
    • (9.3.4 进行财务报告 - 每 100,000 美元收入执行“执行财务报告”流程的系统成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每个执行“执行固定资产会计”流程的 FTE 管理的固定资产数量)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 执行“执行固定资产会计”流程的每个 FTE 的固定资产交易数量)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 固定资产净值占固定资产总值的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 固定资产回报)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 在支出预算内或预算内考虑的已批准资本项目的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 资本支出计划中预算和批准的资本项目的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 按时完成的基本建设项目百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 10 亿美元收入中执行“执行固定资产会计”流程的 FTE 数量)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 10 亿美元收入执行固定资产周期的 FTE 数量)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每个固定资产会计 FTE 的固定资产交易的日记帐分录行项目数)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 将固定资产购买资本化的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 完成资本项目的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 完成批准的资本支出计划所需的天数)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 固定资产周转率)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量在 1 到 100 件之间的服务/维修零件的现有余额总值占服务/维修零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量在 101 到 1,000 件之间的服务/维修零件的现有余额毛值占服务/维修零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量为 0 件的服务/维修零件的现有余额毛值占服务/维修零件总库存值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 执行流程组“管理物流和仓储”的 FTE 数量占业务实体 FTE 总数的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 10 亿美元收入执行固定资产周期的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每个固定资产周期 FTE 执行固定资产周期的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 执行每个固定资产交易的“执行固定资产会计”流程的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元固定资产总价值的维修和保养总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每个周期 FTE 执行固定资产周期的总成本)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 其他问题导致的年度加急订单的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 网络库存再平衡产生的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 制造设备故障导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 因延迟交货/运输途中丢失而导致的年度加急订单的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 信息技术/系统故障导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 完美的订单表现)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 运输设备故障导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 因运输设备不可用而导致的年度加急订单的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 原材料短缺导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 生产计划变更导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 运输计划不周导致的年度加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 加急订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 直接人工占“管理物流和仓储”流程组使用的总人工的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额超过 1,000 的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额在 1 到 100 之间的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额在 101 到 1,000 之间的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销量大于1000的典型产品SKU数量占典型产品SKU总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 由于需求预测不准确而导致的年度加急订单的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 由以下原因引起的企业实体加急订单总数的百分比：文件错误)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 完全从主要采购地点完成的销售订单百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每 10 亿美元收入中执行“管理物流和仓储”流程组（不包括“管理退货；管理逆向物流”）的 FTE 数量)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 供应商准时交货的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 收到订单后 24 小时内全部交付的库存订单发货百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 物流的直接劳动力可用性)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 每 10 亿美元收入中执行“管理物流和仓储”流程组的 FTE 数量)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 库存缩减价值占销货成本 (COGS) 的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 损坏产品成本占销售额的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 物流人员流动率)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量超过 1,000 件的典型零件的现有余额总值占典型零件库存总值的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额在 1 到 100 之间的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销量在 101 到 1000 之间的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额为零的典型产品的 SKU 数量占典型产品 SKU 总数的百分比)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售额为零的服务/维修零件的 SKU 数量占服务/维修零件 SKU 总数的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的人员成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 100,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的系统成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 100,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的系统成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每个流程 FTE 执行流程“评估和开发供应商”的总成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 其他购买的价值占总购买的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - EPC 或 EPCM 采购价值占总采购量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 服务采购价值占总采购的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的总成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元采购执行“评估和开发供应商”流程的总成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元总收入返回供应商的成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元收入执行“评估和开发供应商”流程的人员成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 直接链接到公司系统或外部目录中加载的合同价格的采购订单的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过其他渠道进行的采购占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购——“实际操作”占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购 - 外部目录占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购 - 内部目录占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 仅通过发票进行的采购（非采购订单）占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过 T&E 卡进行的购买占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过 P 卡进行的购买占总发票量的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 材料采购价值占采购总额的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 与供应商通过正式通知/接受流程的采购订单百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 系统创建的采购订单行项目百分比，无需采购员手动参与或干预)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购 - 内部目录占总采购价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 仅通过发票（非采购订单）进行的采购占总采购价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过 T&E 卡进行的购买占总购买价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过 P 卡进行的购买占总购买价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个执行“订购材料和服务”流程的 FTE 处理的采购订单数量)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个执行“订单材料和服务”流程的 FTE 处理的采购订单行项目数)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个“订单材料/服务”FTE 处理的采购申请行项目数)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购 - 外部目录占总采购价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过其他渠道进行的购买占总购买价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 通过采购订单进行的采购——“实际操作”占总采购价值的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 从采购订单批准日期的申请批准日期开始的平均周期时间（以日历天为单位）)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 从申请创建到申请批准的平均周期时间（以日历天为单位）)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 下达采购订单的周期时间（以小时为单位）)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 100,000 美元执行“订购材料和服务”流程的系统成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 100,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的系统成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的人员成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的人员成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个采购订单行项目执行“订单材料和服务”流程的总成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 10 亿美元收入中执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 10 亿美元采购中执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的外包成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的其他成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的间接费用)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个流程 FTE 执行流程“订购材料和服务”的人员成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的外包成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的其他成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的间接费用)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个采购订单执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每购买 1,000 美元执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每 1,000 美元收入执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 10 亿美元收入中执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 100,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的系统成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 100,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的系统成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的外包成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的其他成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元收入的“选择供应商并制定/维护合同”流程的间接成本)
    • (4.2.3 订购物料和服务 - 每个流程 FTE 执行流程“订购材料和服务”的总成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 执行“制定采购策略”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 10 亿美元采购中执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 10 亿美元收入中执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 10 亿美元采购中执行“制定采购战略”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的人员成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的人员成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的总成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元收入执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的人员成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每 1,000 美元采购执行“选择供应商并制定/维护合同”流程的人员成本)
    • (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 每个流程 FTE 执行流程“选择供应商并制定/维护合同”的总成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元收入执行“制定采购策略”流程的间接费用)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每个流程 FTE 执行流程“制定采购策略”的总成本)
    • (4.1.2.7 衡量需求预测准确度 - 生产运行前一个计划周期的预测准确性)
    • (4.4 管理物流和仓储 - 销售或使用量超过 1,000 件的服务/维修零件的现有余额总值占服务/维修零件总库存值的百分比)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 100,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的系统成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 100,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的系统成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元收入执行“制定采购战略”流程的总成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元采购执行“制定采购策略”流程的总成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元收入的“制定采购策略”流程的外包成本)
    • (4.2.1 开发采购策略 - 每 1,000 美元收入的“制定采购策略”流程的其他成本)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每千桶油当量 (BOE) 净产量执行“记录收货”过程的总成本)
    • (4.2.3.4 创建/分发采购订单 - 每个负责创建/分发采购订单的共享服务中心员工下达的采购订单总数)
    • (4.2.1.1 开发采购计划 - 执行“评估和开发供应商”流程的总成本占采购流程组总成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的外包成本占总流程成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的其他成本占总流程成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 10 亿美元收入中执行“评估和开发供应商”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 10 亿美元采购中执行“评估和开发供应商”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.4 管理供应商 - 供应商一次合格率)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的外包成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的其他成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 每 1,000 美元收入的“评估和开发供应商”流程的间接成本)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的间接成本占总流程成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的系统成本占总流程成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的人员成本占总流程成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行流程“订购材料和服务”的总成本占采购流程组总成本的百分比)
    • (4.2.4 管理供应商 - 执行“管理供应商”流程的 FTE 数量占采购流程组 FTE 的百分比)
    • (4.3.2 生产产品 - 初级产品计划期间的生产进度完成情况)
    • (4.3.2 生产产品 - 原材料库存周转)
    • (4.3.2 生产产品 - 初级产品制造周期时间（以小时为单位）)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 由于收货问题或价格/数量差异而冻结的发票百分比)
    • (6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 - 由合同问题引起的人工销售订单干预百分比)
    • (4.3.2 生产产品 - 原材料库存供应天数)
    • (4.3.2 生产产品 - 在制品 (WIP) 库存周转)
    • (4.3.2 生产产品 - 在制品 (WIP) 库存供应天数)
    • (4.3.2 生产产品 - 实际生产率占最大产能的百分比)
    • (4.3.2 生产产品 - 初级产品成品一次合格率)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每千桶吞吐量执行“记录收货”流程的总成本)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每英里管道执行“记录收货”流程的总成本)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每口总运营生产井执行“记录收货”过程的总成本)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 在收到发票后执行收据的服务购买百分比)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 在收到发票后执行收货的货物采购百分比)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 收到货物或服务的采购订单百分比)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每千桶吞吐量执行“记录收货”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每千英里管道执行“收货记录”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每千总运营生产井执行“收货记录”流程的 FTE 数量)
    • (4.2.3.6 记录收货 - 每百万桶石油当量 (BOE) 执行“记录收货”流程的 FTE 数量)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每千桶吞吐量执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每英里管道执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每个总运营生产井执行“订购材料和服务”过程的总成本)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每千桶石油当量 (BOE) 执行“订购材料和服务”流程的总成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 批准的主要运输首选/核心承运人占主要运输承运人总数的百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 执行流程“操作外向运输”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）的 FTE 的百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 完成并按时交付的订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 多客户订单的出境运输集装箱百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 完成并按时发货的订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 核心承运商发货的销售订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 作为满载发货的一部分发货的销售订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 完美状态率)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 销售订单准确记录率)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 根据客户要求安排的销售订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 10 亿美元收入中执行“运营出境运输”流程的 FTE 数量)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 满载拖车或满载集装箱容量利用率)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 按时交付的销售订单百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每个流程 FTE 执行流程“操作出站运输”的总成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 执行“操作出境运输”流程的总成本占已售商品成本的百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的运费)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 执行流程“操作外向运输”的运费占总物流流程组“管理物流和仓储”的百分比，不包括“管理退货；管理逆向物流”成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的外包成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的其他成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的人员成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的间接费用)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 客户发货到交货周期以天为单位)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每个销售订单执行“操作外向运输”流程的总成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 1,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的总成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每英里运输成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 需要特殊处理或储存的成品库存百分比)
    • (4.4.3 运作仓储 - 执行流程“操作仓储”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”的 FTE 的百分比（不包括“管理退货；管理逆向物流）)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每个执行“操作仓储”流程的 FTE 完成的年度销售订单数)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每个执行“操作仓储”流程的 FTE 填充的销售订单行项目数)
    • (4.4.3 运作仓储 - 射频跟踪的 SKU 百分比)
    • (4.4.3 运作仓储 - 单位填充率)
    • (4.4.3 运作仓储 - 订单行填充率)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每个流程 FTE 执行流程“计划和管理入站物料流”的人员成本)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 溢价运费占总运费的百分比)
    • (4.4.4 运作出货运输 - 每 100,000 美元收入执行“运营出境运输”流程的系统成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 库存准确性)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元总收入的库存价值)
    • (4.4.3 运作仓储 - 现场成品库存供应天数)
    • (4.4.3 运作仓储 - 供应商交付的从码头到库存的周期时间（以小时为单位）)
    • (4.4.3 运作仓储 - 客户订单的拣货到发货周期时间（以小时为单位）)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 100,000 美元收入执行“运营仓储”流程的系统成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的人员成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的间接费用)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 10 亿美元收入中执行“运营仓储”流程的 FTE 数量)
    • (4.4.3 运作仓储 - 仓位利用率)
    • (4.4.3 运作仓储 - 订单完成率)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的总成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每个流程 FTE 执行流程“运营仓储”的总成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 执行“经营仓储”过程的总成本占销售成本的百分比)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每个流程 FTE 执行流程“操作仓储”的人员成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 执行流程“计划和管理入站物料流”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）”的 FTE 的百分比)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 10 亿美元收入中执行“计划和管理入站物料流”流程的 FTE 数量)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每个流程 FTE 执行流程“操作出站运输”的人员成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的其他成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每 1,000 美元收入执行“运营仓储”流程的外包成本)
    • (4.4.3 运作仓储 - 每个销售订单执行“操作仓储”流程的总成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的其他成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的人员成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的间接费用)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 执行流程“定义物流策略”的 FTE 数量占执行流程组“管理物流和仓储”（不包括“管理退货；管理逆向物流）”的 FTE 的百分比)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 10 亿美元收入中执行“定义物流战略”流程的 FTE 数量)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 100,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的系统成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的总成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每个流程 FTE 执行流程“计划和管理入站物料流”的总成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 100,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的系统成本)
    • (4.4.2 计划和管理进料流 - 每 1,000 美元收入执行“计划和管理入站物料流”流程的外包成本)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每个流程 FTE 执行流程“定义物流策略”的总成本)
    • (6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 - 其他原因导致的手动销售订单干预百分比)
    • (6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 - 由不正确的客户主数据导致的手动销售订单干预百分比)
    • (6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 - 由发票问题引起的手动销售订单干预百分比)
    • (6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 - 由定价问题引起的手动销售订单干预百分比)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的人员成本)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的其他成本)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的间接费用)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的外包成本)
    • (4.4.1 提供物流管治 - 每 1,000 美元收入执行“定义物流战略”流程的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 执行每个固定资产交易的“执行固定资产会计”过程的人员成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 100,000 美元收入的固定资产周期的系统成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 100,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的系统成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入的折旧费用总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 执行固定资产周期的总成本占收入的百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“执行一般会计”的百分比)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行固定资产会计”的人员成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的外包成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入执行固定资产周期的总成本)
    • (9.3.3 进行固定资产会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行固定资产会计”流程的人员成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 第一次无错处理的日记账分录项目的百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每个 FTE 执行“执行一般会计”流程的帐户数)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每个 FTE 执行“执行一般会计”流程的日记账分录行项目数)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 向您的站点报告业务单位的标准帐户百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 科目表中的科目数)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 分配给“执行一般会计”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 生成期末管理报告的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 手动日记账分录行项目百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计”流程的 FTE 数量)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 过去三年企业实体毛利率的百分比变化)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每个日记帐分录行项目执行“执行一般会计”流程的总成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行一般会计”的总成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每 100,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的系统成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的人员成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行一般会计”的人员成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的外包成本)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 完成每月财务结算的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 执行流程组“执行一般会计和报告”的 FTE 分配给流程“管理政策和程序”的百分比)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 分配给“管理政策和程序”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.3.2 进行一般会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行一般会计”流程的总成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“流程相关条目”活动的“管理和流程调整/扣除”流程的 FTE 百分比)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每个流程 FTE 执行流程“管理政策和程序”的总成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每个流程 FTE 执行流程“管理政策和程序”的人员成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“管理政策和程序”流程的外包成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的人员成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每 100,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的系统成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每 1,000 美元收入执行“管理财务政策和程序”流程的总成本)
    • (9.3.1 管理政策和程序 - 每 10 亿美元收入中执行“管理财务政策和程序”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比，这些 FTE 执行“建立调整政策/程序”活动)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“准备退款发票”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“与内部各方讨论解决方案”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“管理和处理调整/扣除”流程的每个 FTE 的调整和扣除数量)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“管理和流程调整/扣除”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 分配给流程“管理和流程调整/扣除”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行流程“管理和流程调整/扣除”的人员成本占总流程成本的百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行管理活动的“管理和流程调整/扣除”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“分析调整”活动的“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 执行“与客户通信/协商”活动的百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 解决调整的周期时间（以天为单位）)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的人员成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 1,000 美元收入执行流程“管理和流程调整/扣除”的外包成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行流程“管理和流程调整/扣除”的间接费用和其他成本占总流程成本的百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 1,000 美元收入执行流程“管理和流程调整/扣除”的间接费用和其他成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每个活跃客户执行“管理和流程调整/扣除”流程的总成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每次调整/扣除执行“管理和处理调整/扣除”过程的总成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程调整/扣除”的总成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 执行流程“管理和流程调整/扣除”的外包成本占总流程成本的百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的总成本)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每 100,000 美元收入执行“管理和处理调整/扣除”流程的系统成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“处理调整/注销无法收回的余额”活动的“管理和处理收款”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 分配给“管理和处理收款”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程调整/扣除”的人员成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“管理和处理集合”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行流程“管理和流程收集”的人员成本占流程总成本的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行管理活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“分析拖欠账户余额”活动的“管理和处理收款”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“管理和处理集合”流程的 FTE 执行“与拖欠账户通信/协商”活动的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“与内部各方讨论帐户解决方案”活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“为拖欠账户建立政策/程序”活动的“管理和处理集合”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 无法收回的总余额占收入的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 客户在付款前调整的发票行项目百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每个执行“管理和处理收款”流程的 FTE 处理的收据数量)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“管理和处理收款”流程的每个 FTE 计费的发票数量)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每个活跃客户执行“管理和处理集合”流程的总成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程收集”的总成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每份客户收据执行“管理和处理收款”流程的总成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 一年中任何时间拖欠的活跃客户的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 向具有信用条款的客户开具发票的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理收集”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的人员成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 100,000 美元收入执行“管理和处理收集”流程的系统成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行“管理和处理收款”流程的总成本占收入的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 10 亿美元收入执行“管理和处理收集”流程的总成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的总成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行流程“管理和流程收集”的外包成本占总流程成本的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每个流程 FTE 执行流程“管理和流程收集”的人员成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 执行流程“管理和流程收集”的间接费用和其他成本占总流程成本的百分比)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理收款”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.2.4 管理和处理收款 - 每 1,000 美元收入执行流程“管理和处理收款”的外包成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 执行“将应收账款活动过帐到总账”活动的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“准备应收账款报告”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“接收/存入客户付款”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行流程“流程应收账款 (AR)”的外包成本占流程总成本的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行流程“流程应收账款 (AR)”的间接费用和其他成本占流程总成本的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 1,000 美元收入处理的收据数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 分配给流程“处理应收账款 (AR)”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行管理活动的“流程应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“应用现金汇款”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“建立应收账款政策”活动的“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个收据的发票行项目数)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行流程“流程应收账款 (AR)”的人员成本占流程总成本的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行流程“流程应收账款”的系统成本占流程总成本的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 分配给流程“处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”和“管理和处理调整/扣除”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 未偿付款天数占标准付款天数的比例)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 10 亿美元收入中执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“处理应收账款 (AR)”流程的每个 FTE 开具的发票数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个执行“处理应收账款 (AR)”流程的 FTE 处理的收据数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个 FTE 执行“处理应收账款 (AR)”流程的客户账户数)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行“处理应收账款 (AR)”流程的每个 FTE 管理的活跃客户数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 手动收到的收据百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 自动匹配到应收账款子分类账中未清项目的收据百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 1,000 美元收入的应收账款)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 首次无误处理的收据总数百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 以电子方式或自动接收的收据百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 天数未完待续)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 从发送发票到收到付款的周期时间（以天为单位）)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 通过自动化方法输入总帐的已开票/开票的行项目百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 首次全额支付的发票行项目百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 按时支付的已开票/开票的行项目百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 分配给流程组“执行应付账款和费用报销”的总财务职能 FTE 的百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的系统成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的外包成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.7 管理资金运营 - 每个“管理资金业务”FTE 的银行账户数量)
    • (9.7 管理资金运营 - 每 10 亿美元收入支持的全球法人实体数量)
    • (9.7 管理资金运营 - 投资资本回报)
    • (9.7 管理资金运营 - 每 10 亿美元收入中执行“管理资金业务”流程组的 FTE 数量)
    • (9.7 管理资金运营 - 每 10 亿美元收入执行流程组“管理资金业务”的总成本)
    • (9.7 管理资金运营 - 支持的每个全球法人实体“管理资金业务”流程组的总成本)
    • (9.7 管理资金运营 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理资金业务”的总成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 100,000 美元收入执行流程组“流程应付账款和费用报销”的系统成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每个流程组 FTE 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的人员成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的人员成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的间接费用和其他成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 10 亿美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的 FTE 数量)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的外包成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每个流程 FTE 执行流程组“流程应付账款和费用报销”的总成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 10 亿美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 执行流程组“处理应付账款和费用报销”的总成本占收入的百分比)
    • (9.6 处理应付和费用报销 - 每 1,000 美元收入执行流程组“处理应付账款和费用报销”的人员成本)
    • (9.5 处理薪资 - 免税雇员的有偿雇员百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 包括扣发工资在内的工资支出百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 非按月、半月、双周或每周支付的有偿员工百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 每月支付工资的员工百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 半月支付的有薪雇员百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 每两周支付一次的带薪员工百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 每周领薪的受薪员工百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 退休雇员中的有偿雇员百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 非豁免雇员的有偿雇员百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 执行流程组“流程工资单”的系统成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 执行流程组“流程工资单”的人员成本占流程组总成本的百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 分配给流程组“流程工资单”的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 每个 FTE 执行流程组“流程工资单”的工资单查询数)
    • (9.5 处理薪资 - 执行流程组“流程工资单”的每个 FTE 支付的员工人数)
    • (9.5 处理薪资 - 每支付 1,000 名员工执行流程组“流程工资单”的 FTE 数量)
    • (9.5 处理薪资 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“流程工资单”的 FTE 数量)
    • (9.5 处理薪资 - 工资单查询的首次联系解决率)
    • (9.5 处理薪资 - 处理工资单的工作日周期时间)
    • (9.5 处理薪资 - 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的人员成本)
    • (9.5 处理薪资 - 流程组“流程工资单”的总成本占持续运营成本的百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 执行流程组“流程工资单”的总成本占收入的百分比)
    • (9.5 处理薪资 - 每个流程组 FTE 执行流程组“流程工资单”的人员成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每个工资单查询执行流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每个流程组 FTE 执行流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每次手动检查/付款执行流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 执行每个员工支付的流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每次付款执行流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的总成本)
    • (9.5 处理薪资 - 执行每个员工支付的流程组“流程工资单”的系统成本)
    • (9.5 处理薪资 - 每 1,000 美元收入执行流程组“流程工资单”的外包成本)
    • (9.4 管理固定资产项目会计 - 分配给流程组“管理固定资产项目会计”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.4 管理固定资产项目会计 - 每 10 亿美元收入中执行“管理固定资产项目会计”流程组的 FTE 数量)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 分配给流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产会计）的总财务职能 FTE 的百分比)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）流程组的 FTE 数量)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每 10 亿美元收入中执行“执行一般会计和报告”流程组的 FTE 数量)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 在站点级别执行年度关闭的周期时间（以天为单位）)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每个流程组 FTE 执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每 10 亿美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本占收入的百分比)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每个流程组 FTE 执行流程组“执行一般会计和报告”的人员成本)
    • (9.2 进行收入核算 - 活跃客户的客户帐户百分比)
    • (9.2 进行收入核算 - 分配给流程“管理销售订单”、“处理客户信用”和“发票客户”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2 进行收入核算 - 每 10 亿美元收入中执行“管理和处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”以及“管理和处理调整/扣除”流程的 FTE 数量)
    • (9.2 进行收入核算 - 每 1,000 美元收入执行订单到发票流程的总成本)
    • (9.2 进行收入核算 - 每 1,000 美元收入执行“管理和处理应收账款 (AR)”、“管理和处理收款”以及“管理和处理调整/扣除”流程的总成本)
    • (9.2 进行收入核算 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行收入核算”的总成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 分配给流程组“执行计划和管理会计”的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”（不包括固定资产）的总成本)
    • (9.3 进行一般会计报告 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行一般会计和报告”的人员成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的人员成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的人员成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的总成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的总成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 100,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的系统成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 100,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的间接费用和其他成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的外包成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 10 亿美元收入中执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的 FTE 数量)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“执行计划和管理会计”的 FTE 数量)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的外包成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的人员成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的人员成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 100,000 美元收入执行“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程 FTE 执行流程“执行成本核算和控制”和“执行成本管理”的总内部成本)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 执行帮助台（远程）支持的用户支持角色的 IT FTE 百分比)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 执行桌面（本地）支持的 IT 流程的 IT FTE 百分比)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的总内部成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每个流程组 FTE 执行流程组“执行计划和管理会计”的总成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 1,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的总成本)
    • (9.1 进行规划和管理会计 - 每 100,000 美元收入执行流程组“执行计划和管理会计”的系统成本)
    • (8.6.1 开发 IT 部署策略 - 已迁移到云技术的遗留应用程序百分比)
    • (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：所有其他事件)
    • (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：高事件)
    • (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 以小时为单位的平均解决时间 (MTTR)：严重事件)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 每 10 亿美元收入中“创建 IT 服务和解决方案”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 每 10 亿美元收入中“支持 IT 服务和解决方案”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 支持产品开发的 IT 系统的年度正常运行时间百分比)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 在 SLA 内解决的问题的平均每月百分比)
    • (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 执行“支持 IT 服务和解决方案”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.6.1 开发 IT 部署策略 - 使用云技术部署的新业务应用程序的百分比)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 执行“创建 IT 服务和解决方案”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.5.1 开发 IT 开发策略 - 级以外的所有解决方案在项目/解决方案完成时的平均成本绩效指数 (CPI))
    • (8.5.1 开发 IT 开发策略 - 5 级解决方案的项目/解决方案完成时的平均成本绩效指数 (CPI))
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“执行企业数据和内容管理”)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 缺陷清除效率百分比（操作前/操作后）)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 从处置到客户接受的平均时间：所有其他级别)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 从处置到客户接受的平均时间： 5 级解决方案)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，支持产品升级完成或发布到生产)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 用于支持新产品完成或投入生产的产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 产品开发的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，支持新平台/市场完成或投入生产)
    • (8.4.3 管理信息资源 - 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“管理信息资源”)
    • (8.4.3 管理信息资源 - 每 10 亿美元收入中“管理信息资源”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - 每 10 亿美元收入中“执行企业数据和内容管理”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的总成本，包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - “执行企业数据和内容管理”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个流程 FTE 执行流程“流程应收账款 (AR)”的总成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 执行流程“处理应收账款 (AR)”的总成本占收入的百分比)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 100,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的系统成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 100,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的外包成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的人员成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个流程 FTE 执行流程“流程应收账款 (AR)”的人员成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个客户收据执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 1,000 美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每 10 亿美元收入执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个已计费的订单项的平均值)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个执行“发票客户”流程的 FTE 处理的发票行项目数)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个执行“发票客户”流程的 FTE 处理的发票数量)
    • (9.2.3 处理应收账款 - 每个活跃客户执行“处理应收账款 (AR)”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 以外币计价的发票行项目的百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 提供折扣的已开票/开票行项的百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 分配给“发票客户”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 执行管理活动的“发票客户”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 提供折扣的已开票/已结算项中折扣被使用的百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每张发票的平均行项目数)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 从发送发票到运送货物或提供服务之间的周期时间（以天为单位）)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 100,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的系统成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个执行“发票客户”流程的 FTE 对客户主文件的更新次数)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个 FTE 执行“发票客户”流程的活跃客户数)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个 FTE 执行“发票客户”流程的客户帐户数)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 基于事件触发器自动生成的发票百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 首次无误处理的发票行项目百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 使用电子或自动方法开具发票的发票行项目百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 10 亿美元收入中执行“客户发票”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 生成完整和正确的计费数据的周期时间（以天为单位）)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每张已处理发票执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 100,000 美元收入执行“发票客户”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个已处理的发票行项目执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 10 亿美元收入执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个流程 FTE 执行流程“发票客户”的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 执行“发票客户”流程的总成本占收入的百分比)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的人员成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 100,000 美元收入执行“发票客户”流程的系统成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每 1,000 美元收入执行“发票客户”流程的外包成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个流程 FTE 执行流程“发票客户”的人员成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个客户帐户执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.2 给客户开具发票 - 每个活跃客户执行“发票客户”流程的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 执行管理活动的“流程客户信用”流程的 FTE 百分比)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 分配给“处理客户信用”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个 FTE 执行“处理客户信用”流程的客户帐户数)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 执行“处理客户信用”流程的每个 FTE 的信用审查数量)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个 FTE 执行“处理客户信用”流程的活跃客户数量)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 10 亿美元收入中执行“处理客户信用”流程的 FTE 数量)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 10 亿美元收入的订单开票周期的 FTE 数量)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 信贷审批周期（天）)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的外包成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的人员成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 1,000 美元收入执行“处理客户信用”流程的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 10 亿美元收入执行“处理客户信用”流程的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个流程 FTE 执行流程“流程客户信用”的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 执行流程“处理客户信用”的总成本占收入的百分比)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个客户帐户执行“处理客户信用”流程的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个活跃客户执行“处理客户信用”流程的总成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每个流程 FTE 执行流程“流程客户信用”的人员成本)
    • (9.2.1 处理客户信用 - 每 100,000 美元收入执行流程“处理客户信用”的间接费用和其他成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 过去三个报告期的收入增长)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 过去三个报告期息税折旧摊销前利润复合年增长率)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 近三个报告期收入年复合增长率)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - EBITDA 利润率（当前报告期）)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 薪酬受预算与实际差异影响的员工百分比)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 薪酬受利润影响的员工百分比)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 分配给“评估和管理财务绩效”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 过去三个报告期的 EBITDA 增长百分比)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 当前报告期间每名员工的收入)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 10 亿美元收入中执行“评估和管理财务绩效”流程的 FTE 数量)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 以天为单位对新产品进行财务评估的周期时间)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 以天为单位对新市场进行财务评估的周期时间)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 以天为单位对新客户进行财务评估的周期时间)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每个活跃客户的总收入)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的总成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的总成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的人员成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的人员成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 100,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的系统成本)
    • (9.1.2 进行成本会计和控制 - 基于活动的成本核算占成本基础的百分比)
    • (9.1.2 进行成本会计和控制 - 分配给“执行成本会计和控制”和“执行成本管理”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 分配给“执行计划/预算/预测”流程的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每个 FTE 执行“执行计划/预算/预测”流程的预算项目数)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 总销售额预测的百分比误差)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 人员成本预测的百分比误差)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 库存成本预测的百分比误差)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 1,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的外包成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每个流程 FTE 执行流程“评估和管理财务绩效”的总内部成本)
    • (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 每 100,000 美元收入执行“评估和管理财务绩效”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 完成年度预算的周期时间（以天为单位）)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的外包成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 100,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的系统成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的人员成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的人员成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 1,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的总成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 10 亿美元收入中执行“执行计划/预算/预测”流程的 FTE 数量)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 在最终批准之前产生的预算版本数量)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 更新/修改滚动预测的周期时间（以天为单位）)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 准备财务预测的周期时间（以天为单位）)
    • (9.9 管理税务 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理税收”的 FTE 数量)
    • (9.9 管理税务 - 每 10 亿美元收入执行流程组“管理税收”的总成本)
    • (9.9 管理税务 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理税收”的总成本)
    • (9.8 管理内部控制 - 分配给“管理内部控制”流程组的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.8 管理内部控制 - 集中在共享服务中心的内部控制人员百分比)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的总成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 执行“执行计划/预算/预测”流程的总成本占收入的百分比)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每个流程 FTE 执行流程“执行计划/预算/预测”的总内部成本)
    • (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 每 100,000 美元收入执行“执行计划/预算/预测”流程的间接费用和其他成本)
    • (9.9 管理税务 - 分配给流程组“管理税收”的财务职能 FTE 总数的百分比)
    • (9.8 管理内部控制 - 每 100,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的系统成本)
    • (9.7 管理资金运营 - 营运资金回报)
    • (9.7 管理资金运营 - 分配给流程组“管理资金业务”的财务职能 FTE 总数百分比)
    • (9.7 管理资金运营 - 每个 FTE 支持的执行“管理资金业务”流程组的全球法人实体数量)
    • (9.8 管理内部控制 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理内部控制”的 FTE 数量)
    • (9.8 管理内部控制 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的人员成本)
    • (9.8 管理内部控制 - 每个流程 FTE 执行流程组“管理内部控制”的总成本)
    • (9.8 管理内部控制 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理内部控制”的总成本)
    • (9.8 管理内部控制 - 每 10 亿美元收入执行流程组“管理内部控制”的总成本)
    • (9.8 管理内部控制 - 执行流程组“管理内部控制”的总成本占收入的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - “开发和维护信息技术解决方案”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 满足复杂信息需求的平均时间（以周为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 响应最高优先级问题的平均时间（以分钟为单位）（当年）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 解决最高优先级问题的平均时间（以分钟为单位）（当年）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 每 100,000 美元收入的流程组“开发和维护信息技术解决方案”的外包成本，包括折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 流程组“开发和维护信息技术解决方案”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 每 1,000 美元收入执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4 管理企业信息 - 分配给流程组“管理企业信息”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.4 管理企业信息 - 分配给“管理企业信息”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.4 管理企业信息 - 执行流程组“管理企业信息”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 分配给流程组“管理企业信息”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.4 管理企业信息 - 每 10 亿美元收入中归类为 IT 架构师的 FTE 数量)
    • (8.4 管理企业信息 - 已发布企业信息架构的修订总数)
    • (8.4 管理企业信息 - 具有指定和活动数据保管人的信息元素的百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 已定义策略、定义和变更控制责任的数据百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 作为企业信息资产集中管理的数据百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 经评估符合信息政策和标准的数据百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 所有业务部门的通用数据百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 信息架构规划年限的长度)
    • (8.4 管理企业信息 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“管理企业信息”的 IT FTE 数量)
    • (8.4 管理企业信息 - 作为企业信息资产管理的数据和内容的百分比)
    • (8.4 管理企业信息 - 每年检测到的信息架构异常的平均百分比变化)
    • (8.4 管理企业信息 - 流程组“管理企业信息”的 FTE 经验水平)
    • (8.4 管理企业信息 - 报告信息架构合规状态的时间（以周为单位）)
    • (8.4 管理企业信息 - 为已定义数据内容源的用户设置简单技术界面的平均时间（以周为单位）)
    • (8.4 管理企业信息 - 为已定义数据内容源的用户设置中等技术界面的平均时间（以周为单位）)
    • (8.4 管理企业信息 - 创建企业信息管理战略计划的平均时间（以周为单位）)
    • (8.4 管理企业信息 - 每 1,000 美元收入执行流程组“管理企业信息”的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.4 管理企业信息 - “管理企业信息”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 分配给流程组“开发和管理 IT 客户关系”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 执行流程组“开发和管理客户关系”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 分配给“开发和管理 IT 客户关系”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 分配给流程组“开发和管理 IT 客户关系”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 每 10 亿美元收入中执行“开发和管理信息技术客户关系”流程组的 IT FTE 数量)
    • (8.4 管理企业信息 - 为已定义数据内容源的用户设置复杂技术界面的平均时间（以周为单位）)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 流程组“开发和管理信息技术客户关系”的 FTE 经验水平)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 流程组“开发和管理信息技术客户关系”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - “开发和管理信息技术客户关系”流程组的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - “开发和管理 IT 客户关系”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 执行流程组“开发和管理 IT 客户关系”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - “开发和管理 IT 客户关系”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 分配给流程组“管理信息技术业务”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 一年内退休的 IT 员工百分比)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 一年内因其他原因被替换的 IT 员工百分比)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 每 1,000 美元收入执行流程组“开发和管理 IT 客户关系”的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - “开发和管理 IT 客户关系”流程组的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 分配给流程组“管理信息技术业务”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 每 10 亿美元收入中“管理信息技术业务”流程组的 IT FTE 数量)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 支持产品开发的每位 IT（或服务线）员工每年平均技术培训小时数)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 流程组“管理信息技术业务”的 FTE 经验水平)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 以几周为单位的时间来弥补已确定的 IT 技能或能力差距)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 以几个月为单位应对重大业务变化的时间)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 执行流程组“管理信息技术业务”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 1年内新聘用的IT员工百分比)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 分配给“管理信息技术业务”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 执行流程组“管理信息技术业务”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 每 1,000 美元收入执行“管理 IT 业务”流程的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 每 1,000 美元收入的“管理 IT 业务”流程组的总成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.4.4 管理员工投诉 - 解决员工申诉所需的周期时间（以天为单位）)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过电话收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过非数字通信渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过面对面收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (8.1 管理 IT 业务 - 执行流程组“管理信息技术业务”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.1 管理 IT 业务 - “管理信息技术业务”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - “管理信息技术业务”流程组的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.1 管理 IT 业务 - “管理信息技术业务”流程组的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 每个企业实体员工的每月例行“管理员工信息”查询次数)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 每个企业实体员工的每月非常规“管理员工信息”查询次数)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 例行“管理员工信息”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 完成临时信息请求的平均天数)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 非常规“管理员工信息”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过电子邮件收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过数字通信渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 收到的常规“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.7.2 管理员工查询流程 - 收到的非常规“管理员工信息”查询的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 由内部候选人填补的空缺百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 中层管理人员/专家内部候选人填补的空缺百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 一个国家内搬迁的员工占企业实体员工总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 高级管理人员/执行人员非自愿终止占非自愿终止总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 高级管理人员/高管自愿离职占自愿离职总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 内部候选人填补的总空缺百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 中层管理人员/专家自愿终止占自愿终止总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 外籍劳动力的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 操作人员/办公室工作人员自愿终止占自愿终止总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 高级管理人员/执行人员内部候选人填补的空缺百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 代理自愿离职率)
    • (7.6.2 管理离职 - 从请求内部转移到完成转移的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6.2 管理离职 - 从收到请假请求到确认批准/不批准发给员工的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6.2 管理离职 - 操作人员/办公室工作人员非自愿终止占非自愿终止总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 中层管理人员/专家非自愿终止占非自愿终止总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 员工流动率)
    • (7.6.2 管理离职 - 非自愿终止占企业实体员工总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 因填补空缺以外的原因而重新部署的企业实体员工的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 自愿终止占企业实体员工总数的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 代理非自愿离职率)
    • (7.5.4 管理薪资 - 每个企业实体员工执行工资管理活动的内部成本)
    • (7.5.4 管理薪资 - 每 1,000 美元收入执行工资管理活动的内部成本)
    • (7.6.2 管理离职 - 从确定需要遣返到转移日期的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6.2 管理离职 - 从确定需要外派到转移日期的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6.2 管理离职 - 处理员工退休的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6.2 管理离职 - 遣返总支出占持续业务总成本的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 总搬迁费用占持续经营总成本的百分比)
    • (7.6.2 管理离职 - 总外派成本占持续经营总成本的百分比)
    • (7.5.4 管理薪资 - 工资管理中每个 FTE 的企业实体员工人数)
    • (7.5.4 管理薪资 - 每 10 亿美元收入中执行工资管理活动的 FTE 数量)
    • (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 与绩效相关的薪酬占高级管理人员/行政人员薪酬的百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 外部开发的培训计划百分比)
    • (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 与绩效相关的薪酬占中层管理人员/专家薪酬的百分比)
    • (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 与绩效相关的操作人员/办公室人员工资的百分比)
    • (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 平均代理工资)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用函授课程和在线提供的由讲师指导的虚拟课堂培训提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用基于计算机的培训提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 通过与外部专家合作开发的培训计划百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 通过其他渠道开发的培训计划的百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 内部开发的培训计划的百分比)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的系统成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.3 管理信息资源 - “管理信息资源”流程的总成本，包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“定义企业信息架构”)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - 每 10 亿美元收入中“定义企业信息架构”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的总成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.2 定义企业信息架构 - “定义企业信息架构”流程的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - 流程组“管理企业信息”的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销，分配给流程“制定信息和内容管理策略”)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - 每 10 亿美元收入中“制定信息和内容管理战略”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的外包成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的间接成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - “制定信息和内容管理策略”流程的总成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 每 10 亿美元收入中“管理 IT 客户满意度”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 准时性能百分比：除 5 级以外的所有其他解决方案)
    • (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 准时性能百分比：5 级解决方案)
    • (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 净推荐值 (NPS))
    • (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 执行“管理 IT 客户满意度”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 每 10 亿美元收入中“制定 IT 服务和解决方案战略”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 为回头客提供的解决方案的百分比)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 提供的直接满足 IT 战略的解决方案的百分比)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 解决方案捕获率：除 5 级以外的所有其他解决方案)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 解决方案捕获率：5 级解决方案)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 从需求识别到处置的平均周期时间：除第 5 级以外的所有其他级别)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 从需求识别到处置的平均周期时间： 5 级解决方案)
    • (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 执行“开发 IT 服务和解决方案战略”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 每 10 亿美元收入中“评估和交流 IT 业务价值和绩效”流程的 IT FTE 数量)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 平均解决方案影响比：除第 5 级以外的所有其他解决方案)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 平均解决方案影响比：5 级解决方案)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 已实现的计划投资回报 (ROI) 平均百分比：除第 5 级以外的所有其他解决方案)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 实现的计划投资回报 (ROI) 平均百分比： 5 级解决方案)
    • (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 执行“评估和传达 IT 业务价值和绩效”流程以支持产品开发的总 IT 预算，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 分配给“提供和支持信息技术服务”过程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 分配给流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 执行流程组“交付和支持 IT 服务”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 分配给流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“提供和支持信息技术服务”的 IT FTE 数量)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 流程组“提供和支持信息技术服务”的 FTE 经验水平)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 门票和交易会议商定的周转时间占生产支持门票和交易总数的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 票务和交易会议商定的周转时间占 ITIS 总票务和交易的百分比)
    • (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 解决方案规划视野)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 工单和交易会议商定的周转时间占业务流程服务的工单和交易总数的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 符合商定质量的票证和交易占业务流程服务票证和交易总量的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 解决服务承诺中断的平均时间（以小时为单位）)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 执行流程组“提供和支持信息技术服务”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 流程组“提供和支持信息技术服务”的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 流程组“提供和支持信息技术服务”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 执行流程组“提供和支持信息技术服务”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 流程组“提供和支持信息技术服务”的外包成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 产品开发的 IT 运营成本降低目标，包括折旧/摊销，)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 符合商定质量的票证和交易占生产支持票证和交易总量的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 符合商定质量的门票和交易占 ITIS 门票和交易总量的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 每 1,000 美元收入的流程组“提供和支持信息技术服务”的总成本，不包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 分配给流程组“部署信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 分配给“部署信息技术解决方案”流程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 执行流程组“部署解决方案”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 分配给流程组“部署信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 版本介绍造成的计划外中断的百分比)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 变更请求造成的计划外中断的百分比)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 支持产品开发的 IT 预算的年度固定与可变成本比率，包括折旧/摊销，)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 支持每个用户的产品开发的总 IT 预算，包括折旧/摊销)
    • (8.7 交付和支持 IT 服务 - 每 1,000 美元收入执行流程组“提供和支持信息技术服务”的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 部署新计算能力的平均天数)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 每 1,000 美元收入执行流程组“部署信息技术解决方案”的总成本，包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 每 100,000 美元收入的流程组“部署信息技术解决方案”的外包成本，包括折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 执行流程组“部署信息技术解决方案”的间接成本，包括折旧/摊销，每 100,000 美元的收入)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 流程组“部署信息技术解决方案”的其他成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - “部署信息技术解决方案”流程组的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 流程组“部署信息技术解决方案”的 FTE 经验水平)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“部署信息技术解决方案”的 IT FTE 数量)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 将新版本部署到生产环境的平均时间（以周为单位）)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 更改生产环境的平均时间（以周为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 分配给“开发和维护信息技术解决方案”过程组的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 外部的面向服务架构服务的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 由于引入新软件版本而导致的计划外中断的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 由于变更请求导致基础设施变更实施而导致的计划外中断的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 分配给流程组“开发和维护信息技术解决方案”的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - 执行流程组“部署信息技术解决方案”的系统成本，包括每 100,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.6 部署 IT 解决方案 - “部署信息技术解决方案”流程组的总成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 分配给“开发和维护信息技术解决方案”流程组的 IT 总成本百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 执行流程组“开发和维护信息技术解决方案”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 内部面向服务的架构服务的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度应用程序中断/修复请求的平均积压)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 每 10 亿美元收入中执行“开发和维护信息技术解决方案”流程组的 IT FTE 数量)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 流程组“开发和维护信息技术解决方案”的 FTE 经验水平)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 实现的面向服务架构服务的数量)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度开发项目数量少于 100,000 美元)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度的开发项目数量超过 1 亿美元)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度的开发项目数量在 500,000 美元至 100 万美元之间)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度的开发项目数量在 250,000 美元至 500,000 美元之间)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度的开发项目数量在 100,000 美元至 250,000 美元之间)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 本年度的开发项目数量在 100 万美元至 1 亿美元之间)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 使用相关 IT 解决方案满足业务需求的时间（几个月）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 通过相关 IT 解决方案为超过 1 亿美元的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 500,000 美元至 100 万美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的相关 IT 解决方案可在数月内满足业务需求)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 最近一年按时或提前交付的应用程序开发和维护项目的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 最近一年应用程序开发和维护项目按或低于预算交付的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 分配给面向服务架构 (SOA) 的 IT 预算百分比，包括折旧/摊销)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 最近一年为应用程序开发和维护项目交付的最初计划功能的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 每 1,000 个功能点的增强和新开发的平均生产缺陷数)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 需要返工的中断/修复请求数量占当年平均积压的百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 应用程序开发和维护项目的计划投资回报 (ROI) 百分比)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 解决最高优先级应用程序中断/修复问题的平均时间（以小时为单位）（当年）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 满足简单信息需求的平均时间（以周为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 通过相关 IT 解决方案为 250,000 美元至 500,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 使用相关 IT 解决方案满足业务需求的时间（以 100,000 美元到 250,000 美元为单位），用于重大的新/增强 IT 服务投资)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 通过相关 IT 解决方案为 100 万美元至 1 亿美元之间的重大新/增强 IT 服务投资满足业务需求的时间（以月为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 100 万美元至 1 亿美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 超过 1 亿美元的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 500,000 美元至 100 万美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 250,000 美元至 500,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 对本年度最高优先级问题作出响应的平均时间（以小时为单位）)
    • (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 满足中等信息需求的平均时间（以周为单位）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 执行流程组“奖励和留住员工”的间接成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每位员工每年的休假天数)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 执行流程组“奖励和留住员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 通过电子邮件收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 通过电话收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 收到的例行“奖励和留住员工”询问的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 收到的非常规“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 通过面对面收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 流程组“奖励和留住员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个企业实体员工的每月例行“奖励和留住员工”查询次数)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个企业实体员工每月非常规“奖励和留住员工”查询的数量)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个 FTE 执行流程组“奖励和留住员工”的企业实体员工人数)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“奖励和留住员工”的 FTE 数量)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 商业实体代理的平均任期（以月为单位）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 例行“奖励和留住员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 非常规“奖励和留住员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个业务实体员工执行流程组“奖励和留住员工”的总成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“奖励和留住员工”的总成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个业务实体员工执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 高级管理人员或高管的平均工资，包括基本工资、加班费和可变工资)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 平均工资，包括基本工资、加班费和运营人员或办公室工作人员的可变工资)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 中层管理人员或专家的平均工资，包括基本工资、加班费和可变工资)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 流程组“开发和咨询员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程组的间接费用和其他成本“开发和咨询员工”占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程组“开发和咨询员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程组“开发和咨询员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个企业实体员工的每月非常规“培养和咨询员工”查询次数)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个企业实体员工的每月例行“培养和咨询员工”查询次数)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过电话收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过非数字沟通渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过面对面收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过电子邮件收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过数字通信渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 收到的例行“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - “管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的外包成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 收到的非常规“培养和咨询员工”询问的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - “管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的外包成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程的间接成本“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的间接成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 流程的其他成本“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”占执行流程的总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程“管理员工发展”和“开发和培训员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个 FTE 执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的业务实体员工数量)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个 FTE 执行“管理员工发展”和“发展和培训业务实体员工”流程的业务实体员工人数)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”的系统成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 执行流程“管理员工发展”和“开发和培训员工”的系统成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 10 亿美元收入中执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的 FTE 数量)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“培养和咨询员工”的 FTE 数量)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 例行“培养和咨询员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 非常规“培养和咨询员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 学习管理系统的总成本占执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的系统成本的百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 维护和支持每个致力于活动的员工的学习管理系统的成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每位参加课堂或电子学习培训的员工的学习管理系统升级和维护成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个 FTE 执行流程组“培养和咨询员工”的企业实体员工人数)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 参加管理发展计划的员工百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 10 亿美元收入中执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的 FTE 数量)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个业务实体员工执行流程组“培养和咨询员工”的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“培养和咨询员工”的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个企业实体员工执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的人员成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统软件成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统硬件成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 参加课堂或电子学习培训的每位员工的学习管理系统咨询/第三方成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 维护和支持每个致力于活动的临时工作人员/承包商的学习管理系统的成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“培养和咨询员工”的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个业务实体员工执行流程组“培养和咨询员工”的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个流程组 FTE 执行流程组“培养和咨询员工”的总成本)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 12 个月后新员工保留的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 过去 3 年内部晋升填补的中层管理/专家职位百分比)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每名参加课堂或电子学习培训的员工学习管理系统的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”、“管理员工绩效”和“管理员工关系”流程的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每个企业实体员工执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的总成本)
    • (7.3 培养和辅导员工 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”和“发展和培训员工”流程的总成本)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过非数字沟通渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过数字通信渠道收到的“奖励和留住员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 或有新员工占新员工总数的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 永久兼职新员工占新员工总数的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 永久全职新员工占新员工总数的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 流程组“招聘、采购和选择员工”的间接费用和其他成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的间接费用占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 收到的常规“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 收到的非常规“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 流程组“招聘、采购和选择员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 来自员工推荐的新员工百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过电话收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过非数字沟通渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过面对面收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过电子邮件收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 通过数字通信渠道收到的“招聘、来源和选择员工”查询的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自顾问的外部想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自其他来源的外部想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 与新产品开发项目相关的研发成本百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 与产品改进和扩展相关的研发成本百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程开始到支持产品制造或服务交付流程，每个 FTE 涉及的新产品/服务开发项目数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个 FTE 执行“产生新产品/服务创意”阶段的新产品/服务开发概念的数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自供应商的外部想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 分配给现有产品/流程/商业模式改进的创新总支出百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自竞争对手的外部创意百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自合作伙伴的外部想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自客户/客户的外部想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 承担至少一项创新目标的员工百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个 FTE（包括外部）执行“开发和管理产品和服务”功能的新推出产品/服务的数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每 10 亿美元收入的研发 (R&D) FTE 数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 在预算内启动的现有产品/服务改进和扩展项目的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 按时启动的现有产品/服务改进和扩展项目的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 按预算启动的现有产品/服务扩展项目的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 现有产品/服务扩展项目按时启动的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每次产生新产品/服务创意 FTE 产生的产品/服务改进数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每次生成新产品/服务创意 FTE 生成的产品/服务扩展数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 从设计和开发产品/服务流程到支持产品制造或服务交付流程，每个 FTE 涉及的现有产品/服务改进和扩展项目的数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每个产生新产品/服务创意的现有产品/服务改进和扩展概念的数量 FTE)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 研发 (R&D) FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 过去一年推出的产品/服务的收入百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 每年作为商业产品/服务推出的产品/服务开发项目的百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用在线提供的基于课堂的虚拟培训提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用流媒体视频提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用电子学习（交互式）提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用函授课程的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用通过网络（直接或下载）提供的基于计算机的培训（自学）提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 - 使用从 CD-ROM 安装的基于计算机的培训（自学）提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 使用贵组织提供的课堂教学提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 使用其他方法提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 使用在职培训提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 使用外部课堂教学提供的学习天数百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - “开发和培训员工”流程的外包成本占执行流程的总成本的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 执行流程的间接费用和其他成本“开发和培训员工”占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 执行流程的系统成本“开发和培训员工”占执行流程总成本的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 执行流程的人员成本“开发和培训员工”占执行流程的总成本的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 执行流程“开发和培训员工”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每位高级管理人员/执行员工的学习天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每名操作人员/办公室员工的学习天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每名中层管理人员/专家员工的学习天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个员工的学习天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个“培养和培训员工”FTE 的企业实体员工人数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每 10 亿美元收入中执行“培养和培训员工”流程的 FTE 数量)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - CEO 和高层领导花在领导力发展上的时间百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每 10 亿美元收入中执行学习管理活动的 FTE 数量)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 参加管理发展计划的业务人员/办公室人员的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 参加管理发展计划的中层管理人员/专家的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每位学员开发新的电子学习培训内容所花费的时间)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每位学员花费的时间开发新的课堂培训内容)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 参加管理发展计划的高级管理人员/执行人员的百分比)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 学习管理中每个 FTE 的企业实体员工人数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 通过对高级管理人员/执行人员的培训，弥合已确定的技能或能力差距的平均天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 通过员工培训弥合已确定的技能或能力差距的平均天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个企业实体员工的学习预算)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个业务实体员工执行学习管理活动的内部成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每 1,000 美元收入执行学习管理活动的内部成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个企业实体员工执行“发展和培训员工”流程的人员成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每 1,000 美元收入执行“发展和培训员工”流程的人员成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每 1,000 美元收入执行“发展和培训员工”流程的总成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 每个企业实体员工执行“发展和培训员工”流程的总成本)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 通过对中层管理人员/专家员工的培训，弥合已确定的技能或能力差距的平均天数)
    • (7.3.4 培养和培训员工 - 通过对运营人员/办公室员工进行培训来弥补已确定的技能或能力差距的平均天数)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 执行流程“管理员工绩效”的成本占执行流程组“培养和咨询员工”的总成本的百分比)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 接受正式绩效评估的高级管理人员/执行人员的百分比)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 接受正式绩效评估的中层管理人员/专家的百分比)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 接受正式绩效评估的运营人员/办公室工作人员的百分比)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 高级管理层/执行人员从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 运营人员/办公室工作人员从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 中层管理人员/专家从开始到结束的正式绩效评估流程的周期时间（以天为单位）)
    • (7.3.3 管理员工培养 - 执行流程“管理员工发展”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比)
    • (7.3.3 管理员工培养 - 每个企业实体员工执行“管理员工发展”流程的总成本)
    • (7.3.3 管理员工培养 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工发展”流程的总成本)
    • (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工定位和部署”流程的总成本)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 过去 3 年由内部晋升填补的运营人员/办公室人员职位百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 新员工占企业实体员工总数的百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 新员工数量占批准的工作申请的百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 批准的工作申请数量)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 12 个月后保留中层管理人员/专家新员工的百分比)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 每 1,000 美元收入执行“管理员工绩效”流程的总成本)
    • (7.3.2 管理员工绩效 - 每个业务实体员工执行“管理员工绩效”流程的总成本)
    • (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 执行流程“管理员工定位和部署”的成本占执行流程组“开发和咨询员工”的总成本的百分比)
    • (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 每个业务实体员工执行“管理员工定位和部署”流程的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 职能 FTE 的高级管理人员/执行员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 职能 FTE 的运营人员/办公室员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 10 亿美元收入中执行人力资源管理活动的 FTE 数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 10 亿美元收入中执行 HR 职能的 FTE 数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个一级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个第 1 层员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 职能 FTE 的中层管理人员/专家员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个一级经理/主管的一级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 职能 FTE 的企业实体员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 人力资源管理中每个 FTE 的企业实体员工人数)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过电子邮件收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过电子邮件、电话和面对面以外的渠道收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过面对面收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 执行流程组的间接费用和其他成本“重新部署和退休员工”占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 收到的例行“重新部署和退休员工”查询的百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 12 个月后保留新员工的运营工人/办公室员工百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 12 个月后保留的高级管理人员/执行新员工的百分比)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 从接受工作到新员工开始在商定的职位上的周期时间（以天为单位）)
    • (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 从确定需要雇用新员工到新员工开始在商定的职位上的周期时间（以天为单位）)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过电话收到的“重新部署和退休员工”流程查询的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行流程组“制定和管理 HR 计划、政策和战略”的每个 FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 职能 FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个“奖励和留住员工”FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 北美共享服务中心的首次联系解决方案)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个临时工作人员/承包商的临时工作人员/承包商的人事费用)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 北美共享服务中心的平均回复速度)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 操作人员或办公室工作人员的平均满负荷工资)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 高级管理人员或高管的平均满载工资)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个企业实体员工执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中层管理人员或专家的平均满负荷工资)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 执行流程组“重新部署和退休员工”的系统成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 执行流程组“重新部署和退休员工”的间接费用占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 执行流程组“重新部署和退休员工”的其他成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个企业实体员工的 HR 职能预算)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 收到的非常规“重新部署和退休员工”查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过非数字通信渠道收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 通过数字通信渠道收到的“重新部署和退休员工”查询的百分比)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个企业实体员工的每月非常规“重新部署和退休员工”查询次数)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个企业实体员工的每月例行“重新部署和退休员工”查询数量)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 流程组“重新部署和退休员工”的外包成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入的企业实体人员总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个业务实体 FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个“重新部署和退休员工”FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个“培养和咨询员工”FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个“管理员工信息”FTE 执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 人力资源职能的年度间接费用和其他成本占人力资源职能总成本的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入执行人力资源管理活动的内部成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个企业实体员工执行人力资源管理活动的内部成本)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每 1,000 美元收入执行流程组“重新部署和退休员工”的总成本)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个业务实体员工执行流程组“重新部署和退休员工”的总成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 运营人员或办公室工作人员加班费占总工资的百分比（包括福利成本）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每笔交易的服务中心内部总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每位服务员工的总服务中心成本（内部 + 外包）)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个“重新部署和退休员工”FTE 的内部员工人数)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个 FTE 执行流程组“重新部署和退休员工”的业务实体员工数)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每 10 亿美元收入中执行“重新部署和退休员工”流程组的 FTE 数量)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 非常规“重新部署和退休员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 例行“重新部署和退休员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每 1,000 美元收入执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本)
    • (7.6 重新部署和员工退休 - 每个业务实体员工执行流程组“重新部署和退休员工”的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每单位体积的服务中心内部总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入的人力资源部门总预算)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个业务实体 FTE 的 HR 职能总预算)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个业务实体 FTE 执行 HR 职能的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个企业实体员工执行 HR 职能的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个企业实体员工的企业实体人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每 1,000 美元收入执行 HR 职能的系统成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个业务实体员工执行 HR 职能的系统成本)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每名操作人员或办公室员工的基本工资)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每个中层管理人员或专业员工的基本工资)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从 EDI 订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从互联网订单、WAP 订单、EDI 订单和直接连接到系统的订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过直接连接到系统的订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 中层管理人员或专家加班费占总工资的百分比（包括福利成本）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 高级管理人员或高管加班费占总工资的百分比（包括福利成本）)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 流程组“奖励和留住员工”的间接费用和其他成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每位员工的缺勤天数，包括产假和陪产假)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每位员工的缺勤天数，不包括产假和陪产假)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 执行流程组“奖励和留住员工”的人员成本占执行流程组总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 执行流程组“奖励和留住员工”的其他成本占执行流程总成本的百分比)
    • (7.5 奖励和留住员工 - 每名高级管理人员或执行员工的基本工资)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 北美共享服务中心的总成本占收入的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个客户的总服务中心成本（员工 + 退休人员）)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从电话订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从 WAP 订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 来自互联网订单的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过其他方式收到的订单收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从电子邮件订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 从传真和邮寄订单收到的收入占企业实体总收入的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 盈利的活跃客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 营销 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 净推荐值)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 每 100 万美元收入因缺货而未履行的销售订单行项目的价值)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用直邮渠道的活动定位的客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用间接营销渠道的活动定位的客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用社交媒体渠道开展活动的目标客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用传统面对面联系渠道的活动所定位的客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用移动应用程序渠道的活动定位的客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用搜索引擎营销渠道的活动定位的客户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过使用网站渠道的活动定位的客户百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 研发（R&D）成本占收入的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 分配给增强、扩展和新的或空白机会以外的类别的总创新支出百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 来自外部资源的新想法的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 分配给现有产品/流程/业务模型的主要扩展的总创新支出百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 分配给新机会或空白机会的总创新支出百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 为电子数据交换 (EDI) 设置的客户帐户百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 通过电子市场进行交易的活跃客户的百分比)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 每 10 亿美元收入的营销 FTE 数量)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 每 10 亿美元收入的销售 FTE 数量)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 客户保留率)
    • (3.0 营销和售卖产品和服务 - 营销、销售和研发 FTE 占企业实体 FTE 总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 中欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 澳大利亚和新西兰联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 非洲联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 北欧国家联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 中东联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与订单修改或查询相关的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与新订单相关的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与投诉相关的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与计费相关的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 西欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 美国和加拿大联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 南欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 东南亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 南亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站实时代理呼叫联系人百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站 IVR 语音联系百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站 IVR DTMF 联系人百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站传真联系人百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个代理 FTE 的入站联系人)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个代理 FTE 的入站实时代理呼叫)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 2 员工的电话/查询次数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的呼入电话联系人百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个直接主管 FTE 的代理 FTE 数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 1 名员工服务的退休人员数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 使用滑动/相互依赖的代理目标评估的代理 FTE 占所有代理 FTE 的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 2 员工的交易数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 转接呼叫占总呼入呼叫的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 1 名员工的电话/查询次数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 拥有活跃网络帐户的活跃客户百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心服务的员工人数 1 名员工)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 被误导的转接电话的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 3 名员工服务的员工人数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个代理 FTE 的直接主管)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 3 员工服务的退休人员数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 网络交易自助解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 3 员工的交易数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - IVR语音自助解析率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 3 员工的电话/查询次数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - DTMF IVR自助解析率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 2 名员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 2 员工服务的退休人员人数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 由 QAM 监控并由主管评分的呼入电话百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 管理员人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - IVR 的呼叫者认证率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个领域人力资源人员的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 代理队列中放弃的呼叫占总呼入呼叫的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 业务合作伙伴总人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 路由到实时代理的呼叫占总入站呼叫的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HR 通才人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 10 亿美元收入中执行客户服务功能的 FTE 数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 每位员工的自助交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站 Web 交易联系人百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 每位员工的自助服务查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站邮件联系人百分比)
    • (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 仅在 1 个渠道上触及的电信销售订单百分比)
    • (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 2-3个渠道触及的电信销售订单占比)
    • (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 在 4 个或更多渠道上触及的电信销售订单百分比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 网站进行的每笔电信交易的平均成本)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 移动应用程序进行的每笔电信交易的平均成本)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 通过电话进行的每笔电信交易的平均成本)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 采用“为供应链设计”理念设计的产品百分比)
    • (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 通过数字渠道取得的核心电信产品总销售额的百分比)
    • (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 通过数字渠道销售的电信核心产品的总更新百分比)
    • (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 三网合一和四网合一运营商通过数字渠道销售的电信产品包的百分比。)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个服务中心员工服务的退休人员数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的网络聊天或即时消息联系人的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 1 名员工的交易数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 外包给第三方提供商的入站电子邮件联系人百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每位服务中心员工的电话/查询次数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 具有基于客户细分的服务水平的活跃客户百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个服务中心员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个服务中心员工的交易数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 每位员工的自助查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 在座席桌面上弹出信息的 CTI 联系人百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 首次通话解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 每位员工的自助查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - IVR语音识别率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 每位员工的自助交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个联络中心的平均联络中心座位数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 每位员工的自助查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 平均座位利用率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 每位员工的自助交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 呼叫座席利用率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 每位员工的自助查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 呼叫座席占用率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 每位员工的自助交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 呼叫代理可用率)
    • (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比)
    • (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 执行“新产品或修订产品和服务的测试市场”过程的总成本占总功能成本的百分比)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 每 1,000 美元收入执行“准备生产/服务交付”流程的总成本)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 每个 FTE（包括外部）执行“准备生产/服务交付”流程的总成本)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 每 10 亿美元收入中执行“准备生产/服务交付”流程的 FTE 数量（包括外部）)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 执行“准备生产/服务交付”过程的总成本占总功能成本的百分比)
    • (2.3.3 准备产品/服务交付 - 执行“准备生产/服务交付”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比)
    • (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 每个 FTE（包括外部）执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的总成本)
    • (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 每 1,000 美元收入执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的总成本)
    • (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 每 10 亿美元收入中执行“新产品或修订产品和服务测试市场”流程的 FTE 数量（包括外部）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 每位员工的自助交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 桥接率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 每位员工的自助查询)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 座席时间表遵守情况)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 每位员工的自助交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 每位员工的自助查询)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心劳动力管理专家的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 平均呼叫处理时间（以秒为单位）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心培训管理专家人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 座席队列呼叫的平均应答速度（以秒为单位）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心招聘/人员配备专家人数的总申请)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 入站呼叫被放弃的平均时间（以秒为单位）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心招聘/人员配备专家人数处理的员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个入站联系人的总收入)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个第 2 层员工的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个网络自助服务联系人执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心招聘/人事专家人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个第 2 层员工的通话/查询量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个客户服务 FTE 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的总成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 集中管理系统执行每个入站联系人“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的成本)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 每个 FTE（包括外部）执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的概念（设计前阶段）数量)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 执行流程组“生成和定义新产品/服务理念”的总成本占总功能成本的百分比)
    • (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 每 1,000 美元收入执行“设计和原型产品和服务”流程的总成本)
    • (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 每个 FTE（包括外部）执行“设计和原型产品和服务”流程的总成本)
    • (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 每 10 亿美元收入中执行“设计和原型产品及服务”流程的 FTE 数量（包括外部）)
    • (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 执行流程“设计和原型产品和服务”的总成本占总功能成本的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 平均联系处理时间（以秒为单位）)
    • (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 执行“设计和原型产品及服务”流程的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的其他成本占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部间接费用占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部人员成本占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的材料成本占总成本的百分比)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的外包成本占总成本的百分比)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 每个概念（预设计阶段）执行流程组“生成和定义新产品/服务理念”的总成本)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的内部系统成本占总成本的百分比)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“产生和定义新产品/服务创意”的 FTE 数量（包括外部）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心员工关系专家的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 联络中心系统执行流程“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”每个活跃客户的成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 每位员工的自助交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个北美共享服务中心请假管理专家人数的公司员工总数)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的集中管理系统成本)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 每 1,000 美元收入执行流程组“产生和定义新产品/服务创意”的总成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的集中管理系统成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个网络交易联系人执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过 IVR 语音收到的每个呼叫执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过 IVR DTMF 收到的每个呼入电话执行“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本占执行流程总成本的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 执行每个入站联系人的“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的其他成本)
    • (3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 - 交叉销售或追加销售占年度净销售总收入的百分比)
    • (3.4.3.1 计算产品市场份额 - 电信市场份额的最新同比变化)
    • (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 每 1,000 美元收入执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本)
    • (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 每个 FTE（包括外部）执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本)
    • (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 每 10 亿美元收入中执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的 FTE 数量（包括外部）)
    • (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 执行过程组“治理和管理产品/服务开发计划”的总成本占总功能成本的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 联络中心系统执行流程“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”每 1,000 美元收入的成本)
    • (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 执行流程组“治理和管理产品/服务开发计划”的 FTE（包括外部）数量占总职能 FTE 的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 联络中心系统执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的成本)
    • (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 每个 FTE（包括外部）执行流程组“生成和定义新产品/服务创意”的总成本)
    • (3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 - 在网站上发起的向电信客户提供交叉销售或追加销售的总销售百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个第 2 层员工的交易量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 - 将合格的预付费电信客户转换为后付费的成功率)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 - 电信呼入联络中心交叉销售/追加销售率)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本占执行流程总成本的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个活跃客户执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本)
    • (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 每位员工的收入)
    • (9.0 管理财务资源 - 每 1,000 美元收入的年度非利息支出总额)
    • (9.0 管理财务资源 - 每 1,000 美元收入的总年费收入)
    • (9.0 管理财务资源 - 每 1,000 美元收入的年度总运营费用)
    • (9.0 管理财务资源 - 非利息费用占总资产的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (9.0 管理财务资源 - 净收入加利息占总资产的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本占流程总成本的百分比)
    • (9.0 管理财务资源 - 新交易账户收入占手续费收入的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个入站联系人执行“管理销售订单”、“管理客户服务请求/查询”和“管理客户投诉”流程的外包成本)
    • (3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 - 说服电信客户从预付费转为后付费的平均时间（以月为单位）保持为后付费)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接成本占执行流程总成本的百分比)
    • (3.3.6 分析和响应客户见解 - 电信呼叫中心客户满意度满分百分比)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 业务实体支持的语言数量)
    • (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 战略性劳动力规划 FTE 单位收入)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 10 亿美元收入中执行“制定客户关怀/客户服务战略”流程组的 FTE 数量)
    • (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 每名员工的战略性劳动力规划 FTE)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 100,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务战略”的系统成本)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的人员成本)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 1,000 美元收入的流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的其他成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 被拒绝的已处理索赔总数百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 自动处理的已处理索赔总数百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 来自悬疑路由索赔的已处理索赔总数百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每个客户服务 FTE 执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的人员成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 需要人工干预的已处理索赔总数百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 企业对消费者的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每个执行“过程保修索赔”流程的 FTE 批准的无效或欺诈性索赔的数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 企业对企业入站联系占总入站联系的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入获批的无效或欺诈性索赔数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 每 1,000 美元收入执行“管理客户请求/查询”和“管理客户投诉”流程的间接费用)
    • (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 对保修流程/体验感到满意的客户百分比)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每个流程 FTE 执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 从已批准的商誉索赔中处理的索赔总额的百分比)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每千桶吞吐量执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 来自已批准召回索赔的已处理索赔总数百分比)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每千英里管道执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 来自已批准的重复维修索赔的已处理索赔总额的百分比)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每千总生产井执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 已批准的已处理索赔总数百分比)
    • (4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 - 每百万桶油当量 (BOE) 执行“订购材料和服务”流程的 FTE 数量)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入处理的保修索赔总数)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的间接费用)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 10 亿美元收入中执行流程“流程保修索赔”的 FTE 数量)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务战略”的外包成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每个执行“流程保修索赔”流程的 FTE 处理的索赔数量)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每个销售订单行项目执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 因欺诈而被拒绝的索赔总数百分比)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每个销售订单执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 因保单原因被拒绝的索赔总数百分比)
    • (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 每 1,000 美元收入执行流程组“制定客户关怀/客户服务策略”的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 已批准的无效或欺诈性索赔占总索赔的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 处理的其他索赔总数占处理的索赔总数的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 因其他原因被拒绝的索赔数量占被拒绝索赔总数的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 批准的首次维修/更换索赔数量占已处理索赔总数的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 批准的重复维修/更换索赔数量占已处理索赔总数的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 批准的召回索赔数量占已处理索赔总数的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的人员成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的系统成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 执行每个已处理保修索赔的“处理保修索赔”流程的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 商誉成本占收入的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 处理保修索赔的平均周期时间（以天为单位）)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每个流程 FTE 执行流程“流程保修索赔”的总成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每个流程 FTE 执行流程“流程保修索赔”的人员成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 执行过程“过程保修索赔”的内部成本占总过程成本的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 执行过程“过程保修索赔”的外包成本占总过程成本的百分比)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入执行流程“流程保修索赔”的间接费用和其他成本)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每 1,000 美元收入执行“过程保修索赔”过程的总成本)
    • (6.3 产品售后服务 - 保修成本预测准确性)
    • (6.3 产品售后服务 - 年平均产品退货率)
    • (6.3 产品售后服务 - 每个产品系列的平均年召回率)
    • (6.3.1 处理保修要求 - 每个已批准的商誉索赔的商誉成本)
    • (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 分配给“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”流程组的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 由回收材料制成的初级产品的百分比（按重量计）)
    • (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 有可能被回收和再循环的初级产品的百分比（按重量计）)
    • (6.3 产品售后服务 - 从检测到纠正保修问题的平均周期时间（以天为单位）)
    • (6.3 产品售后服务 - 供应商回收率)
    • (6.3 产品售后服务 - 保修累积率)
    • (6.3 产品售后服务 - 保修索赔率)
    • (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 每 1,000 美元收入执行“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”流程组的总成本，不包括折旧/摊销)
    • (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 每 10 亿美元收入中流程组“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”的 IT FTE 数量)
    • (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 执行流程组“开发和实施安全、隐私和数据保护控制”的业务实体 IT FTE 百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 7 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 的每个 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 的每位 2 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 的每位 2 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 每位 2 级员工的通话/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 2 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 1 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 每位 2 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个薪酬 CoE 员工总数的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个福利 CoE 员工总数的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每位员工的公司员工总数和劳资关系 CoE 人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 3 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 的每个 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 2 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 的每位 1 级员工的交易量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 1 的每位 1 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个持续改进人员的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 1 的 1 级经理/主管的 1 级员工)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 Center 7 员工的电话/查询次数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 员工服务的退休人员数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 Center 7 员工的交易数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个人才招聘 CoE 员工总数的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个人才管理 CoE 人数的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 按人力资源总人数计算的客户总数（员工 + 退休人员）)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个 HRIS 员工的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个一级员工的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个第 2 级员工的公司员工总数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 7 名员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 7 员工服务的退休人员人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 名员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 员工服务的退休人员数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 名员工的交易数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 员工的电话/查询次数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 员工的电话/查询次数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 名员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 员工服务的退休人员数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 员工的交易数量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 员工的电话/查询次数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 名员工服务的员工人数)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 名员工的交易数量)
    • (1.0 构建愿景和战略 - 在过去三个报告期内每 10 亿美元收入中推出的新业务数量)
    • (2.0 开发和管理产品/服务 - 执行“开发和管理产品和服务”功能的设备成本占总成本的百分比)
    • (1.0 构建愿景和战略 - 过去三个报告期内每 1 亿美元研发支出推出的新企业数量)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个企业实体员工的每月例行“招聘、来源和选择员工”查询数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的总 IT 成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 高级管理人员/执行人员新员工占新员工总数的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 每个业务实体 FTE 的总 IT 成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 运营工人/办公室员工新员工占新员工总数的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 规划和管理总成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 中层管理人员/专家新员工占新员工总数的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 每个业务实体 FTE 的总 IT 资本成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个企业实体员工的每月非常规“招聘、来源和选择员工”查询的数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 规划和管理总成本，包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个运营工人/办公室新员工雇佣决策者所投入的小时数)
    • (8.0 管理 IT - 每名员工的 IT 费用，包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个中层管理人员/专家新员工雇佣决策者所投入的小时数)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 开发和维护总成本，包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个高级管理人员/执行新员工的招聘决策者投入的小时数)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 运营总成本，包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个 FTE 执行流程组“招聘、采购和选择员工”的业务实体员工数)
    • (8.0 管理 IT - 每个业务实体 FTE 的总 IT 运营成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个“招聘、采购和选择员工”FTE 的新员工数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 外包总成本，不包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每个 IT 功能 FTE 的总 IT 成本，不包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 应用程序开发和维护项目的平均 IT 预算差异)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每 10 亿美元收入中执行“招聘、采购和选择员工”流程组的 FTE 数量)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 过去 3 年由内部晋升填补的高级管理/执行职位百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每位员工自助查询)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 高级管理人员/执行人员的工作机会接受率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 北美共享服务中心每 1,000 名员工的门户访问次数)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 操作人员/办公室人员的工作机会接受率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 北美共享服务中心人力资源服务中心员工流失率)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 中层管理人员/专家的工作机会接受率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每位员工的自助交易量)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 招聘过程的新员工满意度)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 开发和维护总成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 例行“招聘、采购和选择员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的 IT 运营总成本，不包括折旧/摊销)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 非常规“招聘、采购和选择员工”查询的响应时间（以小时为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的人员成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 从确定需要雇用新员工到批准工作申请的周期时间（以天为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的系统成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元收入)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 从批准工作申请到接受工作机会的周期时间（以天为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的其他成本，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的间接费用，不包括折旧/摊销，每 1,000 美元的收入)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个新员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 25 岁以下的企业实体员工百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个业务实体员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中层管理人员或专家的人员成本占企业实体人员总成本的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的总成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 50 岁但小于 55 岁的企业实体员工的百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 55 岁但小于 60 岁的企业实体员工百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个业务实体员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 40 岁但小于 45 岁的企业实体员工百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每个新员工执行流程组“招聘、采购和选择员工”的人员成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 45 岁但小于 50 岁的企业实体员工百分比)
    • (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 每 1,000 美元收入执行流程组“招聘、采购和选择员工”的系统成本)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 远程员工占员工总数的百分比)
    • (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 声称满意的客户百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 女性中层管理人员/专家的百分比)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 电信客户在客户生命周期更新阶段的净推荐值)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 运营人员或办公室人员的人员成本占企业实体人员总成本的百分比)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 电信客户在客户生命周期使用阶段的净推荐值)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 高级管理人员或执行人员的人员成本占企业实体人员总成本的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 高级管理人员/执行人员占企业实体员工总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 任期少于 5 年的企业实体员工百分比)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 电信客户在客户生命周期的认知、选择和购买阶段的净推荐值)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 电信组织的品牌/关系净推荐值)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 拥有 25 年或以上任期的企业实体员工百分比)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 客户对电信选择和采购流程的平均满意度)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 任期不足 1 年的企业实体员工百分比)
    • (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 客户对电信计费和支付的平均满意度)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 任职 15 年或以上的企业实体员工百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过其他渠道收到的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 拥有 20 年或以上任期的企业实体员工百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过walk-up接收的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 女性高级管理人员/执行人员的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过聊天接收的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行 HR 职能但不直接向 HR 组织报告的 FTE 百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过供应商门户收到的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 30 岁但小于 35 岁的企业实体员工百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过员工门户收到的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 35 岁但小于 40 岁的企业实体员工百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过电子邮件收到的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 60 岁或以上的企业实体员工百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 至少 25 岁但小于 30 岁的企业实体员工百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行人力资源职能的外包成本占人力资源职能总成本的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 外包给第三方提供商的入站社交媒体联系人百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行 HR 职能的间接费用占执行该职能的总成本的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 外包给第三方提供商的入站 SMS 联系人百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行 HR 职能的系统成本占 HR 职能总成本的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 外包给第三方提供商的入站专用移动应用联系人百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行 HR 职能的其他成本占执行该职能的总成本的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过社交媒体收到的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 学习管理系统的总成本占执行人力资源职能总成本的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过 SMS 接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 运营人员/办公室人员占企业实体员工总数的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过专用移动应用程序接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 每位 2 级员工的交易量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 流程“管理客户服务”的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 7 每位 2 级员工的通话/查询量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过企业对企业渠道为客户提供服务的时间百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过电话收到的入站请求占入站请求总数的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中层管理人员/专家占企业实体员工总数的百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过联络中心渠道为客户服务的时间百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 女性运营人员/办公室工作人员的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 执行 HR 职能的人员成本占 HR 职能总成本的百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 的每位 2 级员工的呼叫/查询量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过网站渠道为客户服务的时间百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 6 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过单一社交媒体渠道为客户服务的时间百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 5 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 客户对电信技术支持的平均满意度)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 5 的每位 2 级员工的交易量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - Web 自助服务联系人的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 的每位 2 级员工的交易量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 网络聊天或即时消息（包括虚拟代理）的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 4 的每位 2 级员工的呼叫/查询量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 社交媒体的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 的每位 2 级员工的呼叫/查询量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - SMS 的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 4 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 邮政邮件的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 的每位 2 级员工的交易量)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过传统面对面渠道为客户提供服务的时间百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 员工通过社交媒体渠道为客户服务的时间百分比)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 6 的每位 2 级员工的呼叫/查询量)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 每个中心 7 的 2 级经理/主管的 2 级员工)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 通过“其他”渠道收到的联系的首次联系解决率)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自邮政邮件的入站请求的响应时间（以分钟为单位）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自传真的入站请求的响应时间（分钟）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自电子邮件的入站请求的响应时间（分钟）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 平均通话时间（以秒为单位），包括座席保持时间)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自网络聊天或即时消息（包括虚拟代理）的入站请求的响应时间（以分钟为单位）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自社交媒体的入站请求的响应时间（以分钟为单位）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 电话联系人的首次联系解决率)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 电子邮件联系人的首次联系解决率)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 专用移动应用程序（“应用程序”）的首次联系解决率)
    • (7.0 开发和管理人力资本 - 中心 3 的每位 2 级员工的交易量)
    • (6.1.5 为每个客户细分市场建立目标服务水准 - 呼叫服务水平)
    • (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 客户流失（或流失）率)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 企业对消费者的呼入呼叫占总呼入呼叫的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 企业对企业呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 客户服务功能的呼入电话数占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过外包给第三方提供商的“其他”渠道的入站联系百分比)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自 SMS 的入站请求的响应时间（以分钟为单位）)
    • (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 来自回调的入站请求的响应时间（以分钟为单位）)
    • (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 短期计划的预测准确性)
    • (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 长期规划的预测准确性)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与计费相关的呼入呼叫占呼入呼叫总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过 IVR DTMF 接听的呼入电话数占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过 IVR 语音收到的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过在线代理收到的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过 Web 自助服务接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (6.0 管理客户服务 - 过去三个报告期内所有客户的客户保留率)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与技术支持相关的入站联系占总入站联系的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 新订单、订单修改或查询、计费、投诉或技术支持以外的其他要求的呼入电话数量占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与订单修改或查询相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与新订单相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 与投诉相关的呼入电话占呼入电话总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 东欧联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每 100 万美元零售银行收入中拥有 3 至 5 年零售银行客户关系的客户数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 东亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每 100 万美元零售银行收入中与零售银行客户关系超过五年的客户数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 中国、俄罗斯和中亚联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每个分行的零售银行客户数量（包括配备人员的自助服务终端）)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 中/南美洲联络中心员工占联络中心员工总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 年度非利息支出占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）)
    • (5.0 交付服务 - 年度非利息费用占营业费用的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过邮件接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过电话、电子邮件、网络自助服务、网络聊天或即时消息、专用移动应用程序、SMS、社交媒体或邮政邮件以外的渠道的入站联系人数量占入站联系人总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每个零售银行客户的银行客户（所有渠道）服务成本)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过网络聊天或即时消息接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 年营业费用占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过传真接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 年费收入占零售银行收入的百分比（利息收入加上手续费收入）)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过电子邮件收到的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每 100 万美元零售银行收入中与零售银行客户关系少于一年的客户数量)
    • (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 通过电话接收的入站联系人占入站联系人总数的百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每 100 万美元零售银行收入中拥有一到三年零售银行客户关系的客户数量)
    • (5.0 交付服务 - 每个零售银行客户的年零售银行收入（利息收入加上手续费收入）)
    • (5.0 交付服务 - 每个零售银行客户的年度运营费用)
    • (5.0 交付服务 - 每 10 亿美元非利息支出中从事零售银行业务的 FTE 数量)
    • (5.0 交付服务 - 每 10 亿美元费用收入中从事零售银行业务的 FTE 数量)
    • (5.0 交付服务 - 每 10 亿美元零售银行收入（利息收入加上手续费收入）中从事零售银行业务的 FTE 数量)
    • (5.0 交付服务 - 每个后台活动 FTE 的零售银行客户数量)
    • (3.5.1.6 管理机会管道 - 过去 12 个月内致电呼叫中心的电信客户百分比)
    • (3.5.1.6 管理机会管道 - 在过去 12 个月内致电呼叫中心超过 10 次的电信客户百分比)
    • (3.5.1.6 管理机会管道 - 从未致电呼叫中心的电信客户百分比)
    • (5.0 交付服务 - 每 10 亿美元运营费用中从事零售银行业务的 FTE 数量)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 网购用户群每电信用户平均收入)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 线下购买用户群每电信用户平均收入)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 数字内容销售收入占总收入的百分比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 受社交媒体影响的电信核心产品销售额占比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 已下载并在移动应用程序上注册的电信客户百分比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 活跃的电信移动应用用户百分比)
    • (3.3 开发和管理营销计划 - 开发和启动新营销活动的平均时间（从构思到向客户/潜在客户提供报价/信息）)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 电话营销的平均销售转化率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 网站的平均销售转化率（您的公司名称.com）)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 每个电信用户的总体平均收入)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 电信呼叫中心的平均呼叫处理时间（分钟）)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 电信联络中心的平均首次联络解决率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 电信全渠道订单自助完成率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 能够通过自助服务完成整个注册到激活过程的电信客户百分比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 报告对应用程序满意的电信移动应用程序用户百分比)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 直邮的平均销售转化率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 面对面接触的平均销售转化率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 移动应用的平均销售转化率)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 通过聊天进行的每笔电信交易的平均成本)
    • (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 在零售店进行的每笔电信交易的平均成本)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行 IT 流程的 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行 IT 流程的员工人数)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行 IT 开发和维护的 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”职能的 FTE 中作为外部服务提供商的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 分配给运营成本的 IT 总成本百分比（不包括折旧/摊销）)
    • (8.0 管理 IT - 每个 IT 职能 FTE 由 IT 职能服务的最终用户数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行“管理信息技术”职能的外部服务提供商 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 每个应用程序开发 FTE 交付的平均功能点数)
    • (8.0 管理 IT - 每个应用程序支持 FTE 交付的平均功能点数)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行 IT 运营的 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中执行 IT 规划和管理的 FTE 数量)
    • (8.0 管理 IT - 主要新服务或增强服务实现收支平衡的平均周期时间（以月为单位）)
    • (8.0 管理 IT - 100,000 美元到 250,000 美元之间的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.0 管理 IT - 投资少于 100,000 美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能实现收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 应用程序开发和维护项目的平均进度差异)
    • (8.0 管理 IT - 每 10 亿美元收入中企业组合中的应用程序数量)
    • (8.0 管理 IT - 投资 500,000 至 100 万美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务在几个月内达到收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 少于 100,000 美元的重大新/增强 IT 服务投资的上市时间（从构建到发布）)
    • (8.0 管理 IT - 投资 100,000 至 250,000 美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能达到收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 对于 250,000 至 500,000 美元之间的投资，新的或增强的 IT 服务需要数月才能达到收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 投资超过 1 亿美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务需要数月才能实现收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 投资 100 万至 1 亿美元的新 IT 服务或增强型 IT 服务在几个月内达到收支平衡)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的其他成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的系统成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的间接成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每 1,000 美元收入的总 IT 成本，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每个业务实体 FTE 的总 IT 成本，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每位员工的总 IT 预算，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每个业务实体 FTE 的总 IT 预算，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每个 IT 功能 FTE 的总 IT 成本，包括折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - IT 总预算，包括折旧/摊销，占收入的百分比)
    • (8.0 管理 IT - 执行“管理信息技术”功能的人员成本，包括每 1,000 美元收入的折旧/摊销)
    • (8.0 管理 IT - 每个相关 IT FTE 支持产品开发的总 IT 预算，包括折旧/摊销)
    • (操作流程 - 3.0 营销和售卖产品和服务)
    • (操作流程 - 4.0 交付实物产品)
    • (操作流程 - 1.0 构建愿景和战略)
    • (操作流程 - 5.0 交付服务)
    • (操作流程 - 2.0 开发和管理产品/服务)
    • (操作流程 - 6.0 管理客户服务)
    • (管理和支持服务 - 7.0 开发和管理人力资本)
    • (管理和支持服务 - 8.0 管理 IT)
    • (管理和支持服务 - 9.0 管理财务资源)
    • (管理和支持服务 - 10.0 获取、建造和管理资产)
    • (管理和支持服务 - 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性)
    • (管理和支持服务 - 12.0 管理外部关系)
    • (管理和支持服务 - 13.0 开发和管理业务能力)
    • 1.0 构建愿景和战略-Composition-1.1 定义业务理念及长期愿景 (1.0 构建愿景和战略 - 1.1 定义业务理念及长期愿景)
    • 1.0 构建愿景和战略-Composition-1.2 开发业务战略 (1.0 构建愿景和战略 - 1.2 开发业务战略)
    • 1.0 构建愿景和战略-Composition-1.3 执行和度量战略举措 (1.0 构建愿景和战略 - 1.3 执行和度量战略举措)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.1 识别竞争对手 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.1 识别竞争对手)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.2 分析和评估竞争 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.2 分析和评估竞争)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.3 识别经济趋势 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.3 识别经济趋势)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.4 识别政治和监管问题 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.4 识别政治和监管问题)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.5 评估新技术创新 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.5 评估新技术创新)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.6 分析人口特征 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.6 分析人口特征)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.7 识别社会和文化变化 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.7 识别社会和文化变化)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.8 识别生态问题 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.8 识别生态问题)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.9 识别知识产权问题 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.9 识别知识产权问题)
    • 1.1.1 评估外部环境-Composition-1.1.1.10 评估知识产权获取方式 (1.1.1 评估外部环境 - 1.1.1.10 评估知识产权获取方式)
    • 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望-Composition-1.1.2.1 进行定量/定性的研究评估 (1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望 - 1.1.2.1 进行定量/定性的研究评估)
    • 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望-Composition-1.1.2.2 获取客户需求和期望 (1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望 - 1.1.2.2 获取客户需求和期望)
    • 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望-Composition-1.1.2.3 评估客户需求和期望 (1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望 - 1.1.2.3 评估客户需求和期望)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.1 分析组织特征 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.1 分析组织特征)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.2 分析内部运营 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.2 分析内部运营)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.3 创建当前流程的基线 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.3 创建当前流程的基线)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.4 分析系统和技术 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.4 分析系统和技术)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.5 分析财务健康度 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.5 分析财务健康度)
    • 1.1.3 评估内部环境-Composition-1.1.3.6 识别核心竞争力 (1.1.3 评估内部环境 - 1.1.3.6 识别核心竞争力)
    • 1.1.4 建立战略愿景-Composition-1.1.4.1 定义战略愿景 (1.1.4 建立战略愿景 - 1.1.4.1 定义战略愿景)
    • 1.1.4 建立战略愿景-Composition-1.1.4.2 围绕战略愿景调整各利益相关方 (1.1.4 建立战略愿景 - 1.1.4.2 围绕战略愿景调整各利益相关方)
    • 1.1.4 建立战略愿景-Composition-1.1.4.3 与利益相关方沟通战略愿景 (1.1.4 建立战略愿景 - 1.1.4.3 与利益相关方沟通战略愿景)
    • 1.1.5.3 分析交易方案-Composition-1.1.5.3.1 评估收购方案 (1.1.5.3 分析交易方案 - 1.1.5.3.1 评估收购方案)
    • 1.1.5.3 分析交易方案-Composition-1.1.5.3.2 评估兼并方案 (1.1.5.3 分析交易方案 - 1.1.5.3.2 评估兼并方案)
    • 1.1.5.3 分析交易方案-Composition-1.1.5.3.3 评估拆分方案 (1.1.5.3 分析交易方案 - 1.1.5.3.3 评估拆分方案)
    • 1.1.5.3 分析交易方案-Composition-1.1.5.3.4 评估剥离方案 (1.1.5.3 分析交易方案 - 1.1.5.3.4 评估剥离方案)
    • 1.1.5 抓住组织重构机会-Composition-1.1.5.1 识别重构机会 (1.1.5 抓住组织重构机会 - 1.1.5.1 识别重构机会)
    • 1.1.5 抓住组织重构机会-Composition-1.1.5.2 进行尽职调查 (1.1.5 抓住组织重构机会 - 1.1.5.2 进行尽职调查)
    • 1.1.5 抓住组织重构机会-Composition-1.1.5.3 分析交易方案 (1.1.5 抓住组织重构机会 - 1.1.5.3 分析交易方案)
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景-Composition-1.1.1 评估外部环境 (1.1 定义业务理念及长期愿景 - 1.1.1 评估外部环境)
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景-Composition-1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望 (1.1 定义业务理念及长期愿景 - 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望)
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景-Composition-1.1.3 评估内部环境 (1.1 定义业务理念及长期愿景 - 1.1.3 评估内部环境)
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景-Composition-1.1.4 建立战略愿景 (1.1 定义业务理念及长期愿景 - 1.1.4 建立战略愿景)
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景-Composition-1.1.5 抓住组织重构机会 (1.1 定义业务理念及长期愿景 - 1.1.5 抓住组织重构机会)
    • 1.2.1 创建总体使命声明-Composition-1.2.1.1 定义当前业务 (1.2.1 创建总体使命声明 - 1.2.1.1 定义当前业务)
    • 1.2.1 创建总体使命声明-Composition-1.2.1.2 制定使命 (1.2.1 创建总体使命声明 - 1.2.1.2 制定使命)
    • 1.2.1 创建总体使命声明-Composition-1.2.1.3 沟通使命 (1.2.1 创建总体使命声明 - 1.2.1.3 沟通使命)
    • 1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响-Composition-1.2.2.2.1 识别需要改变的关键运营模型业务元素的影响 (1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响 - 1.2.2.2.1 识别需要改变的关键运营模型业务元素的影响)
    • 1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响-Composition-1.2.2.2.2 识别关键技术方案的影响 (1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响 - 1.2.2.2.2 识别关键技术方案的影响)
    • 1.2.2.3 开发B2B企业业务战略-Composition-1.2.2.3.1 开发服务即产品战略 (1.2.2.3 开发B2B企业业务战略 - 1.2.2.3.1 开发服务即产品战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.1 定义战略方案 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.1 定义战略方案)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.3 开发B2B企业业务战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.3 开发B2B企业业务战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.4 开发B2C消费业务战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.4 开发B2C消费业务战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.5 开发合作/联盟战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.5 开发合作/联盟战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.6 开发兼并/拆分/收购/退出战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.6 开发兼并/拆分/收购/退出战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.7 开发创新战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.7 开发创新战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.8 开发可持续性战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.8 开发可持续性战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.9 开发全球支持战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.9 开发全球支持战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.10 开发共享服务战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.10 开发共享服务战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.11 开发精益/持续改进战略 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.11 开发精益/持续改进战略)
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案-Composition-1.2.2.12 开发创新战略和框架 (1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 - 1.2.2.12 开发创新战略和框架)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.1 评估组织结构的宽度和深度 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.1 评估组织结构的宽度和深度)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.2 进行特定工作的角色对应分析和增值分析 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.2 进行特定工作的角色对应分析和增值分析)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.3 开发角色活动框图以评估断点活动 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.3 开发角色活动框图以评估断点活动)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.4 进行组织重设计研讨会 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.4 进行组织重设计研讨会)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.5 设计各组织单元间的关系 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.5 设计各组织单元间的关系)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.6 开发关键流程角色分析和活动框图 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.6 开发关键流程角色分析和活动框图)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.7 评估可行方案的组织影响 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.7 评估可行方案的组织影响)
    • 1.2.5 创建组织设计-Composition-1.2.5.8 迁移到新组织 (1.2.5 创建组织设计 - 1.2.5.8 迁移到新组织)
    • 1.2.6 开发和设置组织目标-Composition-1.2.6.1 识别组织目标 (1.2.6 开发和设置组织目标 - 1.2.6.1 识别组织目标)
    • 1.2.6 开发和设置组织目标-Composition-1.2.6.2 建立基准指标 (1.2.6 开发和设置组织目标 - 1.2.6.2 建立基准指标)
    • 1.2.6 开发和设置组织目标-Composition-1.2.6.3 依据目标监控绩效 (1.2.6 开发和设置组织目标 - 1.2.6.3 依据目标监控绩效)
    • 1.2.7 制定业务单元战略-Composition-1.2.7.1 分析业务单元战略 (1.2.7 制定业务单元战略 - 1.2.7.1 分析业务单元战略)
    • 1.2.7 制定业务单元战略-Composition-1.2.7.2 识别每个业务单元的核心业务能力 (1.2.7 制定业务单元战略 - 1.2.7.2 识别每个业务单元的核心业务能力)
    • 1.2.7 制定业务单元战略-Composition-1.2.7.3 优化业务单元战略以支持公司战略 (1.2.7 制定业务单元战略 - 1.2.7.3 优化业务单元战略以支持公司战略)
    • 1.2.8.1 评估客户体验-Composition-1.2.8.1.1 识别和审查客户接触点 (1.2.8.1 评估客户体验 - 1.2.8.1.1 识别和审查客户接触点)
    • 1.2.8.1 评估客户体验-Composition-1.2.8.1.2 评估跨接触点的客户体验 (1.2.8.1 评估客户体验 - 1.2.8.1.2 评估跨接触点的客户体验)
    • 1.2.8.1 评估客户体验-Composition-1.2.8.1.3 进行客户体验问题的根因分析 (1.2.8.1 评估客户体验 - 1.2.8.1.3 进行客户体验问题的根因分析)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.1 定义和管理角色 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.1 定义和管理角色)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.2 创建客户历程图 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.2 创建客户历程图)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.3 为组织定义客户的单一视图 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.3 为组织定义客户的单一视图)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.4 为客户体验定义一幅愿景 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.4 为客户体验定义一幅愿景)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.5 跟客户进行验证 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.5 跟客户进行验证)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.6 匹配品牌价值和商业战略的体验 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.6 匹配品牌价值和商业战略的体验)
    • 1.2.8.2 设计客户体验-Composition-1.2.8.2.7 开发内容战略 (1.2.8.2 设计客户体验 - 1.2.8.2.7 开发内容战略)
    • 1.2.8.3 设计客户体验支持架构-Composition-1.2.8.3.1 识别所需能力 (1.2.8.3 设计客户体验支持架构 - 1.2.8.3.1 识别所需能力)
    • 1.2.8.3 设计客户体验支持架构-Composition-1.2.8.3.2 识别职能流程的影响 (1.2.8.3 设计客户体验支持架构 - 1.2.8.3.2 识别职能流程的影响)
    • 1.2.8 开发客户体验战略-Composition-1.2.8.1 评估客户体验 (1.2.8 开发客户体验战略 - 1.2.8.1 评估客户体验)
    • 1.2.8 开发客户体验战略-Composition-1.2.8.2 设计客户体验 (1.2.8 开发客户体验战略 - 1.2.8.2 设计客户体验)
    • 1.2.8 开发客户体验战略-Composition-1.2.8.3 设计客户体验支持架构 (1.2.8 开发客户体验战略 - 1.2.8.3 设计客户体验支持架构)
    • 1.2.8 开发客户体验战略-Composition-1.2.8.4 开发客户体验路线图以开发和实现已定义的产能 (1.2.8 开发客户体验战略 - 1.2.8.4 开发客户体验路线图以开发和实现已定义的产能)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.1 创建总体使命声明 (1.2 开发业务战略 - 1.2.1 创建总体使命声明)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 (1.2 开发业务战略 - 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.3 抉择长期业务战略长期业务战略 (1.2 开发业务战略 - 1.2.3 抉择长期业务战略)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.4 协调和匹配职能和流程战略 (1.2 开发业务战略 - 1.2.4 协调和匹配职能和流程战略)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.5 创建组织设计 (1.2 开发业务战略 - 1.2.5 创建组织设计)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.6 开发和设置组织目标 (1.2 开发业务战略 - 1.2.6 开发和设置组织目标)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.7 制定业务单元战略 (1.2 开发业务战略 - 1.2.7 制定业务单元战略)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.8 开发客户体验战略 (1.2 开发业务战略 - 1.2.8 开发客户体验战略)
    • 1.2 开发业务战略-Composition-1.2.9 内外沟通战略 (1.2 开发业务战略 - 1.2.9 内外沟通战略)
    • 1.3.1 开发战略举措-Composition-1.3.1.1 识别战略优先级 (1.3.1 开发战略举措 - 1.3.1.1 识别战略优先级)
    • 1.3.1 开发战略举措-Composition-1.3.1.2 基于业务/客户价值开发战略举措 (1.3.1 开发战略举措 - 1.3.1.2 基于业务/客户价值开发战略举措)
    • 1.3.1 开发战略举措-Composition-1.3.1.3 与利益相关方进行研讨 (1.3.1 开发战略举措 - 1.3.1.3 与利益相关方进行研讨)
    • 1.3.2 评估战略举措-Composition-1.3.2.1 确定每个战略优先级的业务价值 (1.3.2 评估战略举措 - 1.3.2.1 确定每个战略优先级的业务价值)
    • 1.3.2 评估战略举措-Composition-1.3.2.2 确定每个战略优先级的客户价值 (1.3.2 评估战略举措 - 1.3.2.2 确定每个战略优先级的客户价值)
    • 1.3.3 选择战略举措-Composition-1.3.3.1 排列各战略举措的优先级 (1.3.3 选择战略举措 - 1.3.3.1 排列各战略举措的优先级)
    • 1.3.3 选择战略举措-Composition-1.3.3.2 与业务单元和利益相关方沟通战略举措 (1.3.3 选择战略举措 - 1.3.3.2 与业务单元和利益相关方沟通战略举措)
    • 1.3.4 建立高层级的标准-Composition-1.3.4.1 识别业务价值驱动因子 (1.3.4 建立高阶度量 - 1.3.4.1 识别业务价值驱动因子)
    • 1.3.4 建立高层级的标准-Composition-1.3.4.2 建立业务价值驱动因子的基线 (1.3.4 建立高阶度量 - 1.3.4.2 建立业务价值驱动因子的基线)
    • 1.3.4 建立高层级的标准-Composition-1.3.4.3 基于基线监控绩效 (1.3.4 建立高阶度量 - 1.3.4.3 基于基线监控绩效)
    • 1.3 执行和度量战略举措-Composition-1.3.1 开发战略举措 (1.3 执行和度量战略举措 - 1.3.1 开发战略举措)
    • 1.3 执行和度量战略举措-Composition-1.3.2 评估战略举措 (1.3 执行和度量战略举措 - 1.3.2 评估战略举措)
    • 1.3 执行和度量战略举措-Composition-1.3.3 选择战略举措 (1.3 执行和度量战略举措 - 1.3.3 选择战略举措)
    • 1.3 执行和度量战略举措-Composition-1.3.4 建立高层级的标准 (1.3 执行和度量战略举措 - 1.3.4 建立高阶度量)
    • 1.3 执行和度量战略举措-Composition-1.3.5 执行战略举措 (1.3 执行和度量战略举措 - 1.3.5 执行战略举措)
    • 10.0 获取、建造和管理资产-Composition-10.1 计划和获取资产 (10.0 获取、建造和管理资产 - 10.1 计划和获取资产)
    • 10.0 获取、建造和管理资产-Composition-10.2 设计和建设生产性资产 (10.0 获取、建造和管理资产 - 10.2 设计和建设生产性资产)
    • 10.0 获取、建造和管理资产-Composition-10.3 维护生产性资产 (10.0 获取、建造和管理资产 - 10.3 维护生产性资产)
    • 10.0 获取、建造和管理资产-Composition-10.4 处置资产 (10.0 获取、建造和管理资产 - 10.4 处置资产)
    • 10.1.1 开发物业策略和长期愿景-Composition-10.1.1.1 确定物业要求与战略匹配 (10.1.1 开发物业策略和长期愿景 - 10.1.1.1 确定物业要求与战略匹配)
    • 10.1.1 开发物业策略和长期愿景-Composition-10.1.1.2 评估外部环境 (10.1.1 开发物业策略和长期愿景 - 10.1.1.2 评估外部环境)
    • 10.1.1 开发物业策略和长期愿景-Composition-10.1.1.3 确定自建与外购决策 (10.1.1 开发物业策略和长期愿景 - 10.1.1.3 确定自建与外购决策)
    • 10.1.2 计划设施-Composition-10.1.2.1 设计设施 (10.1.2 计划设施 - 10.1.2.1 设计设施)
    • 10.1.2 计划设施-Composition-10.1.2.2 分析预算 (10.1.2 计划设施 - 10.1.2.2 分析预算)
    • 10.1.2 计划设施-Composition-10.1.2.3 选择物业 (10.1.2 计划设施 - 10.1.2.3 选择物业)
    • 10.1.2 计划设施-Composition-10.1.2.4 协商设施的条款 (10.1.2 计划设施 - 10.1.2.4 协商设施的条款)
    • 10.1.2 计划设施-Composition-10.1.2.5 管理建造或改造建筑 (10.1.2 计划设施 - 10.1.2.5 管理建造或改造建筑)
    • 10.1.3 提供工作场所和设施-Composition-10.1.3.1 获取工作场所和设施 (10.1.3 提供工作场所和设施 - 10.1.3.1 获取工作场所和设施)
    • 10.1.3 提供工作场所和设施-Composition-10.1.3.2 变更工作场所和设施的适合度/形态/功能 (10.1.3 提供工作场所和设施 - 10.1.3.2 变更工作场所和设施的适合度/形态/功能)
    • 10.1.4 管理设施运营-Composition-10.1.4.1 迁移人员 (10.1.4 管理设施运营 - 10.1.4.1 迁移人员)
    • 10.1.4 管理设施运营-Composition-10.1.4.2 迁移材料和工具 (10.1.4 管理设施运营 - 10.1.4.2 迁移材料和工具)
    • 10.1 计划和获取资产-Composition-10.1.1 开发物业策略和长期愿景 (10.1 计划和获取资产 - 10.1.1 开发物业策略和长期愿景)
    • 10.1 计划和获取资产-Composition-10.1.2 计划设施 (10.1 计划和获取资产 - 10.1.2 计划设施)
    • 10.1 计划和获取资产-Composition-10.1.3 提供工作场所和设施 (10.1 计划和获取资产 - 10.1.3 提供工作场所和设施)
    • 10.1 计划和获取资产-Composition-10.1.4 管理设施运营 (10.1 计划和获取资产 - 10.1.4 管理设施运营)
    • 10.2.1 管理生产性资产的资本项目-Composition-10.2.1.1 定义资本投资计划 (10.2.1 管理生产性资产的资本项目 - 10.2.1.1 定义资本投资计划)
    • 10.2.1 管理生产性资产的资本项目-Composition-10.2.1.2 监控资本项目群 (10.2.1 管理生产性资产的资本项目 - 10.2.1.2 监控资本项目群)
    • 10.2.1 管理生产性资产的资本项目-Composition-10.2.1.3 保证建设的融资 (10.2.1 管理生产性资产的资本项目 - 10.2.1.3 保证建设的融资)
    • 10.2.2 设计和计划资产建设-Composition-10.2.2.1 开发建设策略 (10.2.2 设计和计划资产建设 - 10.2.2.1 开发建设策略)
    • 10.2.2 设计和计划资产建设-Composition-10.2.2.2 进行建设绩效管理 (10.2.2 设计和计划资产建设 - 10.2.2.2 进行建设绩效管理)
    • 10.2.2 设计和计划资产建设-Composition-10.2.2.3 获取建设许可 (10.2.2 设计和计划资产建设 - 10.2.2.3 获取建设许可)
    • 10.2.2 设计和计划资产建设-Composition-10.2.2.4 设计资产 (10.2.2 设计和计划资产建设 - 10.2.2.4 设计资产)
    • 10.2.2 设计和计划资产建设-Composition-10.2.2.5 计划建设资源 (10.2.2 设计和计划资产建设 - 10.2.2.5 计划建设资源)
    • 10.2.3 安排和进行建设工作-Composition-10.2.3.1 安排建设工作 (10.2.3 安排和进行建设工作 - 10.2.3.1 安排建设工作)
    • 10.2.3 安排和进行建设工作-Composition-10.2.3.2 获取资源 (10.2.3 安排和进行建设工作 - 10.2.3.2 获取资源)
    • 10.2.3 安排和进行建设工作-Composition-10.2.3.3 建设新资产 (10.2.3 安排和进行建设工作 - 10.2.3.3 建设新资产)
    • 10.2.3 安排和进行建设工作-Composition-10.2.3.4 增加现有资产 (10.2.3 安排和进行建设工作 - 10.2.3.4 增加现有资产)
    • 10.2.3 安排和进行建设工作-Composition-10.2.3.5 翻新/更换资产 (10.2.3 安排和进行建设工作 - 10.2.3.5 翻新/更换资产)
    • 10.2.4 管理资产建设-Composition-10.2.4.1 监控工作绩效 (10.2.4 管理资产建设 - 10.2.4.1 监控工作绩效)
    • 10.2.4 管理资产建设-Composition-10.2.4.2 采取建设质量控制 (10.2.4 管理资产建设 - 10.2.4.2 采取建设质量控制)
    • 10.2.4 管理资产建设-Composition-10.2.4.3 创建工作和资产记录 (10.2.4 管理资产建设 - 10.2.4.3 创建工作和资产记录)
    • 10.2.4 管理资产建设-Composition-10.2.4.4 管理安全、保卫和场所使用权限 (10.2.4 管理资产建设 - 10.2.4.4 管理安全、保卫和场所使用权限)
    • 10.2 设计和建设生产性资产-Composition-10.2.1 管理生产性资产的资本项目 (10.2 设计和建设生产性资产 - 10.2.1 管理生产性资产的资本项目)
    • 10.2 设计和建设生产性资产-Composition-10.2.2 设计和计划资产建设 (10.2 设计和建设生产性资产 - 10.2.2 设计和计划资产建设)
    • 10.2 设计和建设生产性资产-Composition-10.2.3 安排和进行建设工作 (10.2 设计和建设生产性资产 - 10.2.3 安排和进行建设工作)
    • 10.2 设计和建设生产性资产-Composition-10.2.4 管理资产建设 (10.2 设计和建设生产性资产 - 10.2.4 管理资产建设)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.1 开发维护策略 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.1 开发维护策略)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.2 分析资产和预测维护要求 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.2 分析资产和预测维护要求)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.3 制定维护政策 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.3 制定维护政策)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.4 将预防性维护纳入运营安排 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.4 将预防性维护纳入运营安排)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.5 识别工作管理任务和优先级 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.5 识别工作管理任务和优先级)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.6 执行资源规划 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.6 执行资源规划)
    • 10.3.1 计划资产维护-Composition-10.3.1.7 创建工作计划 (10.3.1 计划资产维护 - 10.3.1.7 创建工作计划)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.1 安排维护工作 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.1 安排维护工作)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.2 获取需要的资源 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.2 获取需要的资源)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.3 进行质量控制 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.3 进行质量控制)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.4 更新工作和资产记录 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.4 更新工作和资产记录)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.5 管理维护工作安全 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.5 管理维护工作安全)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.6 定义维护绩效目标 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.6 定义维护绩效目标)
    • 10.3.2 管理资产维护-Composition-10.3.2.7 按目标/合同监控维护绩效 (10.3.2 管理资产维护 - 10.3.2.7 按目标/合同监控维护绩效)
    • 10.3.3 进行资产维护-Composition-10.3.3.1 进行预防性资产维护 (10.3.3 进行资产维护 - 10.3.3.1 进行预防性资产维护)
    • 10.3.3 进行资产维护-Composition-10.3.3.2 进行日常资产维护 (10.3.3 进行资产维护 - 10.3.3.2 进行日常资产维护)
    • 10.3.3 进行资产维护-Composition-10.3.3.3 执行纠正性的资产维护和修理 (10.3.3 进行资产维护 - 10.3.3.3 执行纠正性的资产维护和修理)
    • 10.3.3 进行资产维护-Composition-10.3.3.4 识别计划外的维护要求 (10.3.3 进行资产维护 - 10.3.3.4 识别计划外的维护要求)
    • 10.3.3 进行资产维护-Composition-10.3.3.5 进行计划外的维护和修理 (10.3.3 进行资产维护 - 10.3.3.5 进行计划外的维护和修理)
    • 10.3 维护生产性资产-Composition-10.3.1 计划资产维护 (10.3 维护生产性资产 - 10.3.1 计划资产维护)
    • 10.3 维护生产性资产-Composition-10.3.2 管理资产维护 (10.3 维护生产性资产 - 10.3.2 管理资产维护)
    • 10.3 维护生产性资产-Composition-10.3.3 进行资产维护 (10.3 维护生产性资产 - 10.3.3 进行资产维护)
    • 10.4 处置资产-Composition-10.4.1 开发退出策略 (10.4 处置资产 - 10.4.1 开发退出策略)
    • 10.4 处置资产-Composition-10.4.2 退役的生产性资产 (10.4 处置资产 - 10.4.2 退役的生产性资产)
    • 10.4 处置资产-Composition-10.4.3 进行销售或转售 (10.4 处置资产 - 10.4.3 进行销售或转售)
    • 10.4 处置资产-Composition-10.4.4 进行废弃 (10.4 处置资产 - 10.4.4 进行废弃)
    • 10.4 处置资产-Composition-10.4.5 进行废弃品和危险品管理 (10.4 处置资产 - 10.4.5 进行废弃品和危险品管理)
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性-Composition-11.1 管理企业风险 (11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性 - 11.1 管理企业风险)
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性-Composition-11.2 管理合规性 (11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性 - 11.2 管理合规性)
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性-Composition-11.3 管理整治力度 (11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性 - 11.3 管理整治力度)
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性-Composition-11.4 管理业务持续性 (11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性 - 11.4 管理业务持续性)
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策-Composition-11.1.1.1 确定组织的风险承受力 (11.1.1 建立企业风险框架和政策 - 11.1.1.1 确定组织的风险承受力)
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策-Composition-11.1.1.2 开发和维护企业风险政策和程序 (11.1.1 建立企业风险框架和政策 - 11.1.1.2 开发和维护企业风险政策和程序)
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策-Composition-11.1.1.3 识别和实施企业风险管理工具 (11.1.1 建立企业风险框架和政策 - 11.1.1.3 识别和实施企业风险管理工具)
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策-Composition-11.1.1.4 协调企业范围的风险知识共享 (11.1.1 建立企业风险框架和政策 - 11.1.1.4 协调企业范围的风险知识共享)
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策-Composition-11.1.1.5 准备和向高管层和董事会报告企业风险 (11.1.1 建立企业风险框架和政策 - 11.1.1.5 准备和向高管层和董事会报告企业风险)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.1 识别企业级风险 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.1 识别企业级风险)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.2 评估风险以确定需要缓解的部分 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.2 评估风险以确定需要缓解的部分)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.3 开发风险缓解和管理策略并纳入现有绩效和管理流程 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.3 开发风险缓解和管理策略并纳入现有绩效和管理流程)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.4 验证业务单位和职能风险缓解计划的实施 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.4 验证业务单位和职能风险缓解计划的实施)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.5 确保风险和风险缓解行动得以监控 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.5 确保风险和风险缓解行动得以监控)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.6 报告企业风险活动 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.6 报告企业风险活动)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.7 协调业务单元和职能风险管理活动 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.7 协调业务单元和职能风险管理活动)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.8 确保每个业务单元/职能遵从企业风险管理流程 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.8 确保每个业务单元/职能遵从企业风险管理流程)
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动-Composition-11.1.2.9 确保每个业务单元/职能遵从企业风险报告流程 (11.1.2 监督和协调企业风险活动 - 11.1.2.9 确保每个业务单元/职能遵从企业风险报告流程)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.1 识别风险 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.1 识别风险)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.2 使用企业风险框架政策和程序评估风险 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.2 使用企业风险框架政策和程序评估风险)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.3 开发风险缓解计划 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.3 开发风险缓解计划)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.4 实施风险缓解计划 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.4 实施风险缓解计划)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.5 监控风险 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.5 监控风险)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.6 分析风险活动和更新计划 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.6 分析风险活动和更新计划)
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险-Composition-11.1.3.7 报告风险活动 (11.1.3 管理业务单元和职能风险 - 11.1.3.7 报告风险活动)
    • 11.1 管理企业风险-Composition-11.1.1 建立企业风险框架和政策 (11.1 管理企业风险 - 11.1.1 建立企业风险框架和政策)
    • 11.1 管理企业风险-Composition-11.1.2 监督和协调企业风险活动 (11.1 管理企业风险 - 11.1.2 监督和协调企业风险活动)
    • 11.1 管理企业风险-Composition-11.1.3 管理业务单元和职能风险 (11.1 管理企业风险 - 11.1.3 管理业务单元和职能风险)
    • 11.2.1 建立合规框架和政策-Composition-11.2.1.1 开发企业合规政策和程序 (11.2.1 建立合规框架和政策 - 11.2.1.1 开发企业合规政策和程序)
    • 11.2.1 建立合规框架和政策-Composition-11.2.1.2 实施企业合规活动 (11.2.1 建立合规框架和政策 - 11.2.1.2 实施企业合规活动)
    • 11.2.1 建立合规框架和政策-Composition-11.2.1.3 管理内部审计 (11.2.1 建立合规框架和政策 - 11.2.1.3 管理内部审计)
    • 11.2.1 建立合规框架和政策-Composition-11.2.1.4 维护控制相关的技术和工具 (11.2.1 建立合规框架和政策 - 11.2.1.4 维护控制相关的技术和工具)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.1 开发法规合规程序 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.1 开发法规合规程序)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.2 识别适用的法规要求 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.2 识别适用的法规要求)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.3 监控监管环境的变化或新兴法规 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.3 监控监管环境的变化或新兴法规)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.4 评估当前合规的情况和识别其中缺点或不足 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.4 评估当前合规的情况和识别其中缺点或不足)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.5 实施缺失和加严监管合规控制和政策 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.5 实施缺失和加严监管合规控制和政策)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.6 监控和测试监管合规情况和已有的控制 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.6 监控和测试监管合规情况和已有的控制)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.7 编制和沟通合规性记分卡 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.7 编制和沟通合规性记分卡)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.8 编制和沟通内部和监管合规报告 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.8 编制和沟通内部和监管合规报告)
    • 11.2.2 管理法规合规性-Composition-11.2.2.9 维持与监管机构的适当关系 (11.2.2 管理法规合规性 - 11.2.2.9 维持与监管机构的适当关系)
    • 11.2 管理合规性-Composition-11.2.1 建立合规框架和政策 (11.2 管理合规性 - 11.2.1 建立合规框架和政策)
    • 11.2 管理合规性-Composition-11.2.2 管理法规合规性 (11.2 管理合规性 - 11.2.2 管理法规合规性)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.1 创建整治计划 (11.3 管理整治力度 - 11.3.1 创建整治计划)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.2 与专家联系协商 (11.3 管理整治力度 - 11.3.2 与专家联系协商)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.3 识别/投入资源 (11.3 管理整治力度 - 11.3.3 识别/投入资源)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.4 调查法律方面的问题 (11.3 管理整治力度 - 11.3.4 调查法律方面的问题)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.5 调查遭受损害的原因 (11.3 管理整治力度 - 11.3.5 调查遭受损害的原因)
    • 11.3 管理整治力度-Composition-11.3.6 修改或创建政策 (11.3 管理整治力度 - 11.3.6 修改或创建政策)
    • 11.4 管理业务持续性-Composition-11.4.1 开发业务持续性策略 (11.4 管理业务持续性 - 11.4.1 开发业务持续性策略)
    • 11.4 管理业务持续性-Composition-11.4.2 进行可持续的业务运营规划 (11.4 管理业务持续性 - 11.4.2 进行可持续的业务运营规划)
    • 11.4 管理业务持续性-Composition-11.4.3 测试可持续的业务运营 (11.4 管理业务持续性 - 11.4.3 测试可持续的业务运营)
    • 11.4 管理业务持续性-Composition-11.4.4 保持可持续的业务运营 (11.4 管理业务持续性 - 11.4.4 保持可持续的业务运营)
    • 11.4 管理业务持续性-Composition-11.4.5 与组织的其他部分的分享特定风险知识 (11.4 管理业务持续性 - 11.4.5 与组织的其他部分的分享特定风险知识)
    • 12.0 管理外部关系-Composition-12.1 构建投资者关系 (12.0 管理外部关系 - 12.1 构建投资者关系)
    • 12.0 管理外部关系-Composition-12.2 管理政府和行业关系 (12.0 管理外部关系 - 12.2 管理政府和行业关系)
    • 12.0 管理外部关系-Composition-12.3 管理与董事会的关系 (12.0 管理外部关系 - 12.3 管理与董事会的关系)
    • 12.0 管理外部关系-Composition-12.4 管理法律和伦理问题 (12.0 管理外部关系 - 12.4 管理法律和伦理问题)
    • 12.0 管理外部关系-Composition-12.5 管理公共关系项目 (12.0 管理外部关系 - 12.5 管理公共关系项目)
    • 12.1 构建投资者关系-Composition-12.1.1 计划、构建和管理贷款人关系 (12.1 构建投资者关系 - 12.1.1 计划、构建和管理贷款人关系)
    • 12.1 构建投资者关系-Composition-12.1.2 计划、构建和管理分析员关系 (12.1 构建投资者关系 - 12.1.2 计划、构建和管理分析员关系)
    • 12.1 构建投资者关系-Composition-12.1.3 与利益相关方沟通 (12.1 构建投资者关系 - 12.1.3 与利益相关方沟通)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.1 评估关系 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.1 评估关系)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.2 任命负责人 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.2 任命负责人)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.3 监控关系 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.3 监控关系)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.4 收集内部顾问意见 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.4 收集内部顾问意见)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.5 收集外部顾问意见 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.5 收集外部顾问意见)
    • 12.2.1 管理政府关系-Composition-12.2.1.6 与授权机构联系 (12.2.1 管理政府关系 - 12.2.1.6 与授权机构联系)
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系-Composition-12.2.2.1 与机构建立关系 (12.2.2 管理与准政府机构关系 - 12.2.2.1 与机构建立关系)
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系-Composition-12.2.2.2 响应审计查询 (12.2.2 管理与准政府机构关系 - 12.2.2.2 响应审计查询)
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系-Composition-12.2.2.3 保留联系人文档 (12.2.2 管理与准政府机构关系 - 12.2.2.3 保留联系人文档)
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系-Composition-12.2.2.4 计划和管理会议 (12.2.2 管理与准政府机构关系 - 12.2.2.4 计划和管理会议)
    • 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系-Composition-12.2.3.1 评估战略关系的要求 (12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系 - 12.2.3.1 评估战略关系的要求)
    • 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系-Composition-12.2.3.2 监控合作关系的成功 (12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系 - 12.2.3.2 监控合作关系的成功)
    • 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系-Composition-12.2.3.3 扩展或变更关系 (12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系 - 12.2.3.3 扩展或变更关系)
    • 12.2 管理政府和行业关系-Composition-12.2.1 管理政府关系 (12.2 管理政府和行业关系 - 12.2.1 管理政府关系)
    • 12.2 管理政府和行业关系-Composition-12.2.2 管理与准政府机构关系 (12.2 管理政府和行业关系 - 12.2.2 管理与准政府机构关系)
    • 12.2 管理政府和行业关系-Composition-12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系 (12.2 管理政府和行业关系 - 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系)
    • 12.2 管理政府和行业关系-Composition-12.2.4 管理游说活动 (12.2 管理政府和行业关系 - 12.2.4 管理游说活动)
    • 12.3 管理与董事会的关系-Composition-12.3.1 报告财务结果 (12.3 管理与董事会的关系 - 12.3.1 报告财务结果)
    • 12.3 管理与董事会的关系-Composition-12.3.2 报告审计结果 (12.3 管理与董事会的关系 - 12.3.2 报告审计结果)
    • 12.4.4 确保合规-Composition-12.4.4.1 计划和启动合规程序 (12.4.4 确保合规 - 12.4.4.1 计划和启动合规程序)
    • 12.4.4 确保合规-Composition-12.4.4.2 执行合规程序 (12.4.4 确保合规 - 12.4.4.2 执行合规程序)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.1 评估问题和确定工作要求 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.1 评估问题和确定工作要求)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.2 根据需要聘请/保留外部顾问 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.2 根据需要聘请/保留外部顾问)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.3 接收策略/预算 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.3 接收策略/预算)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.4 接收工作产品和管理/监控工作进展 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.4 接收工作产品和管理/监控工作进展)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.5 处理法律服务款项 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.5 处理法律服务款项)
    • 12.4.5 管理外部顾问-Composition-12.4.5.6 跟踪法律活动/绩效 (12.4.5 管理外部顾问 - 12.4.5.6 跟踪法律活动/绩效)
    • 12.4.6 保护知识产权-Composition-12.4.6.1 管理版权、专利和商标 (12.4.6 保护知识产权 - 12.4.6.1 管理版权、专利和商标)
    • 12.4.6 保护知识产权-Composition-12.4.6.2 维护知识产权和制约 (12.4.6 保护知识产权 - 12.4.6.2 维护知识产权和制约)
    • 12.4.6 保护知识产权-Composition-12.4.6.3 管理授权条款 (12.4.6 保护知识产权 - 12.4.6.3 管理授权条款)
    • 12.4.6 保护知识产权-Composition-12.4.6.4 管理方案 (12.4.6 保护知识产权 - 12.4.6.4 管理方案)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.1 创建伦理政策 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.1 创建伦理政策)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.2 管理企业治理政策 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.2 管理企业治理政策)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.3 开发和进行法律保护程序 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.3 开发和进行法律保护程序)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.4 确保合规 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.4 确保合规)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.5 管理外部顾问 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.5 管理外部顾问)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.6 保护知识产权 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.6 保护知识产权)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.7 解决纠纷和诉讼 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.7 解决纠纷和诉讼)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.8 提供法律建议/咨询 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.8 提供法律建议/咨询)
    • 12.4 管理法律和伦理问题-Composition-12.4.9 谈判和记录协议/合同 (12.4 管理法律和伦理问题 - 12.4.9 谈判和记录协议/合同)
    • 12.5 管理公共关系项目-Composition-12.5.1 管理社区关系 (12.5 管理公共关系项目 - 12.5.1 管理社区关系)
    • 12.5 管理公共关系项目-Composition-12.5.2 管理媒体关系 (12.5 管理公共关系项目 - 12.5.2 管理媒体关系)
    • 12.5 管理公共关系项目-Composition-12.5.3 促进政治稳定 (12.5 管理公共关系项目 - 12.5.3 促进政治稳定)
    • 12.5 管理公共关系项目-Composition-12.5.4 创建新闻稿 (12.5 管理公共关系项目 - 12.5.4 创建新闻稿)
    • 12.5 管理公共关系项目-Composition-12.5.5 发布新闻稿 (12.5 管理公共关系项目 - 12.5.5 发布新闻稿)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.1 管理业务流程 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.1 管理业务流程)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.2 管理项目组合、项目群和单一项目 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.2 管理项目组合、项目群和项目)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.3 管理企业质量 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.3 管理企业质量)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.4 管理变革 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.4 管理变革)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.5 开发和管理企业级知识管理能力 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.5 开发和管理企业级知识管理能力)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.6 衡量和对标 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.6 衡量和对标)
    • 13.0 开发和管理业务能力-Composition-13.7 管理环境健康和安全 (13.0 开发和管理业务能力 - 13.7 管理环境健康和安全)
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理-Composition-13.1.1.1 定义和管理治理方式 (13.1.1 建立和维护流程管理治理 - 13.1.1.1 定义和管理治理方式)
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理-Composition-13.1.1.2 建立和维护流程工具和模板 (13.1.1 建立和维护流程管理治理 - 13.1.1.2 建立和维护流程工具和模板)
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理-Composition-13.1.1.3 分配和支撑流程所有权 (13.1.1 建立和维护流程管理治理 - 13.1.1.3 分配和支撑流程所有权)
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理-Composition-13.1.1.4 进行流程治理活动 (13.1.1 建立和维护流程管理治理 - 13.1.1.4 进行流程治理活动)
    • 13.1.2 定义和管理流程框架-Composition-13.1.2.1 建立和维护流程框架 (13.1.2 定义和管理流程框架 - 13.1.2.1 建立和维护流程框架)
    • 13.1.2 定义和管理流程框架-Composition-13.1.2.2 识别跨职能流程 (13.1.2 定义和管理流程框架 - 13.1.2.2 识别跨职能流程)
    • 13.1.3.2 分析流程-Composition-13.1.3.2.1 识别已发布的最佳实践 (13.1.3.2 分析流程 - 13.1.3.2.1 识别已发布的最佳实践)
    • 13.1.3 定义流程-Composition-13.1.3.1 界定流程 (13.1.3 定义流程 - 13.1.3.1 界定流程)
    • 13.1.3 定义流程-Composition-13.1.3.2 分析流程 (13.1.3 定义流程 - 13.1.3.2 分析流程)
    • 13.1.3 定义流程-Composition-13.1.3.3 模型化和记录流程 (13.1.3 定义流程 - 13.1.3.3 模型化和记录流程)
    • 13.1.3 定义流程-Composition-13.1.3.4 发布流程 (13.1.3 定义流程 - 13.1.3.4 发布流程)
    • 13.1.4.3 衡量和报告流程绩效-Composition-13.1.4.3.1 根据需要识别附加指标 (13.1.4.3 衡量和报告流程绩效 - 13.1.4.3.1 根据需要识别附加指标)
    • 13.1.4 管理流程绩效-Composition-13.1.4.1 提供流程培训 (13.1.4 管理流程绩效 - 13.1.4.1 提供流程培训)
    • 13.1.4 管理流程绩效-Composition-13.1.4.2 支持流程执行 (13.1.4 管理流程绩效 - 13.1.4.2 支持流程执行)
    • 13.1.4 管理流程绩效-Composition-13.1.4.3 衡量和报告流程绩效 (13.1.4 管理流程绩效 - 13.1.4.3 衡量和报告流程绩效)
    • 13.1.5 改进流程-Composition-13.1.5.1 识别和选择改进机会 (13.1.5 改进流程 - 13.1.5.1 识别和选择改进机会)
    • 13.1.5 改进流程-Composition-13.1.5.2 管理改进项目 (13.1.5 改进流程 - 13.1.5.2 管理改进项目)
    • 13.1.5 改进流程-Composition-13.1.5.3 进行持续改进活动 (13.1.5 改进流程 - 13.1.5.3 进行持续改进活动)
    • 13.1 管理业务流程-Composition-13.1.1 建立和维护流程管理治理 (13.1 管理业务流程 - 13.1.1 建立和维护流程管理治理)
    • 13.1 管理业务流程-Composition-13.1.2 定义和管理流程框架 (13.1 管理业务流程 - 13.1.2 定义和管理流程框架)
    • 13.1 管理业务流程-Composition-13.1.3 定义流程 (13.1 管理业务流程 - 13.1.3 定义流程)
    • 13.1 管理业务流程-Composition-13.1.4 管理流程绩效 (13.1 管理业务流程 - 13.1.4 管理流程绩效)
    • 13.1 管理业务流程-Composition-13.1.5 改进流程 (13.1 管理业务流程 - 13.1.5 改进流程)
    • 13.2.1 管理项目组合-Composition-13.2.1.1 建立项目组合策略 (13.2.1 管理项目组合 - 13.2.1.1 建立项目组合策略)
    • 13.2.1 管理项目组合-Composition-13.2.1.2 定义项目组合治理 (13.2.1 管理项目组合 - 13.2.1.2 定义项目组合治理)
    • 13.2.1 管理项目组合-Composition-13.2.1.3 监控项目组合 (13.2.1 管理项目组合 - 13.2.1.3 监控项目组合)
    • 13.2.2 管理项目群-Composition-13.2.2.1 建立项目群结构和方法 (13.2.2 管理项目群 - 13.2.2.1 建立项目群结构和方法)
    • 13.2.2 管理项目群-Composition-13.2.2.2 管理项目群干系人和合作伙伴 (13.2.2 管理项目群 - 13.2.2.2 管理项目群干系人和合作伙伴)
    • 13.2.2 管理项目群-Composition-13.2.2.3 管理项目群执行 (13.2.2 管理项目群 - 13.2.2.3 管理项目群执行)
    • 13.2.2 管理项目群-Composition-13.2.2.4 评审和报告项目群绩效 (13.2.2 管理项目群 - 13.2.2.4 评审和报告项目群绩效)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.1 识别项目要求和目标 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.1 识别项目要求和目标)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.2 识别项目资源要求 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.2 识别项目资源要求)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.3 评估项目管理方法的文化与准备度 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.3 评估项目管理方法的文化与准备度)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.4 识别合适的项目管理方法论 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.4 识别合适的项目管理方法论)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.5 创建业务计划并获得资金 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.5 创建业务计划并获得资金)
    • 13.2.3.1 建立项目范围-Composition-13.2.3.1.6 开发项目措施和指标 (13.2.3.1 建立项目范围 - 13.2.3.1.6 开发项目措施和指标)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.1 定义角色和资源 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.1 定义角色和资源)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.2 获得/保障项目资源 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.2 获得/保障项目资源)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.3 识别特定的信息技术要求 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.3 识别特定的 IT 需求)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.4 识别特定的信息技术要求 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.4 生成培训和沟通计划)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.5 设计表彰和奖励方法 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.5 设计表彰和奖励方法)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.6 设计和计划启动项目 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.6 设计和计划启动项目)
    • 13.2.3.2 开发项目计划-Composition-13.2.3.2.7 配置项目 (13.2.3.2 开发项目计划 - 13.2.3.2.7 配置项目)
    • 13.2.3.3 执行项目-Composition-13.2.3.3.1 评估项目管理(策略和项目)措施和结果的影响 (13.2.3.3 执行项目 - 13.2.3.3.1 评估项目管理(策略和项目)措施和结果的影响)
    • 13.2.3.3 执行项目-Composition-13.2.3.3.2 报告项目状态 (13.2.3.3 执行项目 - 13.2.3.3.2 报告项目状态)
    • 13.2.3.3 执行项目-Composition-13.2.3.3.3 管理项目范围 (13.2.3.3 执行项目 - 13.2.3.3.3 管理项目范围)
    • 13.2.3.3 执行项目-Composition-13.2.3.3.4 促进和维持活动和参与度 (13.2.3.3 执行项目 - 13.2.3.3.4 促进和维持活动和参与度)
    • 13.2.3.3 执行项目-Composition-13.2.3.3.5 调整和更新项目管理策略和方法 (13.2.3.3 执行项目 - 13.2.3.3.5 调整和更新项目管理策略和方法)
    • 13.2.3 管理项目-Composition-13.2.3.1 建立项目范围 (13.2.3 管理项目 - 13.2.3.1 建立项目范围)
    • 13.2.3 管理项目-Composition-13.2.3.2 开发项目计划 (13.2.3 管理项目 - 13.2.3.2 开发项目计划)
    • 13.2.3 管理项目-Composition-13.2.3.3 执行项目 (13.2.3 管理项目 - 13.2.3.3 执行项目)
    • 13.2.3 管理项目-Composition-13.2.3.4 评审和报告项目绩效 (13.2.3 管理项目 - 13.2.3.4 评审和报告项目绩效)
    • 13.2.3 管理项目-Composition-13.2.3.5 关闭项目 (13.2.3 管理项目 - 13.2.3.5 关闭项目)
    • 13.2 管理项目组合、项目群和单一项目-Composition-13.2.1 管理项目组合 (13.2 管理项目组合、项目群和项目 - 13.2.1 管理项目组合)
    • 13.2 管理项目组合、项目群和单一项目-Composition-13.2.2 管理项目群 (13.2 管理项目组合、项目群和项目 - 13.2.2 管理项目群)
    • 13.2 管理项目组合、项目群和单一项目-Composition-13.2.3 管理项目 (13.2 管理项目组合、项目群和项目 - 13.2.3 管理项目)
    • 13.3.1.3 开发质量控制-Composition-13.3.1.3.1 定义控制(或集成点)的流程步骤 (13.3.1.3 开发质量控制 - 13.3.1.3.1 定义控制(或集成点)的流程步骤)
    • 13.3.1.3 开发质量控制-Composition-13.3.1.3.2 定义采样计划 (13.3.1.3 开发质量控制 - 13.3.1.3.2 定义采样计划)
    • 13.3.1.3 开发质量控制-Composition-13.3.1.3.3 识别衡量方法 (13.3.1.3 开发质量控制 - 13.3.1.3.3 识别衡量方法)
    • 13.3.1.3 开发质量控制-Composition-13.3.1.3.4 定义需要的能力 (13.3.1.3 开发质量控制 - 13.3.1.3.4 定义需要的能力)
    • 13.3.1 建立质量要求-Composition-13.3.1.1 定义关键质量特性 (13.3.1 建立质量需求 - 13.3.1.1 定义关键质量特性)
    • 13.3.1 建立质量要求-Composition-13.3.1.2 定义预防性质量活动 (13.3.1 建立质量需求 - 13.3.1.2 定义预防性质量活动)
    • 13.3.1 建立质量要求-Composition-13.3.1.3 开发质量控制 (13.3.1 建立质量需求 - 13.3.1.3 开发质量控制)
    • 13.3.1 建立质量要求-Composition-13.3.1.4 证明有能力按要求评估合规性 (13.3.1 建立质量需求 - 13.3.1.4 证明有能力按要求评估合规性)
    • 13.3.1 建立质量要求-Composition-13.3.1.5 完成质量计划 (13.3.1 建立质量需求 - 13.3.1.5 完成质量计划)
    • 13.3.2.1 按质量计划测试-Composition-13.3.2.1.1 进行测试和收集数据 (13.3.2.1 按质量计划测试 - 13.3.2.1.1 进行测试和收集数据)
    • 13.3.2.1 按质量计划测试-Composition-13.3.2.1.2 记录结果 (13.3.2.1 按质量计划测试 - 13.3.2.1.2 记录结果)
    • 13.3.2.1 按质量计划测试-Composition-13.3.2.1.3 确定结果处置方法 (13.3.2.1 按质量计划测试 - 13.3.2.1.3 确定结果处置方法)
    • 13.3.2.2 评估测试结果-Composition-13.3.2.2.1 评估样本显著性 (13.3.2.2 评估测试结果 - 13.3.2.2.1 评估样本显著性)
    • 13.3.2.2 评估测试结果-Composition-13.3.2.2.2 汇总结果 (13.3.2.2 评估测试结果 - 13.3.2.2.2 汇总结果)
    • 13.3.2.2 评估测试结果-Composition-13.3.2.2.3 推荐行动 (13.3.2.2 评估测试结果 - 13.3.2.2.3 推荐行动)
    • 13.3.2.2 评估测试结果-Composition-13.3.2.2.4 决定下一步 (13.3.2.2 评估测试结果 - 13.3.2.2.4 决定下一步)
    • 13.3.2 按照要求评估绩效-Composition-13.3.2.1 按质量计划测试 (13.3.2 按照要求评估绩效 - 13.3.2.1 按质量计划测试)
    • 13.3.2 按照要求评估绩效-Composition-13.3.2.2 评估测试结果 (13.3.2 按照要求评估绩效 - 13.3.2.2 评估测试结果)
    • 13.3.3 管理不符合项-Composition-13.3.3.1 评估潜在影响 (13.3.3 管理不符合项 - 13.3.3.1 评估潜在影响)
    • 13.3.3 管理不符合项-Composition-13.3.3.2 确定短期行动 (13.3.3 管理不符合项 - 13.3.3.2 确定短期行动)
    • 13.3.3 管理不符合项-Composition-13.3.3.3 识别根因 (13.3.3 管理不符合项 - 13.3.3.3 识别根因)
    • 13.3.3 管理不符合项-Composition-13.3.3.4 采取纠正或预防措施 (13.3.3 管理不符合项 - 13.3.3.4 采取纠正或预防措施)
    • 13.3.3 管理不符合项-Composition-13.3.3.5 关闭不符合项 (13.3.3 管理不符合项 - 13.3.3.5 关闭不符合项)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.1 奖励卓越的品质 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.1 奖励卓越的品质)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.2 创建和维护高质量的合作伙伴关系 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.2 创建和维护高质量的合作伙伴关系)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.3 维持人才能力和胜任力 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.3 维持人才能力和胜任力)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.4 将企业质量管理体系消息纳入沟通渠道 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.4 将企业质量管理体系消息纳入沟通渠道)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.5 保证独立的企业质量管理体系能获取组织里一定的权限。 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.5 保证独立的企业质量管理体系能获取组织里一定的权限。)
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力-Composition-13.3.4.6.6 传递已受考验的企业质量管理体系方法 (13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 - 13.3.4.6.6 传递已受考验的企业质量管理体系方法)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.1 定义质量战略 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.1 定义质量战略)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.2 计划和部署企业质量管理体系的范围、目标和目的 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.2 计划和部署企业质量管理体系的范围、目标和目的)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.3 识别核心的企业质量管理体系的流程、控制和标准 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.3 识别核心的企业质量管理体系的流程、控制和标准)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.4 评估企业质量管理体系绩效 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.4 评估企业质量管理体系绩效)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.5 开发和记录企业质量管理体系的政策、程序、标准与措施 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.5 开发和记录企业质量管理体系的政策、程序、标准与措施)
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系-Composition-13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力 (13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 - 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力)
    • 13.3 管理企业质量-Composition-13.3.1 建立质量要求 (13.3 管理企业质量 - 13.3.1 建立质量需求)
    • 13.3 管理企业质量-Composition-13.3.2 按照要求评估绩效 (13.3 管理企业质量 - 13.3.2 按照要求评估绩效)
    • 13.3 管理企业质量-Composition-13.3.3 管理不符合项 (13.3 管理企业质量 - 13.3.3 管理不符合项)
    • 13.3 管理企业质量-Composition-13.3.4 实施和维护企业质量管理体系 (13.3 管理企业质量 - 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.1 选择流程改进方法论 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.1 选择流程改进方法论)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.2 确定利益相关方 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.2 确定利益相关方)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.3 评估变革准备度 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.3 评估变革准备度)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.4 识别变革支持者 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.4 识别变革支持者)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.5 组建设计团队 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.5 组建设计团队)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.6 定义范围 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.6 定义范围)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.7 理解当前状态 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.7 理解当前状态)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.8 定义未来状态 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.8 定义未来状态)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.9 进行组织风险分析 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.9 进行组织风险分析)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.10 评估文化问题 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.10 评估文化问题)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.11 识别影响的群组 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.11 识别影响的群组)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.12 确定影响的程度/范围 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.12 确定影响的程度/范围)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.13 建立变革管理的责任制 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.13 建立变革管理的责任制)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.14 识别变革障碍 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.14 识别变革障碍)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.15 确定变革推动者 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.15 确定变革推动者)
    • 13.4.1 计划变革-Composition-13.4.1.16 识别资源和开发措施 (13.4.1 计划变革 - 13.4.1.16 识别资源和开发措施)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.1 评估与其他计划的关联 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.1 评估与其他计划的关联)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.2 开发变革管理计划 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.2 开发变革管理计划)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.3 开发培训计划 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.3 开发培训计划)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.4 开发沟通计划 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.4 开发沟通计划)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.5 分配变革支持者 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.5 分配变革支持者)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.6 开发奖励/激励计划 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.6 开发奖励/激励计划)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.7 建立变革的采用指标 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.7 建立变革的采用指标)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.8 建立/明确新角色 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.8 建立/明确新角色)
    • 13.4.2 设计变革-Composition-13.4.2.9 识别预算/角色 (13.4.2 设计变革 - 13.4.2.9 识别预算/角色)
    • 13.4.3 实施变革-Composition-13.4.3.1 创建改进/变革承诺 (13.4.3 实施变革 - 13.4.3.1 创建改进/变革承诺)
    • 13.4.3 实施变革-Composition-13.4.3.2 业务流程和系统再造 (13.4.3 实施变革 - 13.4.3.2 业务流程和系统再造)
    • 13.4.3 实施变革-Composition-13.4.3.3 支持人员过渡到新角色或退出策略 (13.4.3 实施变革 - 13.4.3.3 支持人员过渡到新角色或退出策略)
    • 13.4.3 实施变革-Composition-13.4.3.4 监控变革 (13.4.3 实施变革 - 13.4.3.4 监控变革)
    • 13.4.3 实施变革-Composition-13.4.3.5 报告变革 (13.4.3 实施变革 - 13.4.3.5 报告变革)
    • 13.4.4 持续改进-Composition-13.4.4.1 监控改进的流程绩效 (13.4.4 持续改进 - 13.4.4.1 监控改进的流程绩效)
    • 13.4.4 持续改进-Composition-13.4.4.2 获取和重用流程变革经验 (13.4.4 持续改进 - 13.4.4.2 获取和重用流程变革经验)
    • 13.4.4 持续改进-Composition-13.4.4.3 采取必要的纠正措施 (13.4.4 持续改进 - 13.4.4.3 采取必要的纠正措施)
    • 13.4 管理变革-Composition-13.4.1 计划变革 (13.4 管理变革 - 13.4.1 计划变革)
    • 13.4 管理变革-Composition-13.4.2 设计变革 (13.4 管理变革 - 13.4.2 设计变革)
    • 13.4 管理变革-Composition-13.4.3 实施变革 (13.4 管理变革 - 13.4.3 实施变革)
    • 13.4 管理变革-Composition-13.4.4 持续改进 (13.4 管理变革 - 13.4.4 持续改进)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.1 开发治理模型 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.1 开发治理模型)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.2 建立中央知识管理核心群组 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.2 建立中央知识管理核心群组)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.3 定义核心群组和运营单元的角色和职责 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.3 定义核心群组和运营单元的角色和职责)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.4 开发筹资模型 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.4 开发筹资模型)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.5 识别与关键项目的联系 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.5 识别与关键项目的联系)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.6 开发核心知识管理方法论 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.6 开发核心知识管理方法论)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.7 评估信息技术需求并让信息技术职能参与进来 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.7 评估 IT 需要并让 IT 职能参与进来)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.8 开发培训和沟通计划 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.8 开发培训和沟通计划)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.9 开发变革管理途径 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.9 开发变革管理途径)
    • 13.5.1 开发知识管理策略-Composition-13.5.1.10 开发策略衡量和指标 (13.5.1 开发知识管理策略 - 13.5.1.10 开发策略衡量和指标)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.1 评估已有知识管理项目成熟度 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.1 评估已有知识管理项目成熟度)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.2 评估已有知识管理途径 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.2 评估已有知识管理途径)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.3 识别差距和需求 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.3 识别差距和需求)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.4 增强/修改已有知识管理途径 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.4 增强/修改已有知识管理途径)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.5 开发新的知识管理途径 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.5 开发新的知识管理途径)
    • 13.5.2 评估知识管理能力-Composition-13.5.2.6 实施新的知识管理途径 (13.5.2 评估知识管理能力 - 13.5.2.6 实施新的知识管理途径)
    • 13.5 开发和管理企业级知识管理能力-Composition-13.5.1 开发知识管理策略 (13.5 开发和管理企业级知识管理能力 - 13.5.1 开发知识管理策略)
    • 13.5 开发和管理企业级知识管理能力-Composition-13.5.2 评估知识管理能力 (13.5 开发和管理企业级知识管理能力 - 13.5.2 评估知识管理能力)
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略-Composition-13.6.1.1 创建企业度量系统模型 (13.6.1 创建和管理组织绩效策略 - 13.6.1.1 创建企业度量系统模型)
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略-Composition-13.6.1.2 衡量流程生产率 (13.6.1 创建和管理组织绩效策略 - 13.6.1.2 衡量流程生产率)
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略-Composition-13.6.1.3 衡量成本效率 (13.6.1 创建和管理组织绩效策略 - 13.6.1.3 衡量成本效率)
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略-Composition-13.6.1.4 衡量员工生产率 (13.6.1 创建和管理组织绩效策略 - 13.6.1.4 衡量员工生产率)
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略-Composition-13.6.1.5 衡量周期时间 (13.6.1 创建和管理组织绩效策略 - 13.6.1.5 衡量周期时间)
    • 13.6.2 对标绩效-Composition-13.6.2.1 进行绩效评估 (13.6.2 对标绩效 - 13.6.2.1 进行绩效评估)
    • 13.6.2 对标绩效-Composition-13.6.2.2 开发对标能力 (13.6.2 对标绩效 - 13.6.2.2 开发对标能力)
    • 13.6.2 对标绩效-Composition-13.6.2.3 进行内部流程和外部竞争性对标 (13.6.2 对标绩效 - 13.6.2.3 进行内部流程和外部竞争性对标)
    • 13.6.2 对标绩效-Composition-13.6.2.4 进行差距分析 (13.6.2 对标绩效 - 13.6.2.4 进行差距分析)
    • 13.6.2 对标绩效-Composition-13.6.2.5 建立变革需求 (13.6.2 对标绩效 - 13.6.2.5 建立变革需求)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.1 建立适当的绩效指标（基准） (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.1 建立适当的绩效指标（基准）)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.2 建立监控频率 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.2 建立监控频率)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.3 收集数据 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.3 收集数据)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.4 计算绩效度量 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.4 计算绩效度量)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.5 识别绩效趋势 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.5 识别绩效趋势)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.6 依据基准数据分析绩效 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.6 依据基准数据分析绩效)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.7 准备报告 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.7 准备报告)
    • 13.6.3 评估流程绩效-Composition-13.6.3.8 开发绩效改进计划 (13.6.3 评估流程绩效 - 13.6.3.8 开发绩效改进计划)
    • 13.6 衡量和对标-Composition-13.6.1 创建和管理组织绩效策略 (13.6 衡量和对标 - 13.6.1 创建和管理组织绩效策略)
    • 13.6 衡量和对标-Composition-13.6.2 对标绩效 (13.6 衡量和对标 - 13.6.2 对标绩效)
    • 13.6 衡量和对标-Composition-13.6.3 评估流程绩效 (13.6 衡量和对标 - 13.6.3 评估流程绩效)
    • 13.7.1 确定环境健康和安全的影响-Composition-13.7.1.1 评估产品、服务和运营的环境影响 (13.7.1 确定环境健康和安全的影响 - 13.7.1.1 评估产品、服务和运营的环境影响)
    • 13.7.1 确定环境健康和安全的影响-Composition-13.7.1.2 进行健康、安全和环境审计 (13.7.1 确定环境健康和安全的影响 - 13.7.1.2 进行健康、安全和环境审计)
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序-Composition-13.7.2.1 识别法规要求和利益相关方的要求 (13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序 - 13.7.2.1 识别法规要求和利益相关方的要求)
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序-Composition-13.7.2.2 评估未来风险和机会 (13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序 - 13.7.2.2 评估未来风险和机会)
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序-Composition-13.7.2.3 创建环境、健康和安全的政策 (13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序 - 13.7.2.3 创建环境、健康和安全的政策)
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序-Composition-13.7.2.4 记录和管理环境，健康和安全事件 (13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序 - 13.7.2.4 记录和管理环境，健康和安全事件)
    • 13.7.3 培训和教育部门员工-Composition-13.7.3.1 与利益相关方沟通环境、健康和安全问题并提供支持 (13.7.3 培训和教育部门员工 - 13.7.3.1 与利益相关方沟通环境、健康和安全问题并提供支持)
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序-Composition-13.7.4.1 管理环境、健康和安全的成本和效益 (13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 - 13.7.4.1 管理环境、健康和安全的成本和效益)
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序-Composition-13.7.4.2 评估和报告环境、健康和安全的绩效 (13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 - 13.7.4.2 评估和报告环境、健康和安全的绩效)
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序-Composition-13.7.4.3 实施应急响应计划 (13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 - 13.7.4.3 实施应急响应计划)
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序-Composition-13.7.4.4 实施污染防治计划 (13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 - 13.7.4.4 实施污染防治计划)
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序-Composition-13.7.4.5 给员工提供环境、健康和安全的支持 (13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 - 13.7.4.5 给员工提供环境、健康和安全的支持)
    • 13.7 管理环境健康和安全-Composition-13.7.1 确定环境健康和安全的影响 (13.7 管理环境健康和安全 - 13.7.1 确定环境健康和安全的影响)
    • 13.7 管理环境健康和安全-Composition-13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序 (13.7 管理环境健康和安全 - 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序)
    • 13.7 管理环境健康和安全-Composition-13.7.3 培训和教育部门员工 (13.7 管理环境健康和安全 - 13.7.3 培训和教育部门员工)
    • 13.7 管理环境健康和安全-Composition-13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序 (13.7 管理环境健康和安全 - 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序)
    • 2.0 开发和管理产品与服务-Composition-2.1 治理和管理产品/服务开发程序 (2.0 开发和管理产品/服务 - 2.1 治理和管理产品/服务开发程序)
    • 2.0 开发和管理产品与服务-Composition-2.2 生成和定义新产品服务概念 (2.0 开发和管理产品/服务 - 2.2 生成和定义新产品/服务概念)
    • 2.0 开发和管理产品与服务-Composition-2.3 开发产品和服务 (2.0 开发和管理产品/服务 - 2.3 开发产品/服务)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.1 针对市场机遇评估已有产品/服务的绩效 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.1 针对市场机遇评估已有产品/服务的绩效)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.2 确认产品/服务与业务战略的匹配 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.2 确认产品/服务与业务战略的匹配)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.3 优先排序和选择新产品/服务概念 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.3 优先排序和选择新产品/服务概念)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.4 计划和开发成本和质量目标 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.4 计划和开发成本和质量目标)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.5 制定开发时机目标 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.5 制定开发时机目标)
    • 2.1.1 管理产品和服务组合-Composition-2.1.1.6 制定提供产品/服务的修订计划 (2.1.1 管理产品和服务组合 - 2.1.1.6 制定提供产品/服务的修订计划)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.1 产品发布后进行分析以测试市场接受度 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.1 产品发布后进行分析以测试市场接受度)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.2 评审市场绩效 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.2 评审市场绩效)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.3 评审供应链和分销网络的有效性 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.3 评审供应链和分销网络的有效性)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.4 应用数据和分析方法以评审供应链方法论 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.4 应用数据和分析方法以评审供应链方法论)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.5 评审产品/服务的质量和性能 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.5 评审产品/服务的质量和性能)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.6 进行财务评审 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.6 进行财务评审)
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查-Composition-2.1.2.5.7 进行新产品开发流程评估 (2.1.2.5 产品发布后进行审查 - 2.1.2.5.7 进行新产品开发流程评估)
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期-Composition-2.1.2.1 开发新产品/服务的开发和导入/发布计划 (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 2.1.2.1 开发新产品/服务的开发和导入/发布计划)
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期-Composition-2.1.2.2 导入新产品/服务 (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 2.1.2.2 导入新产品/服务)
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期-Composition-2.1.2.3 终止过期的产品/服务 (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 2.1.2.3 终止过期的产品/服务)
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期-Composition-2.1.2.4 识别和优化绩效指标 (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 2.1.2.4 识别和优化绩效指标)
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期-Composition-2.1.2.5 产品发布后进行审查 (2.1.2 管理产品/服务的生命周期 - 2.1.2.5 产品发布后进行审查)
    • 2.1.3.5 管理监管要求-Composition-2.1.3.5.1 培训员工适当的监管要求 (2.1.3.5 管理监管要求 - 2.1.3.5.1 培训员工适当的监管要求)
    • 2.1.3.5 管理监管要求-Composition-2.1.3.5.2 为监管机构保存记录 (2.1.3.5 管理监管要求 - 2.1.3.5.2 为监管机构保存记录)
    • 2.1.3.5 管理监管要求-Composition-2.1.3.5.3 管理提交监管的生命周期 (2.1.3.5 管理监管要求 - 2.1.3.5.3 管理提交监管的生命周期)
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求-Composition-2.1.3.1 进行强制性和选择性评审 (2.1.3 管理专利、版权和监管要求 - 2.1.3.1 进行强制性和选择性评审)
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求-Composition-2.1.3.2 评审专利和版权侵权 (2.1.3 管理专利、版权和监管要求 - 2.1.3.2 评审专利和版权侵权)
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求-Composition-2.1.3.3 确定专利和版权的需要 (2.1.3 管理专利、版权和监管要求 - 2.1.3.3 确定专利和版权的需要)
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求-Composition-2.1.3.4 定义产品技术文件管理要求 (2.1.3 管理专利、版权和监管要求 - 2.1.3.4 定义产品技术文件管理要求)
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求-Composition-2.1.3.5 管理监管要求 (2.1.3 管理专利、版权和监管要求 - 2.1.3.5 管理监管要求)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.1 管理物料主清单 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.1 管理物料主清单)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.2 管理物料清单 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.2 管理物料清单)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.3 管理路线图 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.3 管理路线图)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.4 管理规格书 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.4 管理规格书)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.5 管理图纸 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.5 管理图纸)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.6 管理产品/物料分类 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.6 管理产品/物料分类)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.7 管理和维护质量/检验文件 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.7 管理和维护质量/检验文件)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.8 维护工艺规格数据 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.8 维护工艺规格数据)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.9 管理跟踪数据 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.9 管理跟踪数据)
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据-Composition-2.1.4.10 评审和批准数据访问请求 (2.1.4 管理产品和服务主数据 - 2.1.4.10 评审和批准数据访问请求)
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序-Composition-2.1.1 管理产品和服务组合 (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 2.1.1 管理产品和服务组合)
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序-Composition-2.1.2 管理产品和服务的生命周期 (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 2.1.2 管理产品/服务的生命周期)
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序-Composition-2.1.3 管理专利、版权和监管要求 (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 2.1.3 管理专利、版权和监管要求)
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序-Composition-2.1.4 管理产品和服务主数据 (2.1 治理和管理产品/服务开发程序 - 2.1.4 管理产品和服务主数据)
    • 2.2.1 进行发现研究-Composition-2.2.1.1 识别新技术 (2.2.1 进行探索研究 - 2.2.1.1 识别新技术)
    • 2.2.1 进行发现研究-Composition-2.2.1.2 开发新技术 (2.2.1 进行探索研究 - 2.2.1.2 开发新技术)
    • 2.2.1 进行发现研究-Composition-2.2.1.3 评估将新的领先技术融入到产品/服务概念的可行性 (2.2.1 进行探索研究 - 2.2.1.3 评估将新的领先技术融入到产品/服务概念的可行性)
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念-Composition-2.2.2.1 收集新产品/服务概念和需求 (2.2.2 生成新产品/服务概念 - 2.2.2.1 收集新产品/服务概念和需求)
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念-Composition-2.2.2.2 分析新产品/服务概念需求 (2.2.2 生成新产品/服务概念 - 2.2.2.2 分析新产品/服务概念需求)
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念-Composition-2.2.2.3 评估新产品/服务输入和需求 (2.2.2 生成新产品/服务概念 - 2.2.2.3 评估新产品/服务输入和需求)
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念-Composition-2.2.2.4 制定新产品/服务概念 (2.2.2 生成新产品/服务概念 - 2.2.2.4 制定新产品/服务概念)
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念-Composition-2.2.2.5 识别已有产品和服务的可能改进的点 (2.2.2 生成新产品/服务概念 - 2.2.2.5 识别已有产品和服务的可能改进的点)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.1 定义基本的功能要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.1 定义基本的功能要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.2 引出产品和服务的互通性要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.2 引出产品和服务的互通性要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.3 引出产品和服务的安全要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.3 引出产品和服务的安全要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.4 引出产品和服务的信息安全要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.4 引出产品和服务的信息安全要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.5 引出法规合规性要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.5 引出法规合规性要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.6 引出行业标准要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.6 引出行业标准要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.7 开发用户体验要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.7 开发用户体验要求)
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.2.3.1.8 引出“服务即产品”要求 (2.2.3.1 定义产品/服务需求 - 2.2.3.1.8 引出“服务即产品”要求)
    • 2.2.3 定义产品/服务开发需求-Composition-2.2.3.1 定义产品/服务要求 (2.2.3 定义产品/服务开发需求 - 2.2.3.1 定义产品/服务需求)
    • 2.2.3 定义产品/服务开发需求-Composition-2.2.3.2 定义产品发布后的客户支持模型 (2.2.3 定义产品/服务开发需求 - 2.2.3.2 定义发布后的客户支持模型)
    • 2.2.3 定义产品/服务开发需求-Composition-2.2.3.3 识别产品/服务绑定机会 (2.2.3 定义产品/服务开发需求 - 2.2.3.3 识别产品/服务捆绑机会)
    • 2.2 生成和定义新产品服务概念-Composition-2.2.1 进行发现研究 (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 2.2.1 进行探索研究)
    • 2.2 生成和定义新产品服务概念-Composition-2.2.2 生成新产品/服务概念 (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 2.2.2 生成新产品/服务概念)
    • 2.2 生成和定义新产品服务概念-Composition-2.2.3 定义产品/服务开发需求 (2.2 生成和定义新产品/服务概念 - 2.2.3 定义产品/服务开发需求)
    • 2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目-Composition-2.3.1.1.1 识别产品/服务的设计/开发合伙人的要求 (2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目 - 2.3.1.1.1 识别产品/服务的设计/开发合伙人的要求)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.1 可制造性设计 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.1 可制造性设计)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.2 产品可服务性设计 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.2 产品可服务性设计)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.3 可重制造性设计 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.3 可重制造性设计)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.4 评审产品检修方法论 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.4 评审产品检修方法论)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.5 设计和管理产品数据、设计和物料清单 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.5 设计和管理产品数据、设计和物料清单)
    • 2.3.1.8 设计产品/服务-Composition-2.3.1.8.6 产品可升级性设计 (2.3.1.8 设计产品/服务 - 2.3.1.8.6 产品可升级性设计)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.2 准备高层级的业务计划和技术书 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.2 准备高层级的业务计划和技术书)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.3 开发产品/服务设计规格 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.3 开发产品/服务设计规格)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.4 开发用户体验设计规格 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.4 开发用户体验设计规格)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.5 提供保修有关的建议 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.5 提供保修有关的建议)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.6 规范设计规格 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.6 规范设计规格)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.7 进行强制性和选择性的外部评审 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.7 进行强制性和选择性的外部评审)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.8 设计产品/服务 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.8 设计产品/服务)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.9 制作概念原型/模型 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.9 制作概念原型/模型)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.10 开发和测试原型生产和服务交付流程 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.10 开发和测试原型生产和服务交付流程)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.11 根除质量和可靠性问题 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.11 根除质量和可靠性问题)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.12 进行内部产品/服务测试和评估可行性 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.12 进行内部产品/服务测试和评估可行性)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.13 识别设计/开发绩效指标 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.13 识别设计/开发绩效指标)
    • 2.3.1 定义产品/服务要求-Composition-2.3.1.14 与供应商和外部合作伙伴合作设计 (2.3.1 设计和原型产品/服务 - 2.3.1.14 与供应商和外部合作伙伴合作设计)
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场-Composition-2.3.2.1 准备详细的市场研究 (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 2.3.2.1 准备详细的市场研究)
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场-Composition-2.3.2.2 进行客户测试和访谈 (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 2.3.2.2 进行客户测试和访谈)
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场-Composition-2.3.2.3 最终确定产品/服务特性和业务计划 (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 2.3.2.3 最终确定产品/服务特性和业务计划)
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场-Composition-2.3.2.4 最终确定技术要求 (2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 - 2.3.2.4 最终确定技术要求)
    • 2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程-Composition-2.3.3.4.1 监控初步生产运行 (2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程 - 2.3.3.4.1 监控初步生产运行)
    • 2.3.3 准备产品/服务交付-Composition-2.3.3.1 设计和获得必要的产能/材料和设备 (2.3.3 准备产品/服务交付 - 2.3.3.1 设计和获得必要的产能/材料和设备)
    • 2.3.3 准备产品/服务交付-Composition-2.3.3.2 识别制造/交付流程的变更要求 (2.3.3 准备产品/服务交付 - 2.3.3.2 识别制造/交付流程的变更要求)
    • 2.3.3 准备产品/服务交付-Composition-2.3.3.3 申请工程/流程变更 (2.3.3 准备产品/服务交付 - 2.3.3.3 申请工程/流程变更)
    • 2.3.3 准备产品/服务交付-Composition-2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程 (2.3.3 准备产品/服务交付 - 2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程)
    • 2.3.3 准备产品/服务交付-Composition-2.3.3.5 验证发布程序 (2.3.3 准备产品/服务交付 - 2.3.3.5 验证发布程序)
    • 2.3 开发产品和服务-Composition-2.3.1 定义产品/服务要求 (2.3 开发产品/服务 - 2.3.1 设计和原型产品/服务)
    • 2.3 开发产品和服务-Composition-2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 (2.3 开发产品/服务 - 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场)
    • 2.3 开发产品和服务-Composition-2.3.3 准备产品/服务交付 (2.3 开发产品/服务 - 2.3.3 准备产品/服务交付)
    • 3.0 营销和售卖产品和服务-Composition-3.1 理解市场、客户和产能 (3.0 营销和售卖产品和服务 - 3.1 理解市场、客户和产能)
    • 3.0 营销和售卖产品和服务-Composition-3.2 开发营销战略 (3.0 营销和售卖产品和服务 - 3.2 开发营销战略)
    • 3.0 营销和售卖产品和服务-Composition-3.3 开发和管理营销计划 (3.0 营销和售卖产品和服务 - 3.3 开发和管理营销计划)
    • 3.0 营销和售卖产品和服务-Composition-3.4 开发销售策略 (3.0 营销和售卖产品和服务 - 3.4 开发销售策略)
    • 3.0 营销和售卖产品和服务-Composition-3.5 开发和管理销售计划 (3.0 营销和售卖产品和服务 - 3.5 开发和管理销售计划)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.1 进行客户和市场研究 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.1 进行客户和市场研究)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.2 识别市场细分 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.2 识别市场细分)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.3 分析市场和行业趋势 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.3 分析市场和行业趋势)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.4 分析竞争对手、竞争性的/替代性的产品/服务 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.4 分析竞争对手、竞争性的/替代性的产品/服务)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.5 评估已有产品/服务 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.5 评估已有产品/服务)
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析-Composition-3.1.1.6 评估内部和外部业务环境 (3.1.1 进行客户和市场情报分析 - 3.1.1.6 评估内部和外部业务环境)
    • 3.1.2.2 确定目标细分市场-Composition-3.1.2.2.1 识别未服务和饱和的细分市场 (3.1.2.2 确定目标细分市场 - 3.1.2.2.1 识别未服务和饱和的细分市场)
    • 3.1.2 评估和排序市场机会-Composition-3.1.2.1 量化市场机会 (3.1.2 评估和排序市场机会 - 3.1.2.1 量化市场机会)
    • 3.1.2 评估和排序市场机会-Composition-3.1.2.2 确定目标细分市场 (3.1.2 评估和排序市场机会 - 3.1.2.2 确定目标细分市场)
    • 3.1.2 评估和排序市场机会-Composition-3.1.2.3 优先考虑与产能和整体业务战略一致的机会 (3.1.2 评估和排序市场机会 - 3.1.2.3 优先考虑与产能和整体业务战略一致的机会)
    • 3.1.2 评估和排序市场机会-Composition-3.1.2.4 验证机会 (3.1.2 评估和排序市场机会 - 3.1.2.4 验证机会)
    • 3.1 理解市场、客户和产能-Composition-3.1.1 进行客户和市场情报分析 (3.1 理解市场、客户和产能 - 3.1.1 进行客户和市场情报分析)
    • 3.1 理解市场、客户和产能-Composition-3.1.2 评估和排序市场机会 (3.1 理解市场、客户和产能 - 3.1.2 评估和排序市场机会)
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张-Composition-3.2.1.1 定义产品和定位 (3.2.1 定义产品和客户价值主张 - 3.2.1.1 定义产品和定位)
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张-Composition-3.2.1.2 开发价值主张包括针对目标市场的品牌定位 (3.2.1 定义产品和客户价值主张 - 3.2.1.2 开发价值主张包括针对目标市场的品牌定位)
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张-Composition-3.2.1.3 用目标市场验证价值主张 (3.2.1 定义产品和客户价值主张 - 3.2.1.3 用目标市场验证价值主张)
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张-Composition-3.2.1.4 开发新品牌 (3.2.1 定义产品和客户价值主张 - 3.2.1.4 开发新品牌)
    • 3.2.2 定义价格策略-Composition-3.2.2.1 进行定价分析 (3.2.2 定义价格策略 - 3.2.2.1 进行定价分析)
    • 3.2.2 定义价格策略-Composition-3.2.2.2 建立产品/服务定价和折扣指南 (3.2.2 定义价格策略 - 3.2.2.2 建立产品/服务定价和折扣指南)
    • 3.2.2 定义价格策略-Composition-3.2.2.3 建立定价目标 (3.2.2 定义价格策略 - 3.2.2.3 建立定价目标)
    • 3.2.2 定义价格策略-Composition-3.2.2.4 批准定价策略/政策和目标 (3.2.2 定义价格策略 - 3.2.2.4 批准定价策略/政策和目标)
    • 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验-Composition-3.2.3.7.1 定义全渠道策略 (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 3.2.3.7.1 定义全渠道策略)
    • 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验-Composition-3.2.3.7.2 定义全渠道要求 (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 3.2.3.7.2 定义全渠道要求)
    • 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验-Composition-3.2.3.7.3 开发全渠道政策和程序 (3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 - 3.2.3.7.3 开发全渠道政策和程序)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.1 确定支持的渠道 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.1 确定支持的渠道)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.2 建立渠道目标 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.2 建立渠道目标)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.3 确定渠道角色并适合细分市场 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.3 确定渠道角色并适合细分市场)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.4 选择细分市场的渠道 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.4 选择细分市场的渠道)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.5 识别需要的渠道能力 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.5 识别需要的渠道能力)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.6 评估渠道特点和可能的合作伙伴 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.6 评估渠道特点和可能的合作伙伴)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验)
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略-Composition-3.2.3.8 开发和管理执行路线图 (3.2.3 定义和管理渠道策略 - 3.2.3.8 开发和管理执行路线图)
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效-Composition-3.2.4.1 建立渠道特定的指标和目标 (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 3.2.4.1 建立渠道特定的指标和目标)
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效-Composition-3.2.4.2 监控和报告绩效 (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 3.2.4.2 监控和报告绩效)
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效-Composition-3.2.4.3 监控和报告事件影响因素 (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 3.2.4.3 监控和报告事件影响因素)
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效-Composition-3.2.4.4 分析绩效 (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 3.2.4.4 分析绩效)
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效-Composition-3.2.4.5 开发改进计划 (3.2.4 分析和管理渠道绩效 - 3.2.4.5 开发改进计划)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.1 开发客户沟通日历 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.1 开发客户沟通日历)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.2 定义公共关系策略 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.2 定义公共关系策略)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.3 定义直销策略 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.3 定义直销策略)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.4 定义内部营销沟通策略 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.4 定义内部营销沟通策略)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.5 识别营销沟通的新媒体 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.5 识别营销沟通的新媒体)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.6 定义新媒体沟通策略 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.6 定义新媒体沟通策略)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.7 定义销售点沟通策略 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.7 定义销售点沟通策略)
    • 3.2.5 开发营销沟通策略-Composition-3.2.5.8 定义沟通指南和机制 (3.2.5 开发营销沟通策略 - 3.2.5.8 定义沟通指南和机制)
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目-Composition-3.2.6.1 定义客户忠诚度项目 (3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 - 3.2.6.1 定义客户忠诚度项目)
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目-Composition-3.2.6.2 为客户忠诚度项目收揽会员 (3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 - 3.2.6.2 为客户忠诚度项目收揽会员)
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目-Composition-3.2.6.3 构建与会员的紧密度和关系 (3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 - 3.2.6.3 构建与会员的紧密度和关系)
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目-Composition-3.2.6.4 监控客户忠诚度项目让企业和客户的受益 (3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 - 3.2.6.4 监控客户忠诚度项目让企业和客户的受益)
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目-Composition-3.2.6.5 优化忠诚度项目对企业和客户双方的价值 (3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 - 3.2.6.5 优化忠诚度项目对企业和客户双方的价值)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.1 定义产品和客户价值主张 (3.2 开发营销战略 - 3.2.1 定义产品和客户价值主张)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.2 定义价格策略 (3.2 开发营销战略 - 3.2.2 定义价格策略)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.3 定义和管理渠道策略 (3.2 开发营销战略 - 3.2.3 定义和管理渠道策略)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.4 分析和管理渠道绩效 (3.2 开发营销战略 - 3.2.4 分析和管理渠道绩效)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.5 开发营销沟通策略 (3.2 开发营销战略 - 3.2.5 开发营销沟通策略)
    • 3.2 开发营销战略-Composition-3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目 (3.2 开发营销战略 - 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目)
    • 3.3.2 建立营销预算-Composition-3.3.2.1 确认营销与业务战略匹配 (3.3.2 建立营销预算 - 3.3.2.1 确认营销与业务战略匹配)
    • 3.3.2 建立营销预算-Composition-3.3.2.2 确定营销成本 (3.3.2 建立营销预算 - 3.3.2.2 确定营销成本)
    • 3.3.2 建立营销预算-Composition-3.3.2.3 创建营销预算 (3.3.2 建立营销预算 - 3.3.2.3 创建营销预算)
    • 3.3.2 建立营销预算-Composition-3.3.2.4 为营销投资确定预期投资回报 (3.3.2 建立营销预算 - 3.3.2.4 为营销投资确定预期投资回报)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.1 理解每个产品/服务和交付渠道/方式的资源要求 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.1 理解每个产品/服务和交付渠道/方式的资源要求)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.2 确定企业激励 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.2 确定企业激励)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.3 基于销量预测确定定价 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.3 基于销量预测确定定价)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.4 执行定价计划 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.4 执行定价计划)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.5 评估定价绩效 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.5 评估定价绩效)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.6 根据需要优化定价 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.6 根据需要优化定价)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.7 实施促销定价计划 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.7 实施促销定价计划)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.8 实施其他零售定价计划 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.8 实施其他零售定价计划)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.9 沟通和实施价格变更 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.9 沟通和实施价格变更)
    • 3.3.3 开发和管理定价-Composition-3.3.3.10 实现定价的监管批准 (3.3.3 开发和管理定价 - 3.3.3.10 实现定价的监管批准)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.1 定义推广概念和目的 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.1 定义推广概念和目的)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.2 开发营销信息 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.2 开发营销信息)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.3 定义目标受众 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.3 定义目标受众)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.4 计划和测试推广活动 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.4 计划和测试推广活动)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.5 执行推广活动 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.5 执行推广活动)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.6 评估推广绩效标准 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.6 评估推广绩效标准)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.7 优化推广绩效标准 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.7 优化推广绩效标准)
    • 3.3.4 开发和管理推广活动-Composition-3.3.4.8 将所学纳入已计划的/未来的消费者推广 (3.3.4 开发和管理推广活动 - 3.3.4.8 将所学纳入已计划的/未来的消费者推广)
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施-Composition-3.3.5.1 确定客户生命周期价值 (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 3.3.5.1 确定客户生命周期价值)
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施-Composition-3.3.5.2 分析客户营业额趋势 (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 3.3.5.2 分析客户营业额趋势)
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施-Composition-3.3.5.3 分析客户流失率和保留率 (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 3.3.5.3 分析客户流失率和保留率)
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施-Composition-3.3.5.4 分析客户指标 (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 3.3.5.4 分析客户指标)
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施-Composition-3.3.5.5 基于标准修订客户战略、目标和计划 (3.3.5 跟踪客户管理措施 - 3.3.5.5 基于标准修订客户战略、目标和计划)
    • 3.3.6 分析和响应客户见解-Composition-3.3.6.1 监控和响应社交媒体活动 (3.3.6 分析和响应客户见解 - 3.3.6.1 监控和响应社交媒体活动)
    • 3.3.6 分析和响应客户见解-Composition-3.3.6.2 分析客户网站活动 (3.3.6 分析和响应客户见解 - 3.3.6.2 分析客户网站活动)
    • 3.3.6 分析和响应客户见解-Composition-3.3.6.3 分析客户采购模式 (3.3.6 分析和响应客户见解 - 3.3.6.3 分析客户采购模式)
    • 3.3.6 分析和响应客户见解-Composition-3.3.6.4 开发业务规则以提供个性化产品服务 (3.3.6 分析和响应客户见解 - 3.3.6.4 开发业务规则以提供个性化产品服务)
    • 3.3.6 分析和响应客户见解-Composition-3.3.6.5 监控个性化产品的有效性和相应地调整产品 (3.3.6 分析和响应客户见解 - 3.3.6.5 监控个性化产品的有效性和相应地调整产品)
    • 3.3.7 开发和管理包装策略-Composition-3.3.7.1 计划包装策略 (3.3.7 开发和管理包装策略 - 3.3.7.1 计划包装策略)
    • 3.3.7 开发和管理包装策略-Composition-3.3.7.2 测试各包装方案 (3.3.7 开发和管理包装策略 - 3.3.7.2 测试各包装方案)
    • 3.3.7 开发和管理包装策略-Composition-3.3.7.3 执行包装策略 (3.3.7 开发和管理包装策略 - 3.3.7.3 执行包装策略)
    • 3.3.7 开发和管理包装策略-Composition-3.3.7.4 优化包装 (3.3.7 开发和管理包装策略 - 3.3.7.4 优化包装)
    • 3.3.8 管理产品营销内容-Composition-3.3.8.1 管理产品图片 (3.3.8 管理产品营销内容 - 3.3.8.1 管理产品图片)
    • 3.3.8 管理产品营销内容-Composition-3.3.8.2 管理产品副本 (3.3.8 管理产品营销内容 - 3.3.8.2 管理产品副本)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.1 按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和标准 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.1 按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和标准)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.2 建立营销预算 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.2 建立营销预算)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.3 开发和管理定价 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.3 开发和管理定价)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.4 开发和管理推广活动 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.4 开发和管理推广活动)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.5 跟踪客户管理措施 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.5 跟踪客户管理措施)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.6 分析和响应客户见解 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.6 分析和响应客户见解)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.7 开发和管理包装策略 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.7 开发和管理包装策略)
    • 3.3 开发和管理营销计划-Composition-3.3.8 管理产品营销内容 (3.3 开发和管理营销计划 - 3.3.8 管理产品营销内容)
    • 3.4.1 开发销售预测-Composition-3.4.1.1 收集当前和历史订单信息 (3.4.1 开发销售预测 - 3.4.1.1 收集当前和历史订单信息)
    • 3.4.1 开发销售预测-Composition-3.4.1.2 分析销售趋势和模式 (3.4.1 开发销售预测 - 3.4.1.2 分析销售趋势和模式)
    • 3.4.1 开发销售预测-Composition-3.4.1.3 生成销售预测 (3.4.1 开发销售预测 - 3.4.1.3 生成销售预测)
    • 3.4.1 开发销售预测-Composition-3.4.1.4 分析历史和已计划的推广和事件 (3.4.1 开发销售预测 - 3.4.1.4 分析历史和已计划的推广和事件)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.1 识别联盟机会 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.1 识别联盟机会)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.2 设计联盟程序和方法以选择和管理合作关系 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.2 设计联盟程序和方法以选择和管理合作关系)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.3 选择联盟 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.3 选择联盟)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.4 开发客户贸易策略和客户目标/目的 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.4 开发客户贸易策略和客户目标/目的)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.5 定义贸易程序和资金方案 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.5 定义贸易程序和资金方案)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.6 为主要贸易客户进行规划活动 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.6 为主要贸易客户进行规划活动)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.7 开发合作伙伴和联盟管理策略 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.7 开发合作伙伴和联盟管理策略)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.8 建立合作伙伴和联盟管理目的 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.8 建立合作伙伴和联盟管理目的)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.9 建立合作伙伴和联盟协议 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.9 建立合作伙伴和联盟协议)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.10 开发推广和类别管理日历(交易营销日历) (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.10 开发推广和类别管理日历(交易营销日历))
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.11 按客户创建战略和战术销售计划 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.11 按客户创建战略和战术销售计划)
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系-Composition-3.4.2.12 与客户团队沟通规划信息 (3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 - 3.4.2.12 与客户团队沟通规划信息)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.1 计算产品市场份额 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.1 计算产品市场份额)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.2 计算产品营业额 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.2 计算产品营业额)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.3 确定可变成本 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.3 确定可变成本)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.4 确定附加和固定成本 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.4 确定附加和固定成本)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.5 计算净利润 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.5 计算净利润)
    • 3.4.3 建立总体销售预算-Composition-3.4.3.6 创建预算 (3.4.3 建立总体销售预算 - 3.4.3.6 创建预算)
    • 3.4 开发销售策略-Composition-3.4.1 开发销售预测 (3.4 开发销售策略 - 3.4.1 开发销售预测)
    • 3.4 开发销售策略-Composition-3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 (3.4 开发销售策略 - 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系)
    • 3.4 开发销售策略-Composition-3.4.3 建立总体销售预算 (3.4 开发销售策略 - 3.4.3 建立总体销售预算)
    • 3.4 开发销售策略-Composition-3.4.4 建立销售目的和措施 (3.4 开发销售策略 - 3.4.4 建立销售目的和措施)
    • 3.4 开发销售策略-Composition-3.4.5 建立客户管理措施 (3.4 开发销售策略 - 3.4.5 建立客户管理措施)
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求-Composition-3.5.1.8.1 进行销售请求 (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 3.5.1.8.1 进行销售请求)
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求-Composition-3.5.1.8.2 进行售前活动 (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 3.5.1.8.2 进行售前活动)
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求-Composition-3.5.1.8.3 管理客户会议/研讨会 (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 3.5.1.8.3 管理客户会议/研讨会)
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求-Composition-3.5.1.8.4 关闭销售 (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 3.5.1.8.4 关闭销售)
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求-Composition-3.5.1.8.5 记录销售过程成果 (3.5.1.8 管理客户销售请求 - 3.5.1.8.5 记录销售过程成果)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.1 识别潜在客户 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.1 识别潜在客户)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.2 识别/获取潜在客户/机会 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.2 识别/获取潜在客户/机会)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.3 验证和认可潜在客户/机会 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.3 验证和认可潜在客户/机会)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.4 匹配机会与业务战略 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.4 匹配机会与业务战略)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.5 开发机会获胜计划 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.5 开发机会获胜计划)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.6 管理机会管道 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.6 管理机会管道)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.7 确定销售资源分配 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.7 确定销售资源分配)
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会-Composition-3.5.1.8 管理客户销售请求 (3.5.1 管理潜在客户/机会 - 3.5.1.8 管理客户销售请求)
    • 3.5.2.5 管理客户主数据-Composition-3.5.2.5.1 收集与合并内部和第三方客户信息 (3.5.2.5 管理客户主数据 - 3.5.2.5.1 收集与合并内部和第三方客户信息)
    • 3.5.2.5 管理客户主数据-Composition-3.5.2.5.2 删除重复的客户数据 (3.5.2.5 管理客户主数据 - 3.5.2.5.2 删除重复的客户数据)
    • 3.5.2 管理客户和账户-Composition-3.5.2.1 选择关键客户/账户 (3.5.2 管理客户和账户 - 3.5.2.1 选择关键客户/账户)
    • 3.5.2 管理客户和账户-Composition-3.5.2.2 开发销售/关键客户计划 (3.5.2 管理客户和账户 - 3.5.2.2 开发销售/关键客户计划)
    • 3.5.2 管理客户和账户-Composition-3.5.2.3 管理销售/关键客户计划 (3.5.2 管理客户和账户 - 3.5.2.3 管理销售/关键客户计划)
    • 3.5.2 管理客户和账户-Composition-3.5.2.4 管理客户关系 (3.5.2 管理客户和账户 - 3.5.2.4 管理客户关系)
    • 3.5.2 管理客户和账户-Composition-3.5.2.5 管理客户主数据 (3.5.2 管理客户和账户 - 3.5.2.5 管理客户主数据)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.1 收取计划请求/报价请求 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.1 收取计划请求/报价请求)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.2 优化客户需求 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.2 优化客户需求)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.3 评审计划请求/报价请求 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.3 评审计划请求/报价请求)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.4 进行竞争性分析 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.4 进行竞争性分析)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.5 用战略/业务计划验证 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.5 用战略/业务计划验证)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.6 理解客户业务和要求 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.6 理解客户业务和要求)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.7 开发解决方案和交付方式 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.7 开发解决方案和交付方式)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.8 识别人员要求 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.8 识别人员要求)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.9 开发定价和排程估计 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.9 开发定价和排程估计)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.10 进行盈利分析 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.10 进行盈利分析)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.11 管理内部评审 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.11 管理内部评审)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.12 管理内部批准 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.12 管理内部批准)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.13 向客户提交/展示投标/计划/报价 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.13 向客户提交/展示投标/计划/报价)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.14 修订投标/计划/报价 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.14 修订投标/计划/报价)
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价-Composition-3.5.3.15 管理通知结果 (3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 - 3.5.3.15 管理通知结果)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.1 管理关键客户资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.1 管理关键客户资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.2 提取完整客户资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.2 提取完整客户资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.3 修订参与方资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.3 修订参与方资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.4 记录地址资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.4 记录地址资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.5 记录联系资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.5 记录联系资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.6 记录关键客户沟通档案资料 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.6 记录关键客户沟通档案资料)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.7 评审相关方信息 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.7 评审相关方信息)
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息-Composition-3.5.4.2.8 终止相关方信息 (3.5.4.2 收集和维护客户信息 - 3.5.4.2.8 终止相关方信息)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.1 接受和验证销售订单 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.1 接受和验证销售订单)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.2 收集和维护客户信息 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.2 收集和维护客户信息)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.3 确定可用性 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.3 确定可用性)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.4 确定履行流程 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.4 确定履行流程)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.5 输入订单至系统 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.5 输入订单至系统)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.6 识别/执行交叉销售/加售活动)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.7 处理延期订单和更新 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.7 处理延期订单和更新)
    • 3.5.4 管理销售订单-Composition-3.5.4.8 处理订单查询包括订单后履行交易 (3.5.4 管理销售订单 - 3.5.4.8 处理订单查询包括订单后履行交易)
    • 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训-Composition-3.5.5.1.1 提供认证支持培训 (3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训 - 3.5.5.1.1 提供认证支持培训)
    • 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训-Composition-3.5.5.1.2 管理认证和技能 (3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训 - 3.5.5.1.2 管理认证和技能)
    • 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训-Composition-3.5.5.1.3 向合作伙伴/联盟提供支持 (3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训 - 3.5.5.1.3 向合作伙伴/联盟提供支持)
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟-Composition-3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训 (3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 - 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训)
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟-Composition-3.5.5.2 向销售合作伙伴/联盟提供营销资料 (3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 - 3.5.5.2 向销售合作伙伴/联盟提供营销资料)
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟-Composition-3.5.5.3 评估合作伙伴/联盟结果 (3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 - 3.5.5.3 评估合作伙伴/联盟结果)
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟-Composition-3.5.5.4 管理销售合作伙伴/联盟主数据 (3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 - 3.5.5.4 管理销售合作伙伴/联盟主数据)
    • 3.5 开发和管理销售计划-Composition-3.5.1 管理潜在客户/机会 (3.5 开发和管理销售计划 - 3.5.1 管理潜在客户/机会)
    • 3.5 开发和管理销售计划-Composition-3.5.2 管理客户和账户 (3.5 开发和管理销售计划 - 3.5.2 管理客户和账户)
    • 3.5 开发和管理销售计划-Composition-3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 (3.5 开发和管理销售计划 - 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价)
    • 3.5 开发和管理销售计划-Composition-3.5.4 管理销售订单 (3.5 开发和管理销售计划 - 3.5.4 管理销售订单)
    • 3.5 开发和管理销售计划-Composition-3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 (3.5 开发和管理销售计划 - 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟)
    • 4.0 交付实物产品-Composition-4.1 计划和匹配供应链资源 (4.0 交付实物产品 - 4.1 计划和匹配供应链资源)
    • 4.0 交付实物产品-Composition-4.2 采购物料和服务 (4.0 交付实物产品 - 4.2 采购物料和服务)
    • 4.0 交付实物产品-Composition-4.3 生产/制造/交付产品 (4.0 交付实物产品 - 4.3 生产/制造/交付产品)
    • 4.0 交付实物产品-Composition-4.4 管理物流和仓储 (4.0 交付实物产品 - 4.4 管理物流和仓储)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.1 定义制造目标 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.1 定义制造目标)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.2 定义人力和物料政策 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.2 定义人力和物料政策)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.3 定义外包政策 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.3 定义外包政策)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.4 定义资本支出政策 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.4 定义资本支出政策)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.5 定义产能 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.5 定义产能)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.6 定义生产网络和供应约束条件 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.6 定义生产网络和供应约束条件)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.7 定义生产工艺 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.7 定义生产工艺)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.8 定义标准操作程序 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.8 定义标准操作程序)
    • 4.1.1 开发生产和物料策略-Composition-4.1.1.9 定义生产区域布局和基础设施 (4.1.1 开发生产和物料策略 - 4.1.1.9 定义生产区域布局和基础设施)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.1 开发需求预测基线 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.1 开发需求预测基线)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.2 与客户协作需求 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.2 与客户协作需求)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.3 开发市场预测需求 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.3 开发市场预测需求)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.4 确定可用承诺 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.4 确定可用承诺)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.5 依据需求预测监控活动和修订预测 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.5 依据需求预测监控活动和修订预测)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.6 评估和修订需求预测方法 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.6 评估和修订需求预测方法)
    • 4.1.2 管理产品服务需求-Composition-4.1.2.7 衡量需求预测准确度 (4.1.2 管理产品服务需求 - 4.1.2.7 衡量需求预测准确度)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.1 创建无约束条件计划 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.1 创建无约束条件计划)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.2 与供应商和承包制造商合作 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.2 与供应商和承包制造商合作)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.3 识别关键物料和供应能力 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.3 识别关键物料和供应能力)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.4 监控物料规格 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.4 监控物料规格)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.5 生成约束条件计划 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.5 生成约束条件计划)
    • 4.1.3 创建物料计划-Composition-4.1.3.6 定义生产平衡和控制 (4.1.3 创建物料计划 - 4.1.3.6 定义生产平衡和控制)
    • 4.1.4 创建和管理生产主计划-Composition-4.1.4.1 模型化生产网络以实现仿真和优化 (4.1.4 创建和管理生产主计划 - 4.1.4.1 模型化生产网络以实现仿真和优化)
    • 4.1.4 创建和管理生产主计划-Composition-4.1.4.2 创建主生产计划 (4.1.4 创建和管理生产主计划 - 4.1.4.2 创建主生产计划)
    • 4.1.4 创建和管理生产主计划-Composition-4.1.4.3 维护生产主计划 (4.1.4 创建和管理生产主计划 - 4.1.4.3 维护生产主计划)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.1 维护主数据 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.1 维护主数据)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.2 确定成品库存在目的地的要求 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.2 确定成品库存在目的地的要求)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.3 确定产品存放设施要求 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.3 确定产品存放设施要求)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.4 计算目的地的要求 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.4 计算目的地的要求)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.5 发出地合并计算 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.5 发出地合并计算)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.6 管理合作补货计划 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.6 管理合作补货计划)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.7 计算和优化目的地调度计划 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.7 计算和优化目的地调度计划)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.8 管理调度计划实现 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.8 管理调度计划实现)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.9 计算和优化目的地负荷计划 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.9 计算和优化目的地负荷计划)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.10 管理合作方的负荷计划 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.10 管理合作方的负荷计划)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.11 管理供应成本 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.11 管理供应成本)
    • 4.1.5 计划分销要求-Composition-4.1.5.12 管理产能利用率 (4.1.5 计划分销要求 - 4.1.5.12 管理产能利用率)
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件-Composition-4.1.6.1 建立分销中心布局约束条件 (4.1.6 建立分销规划限制条件 - 4.1.6.1 建立分销中心布局约束条件)
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件-Composition-4.1.6.2 建立库存管理约束条件 (4.1.6 建立分销规划限制条件 - 4.1.6.2 建立库存管理约束条件)
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件-Composition-4.1.6.3 建立运输管理约束条件 (4.1.6 建立分销规划限制条件 - 4.1.6.3 建立运输管理约束条件)
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件-Composition-4.1.6.4 建立存储管理限制条件 (4.1.6 建立分销规划限制条件 - 4.1.6.4 建立存储管理限制条件)
    • 4.1.7 评审分销规划政策-Composition-4.1.7.1 评审分销网络 (4.1.7 评审分销规划政策 - 4.1.7.1 评审分销网络)
    • 4.1.7 评审分销规划政策-Composition-4.1.7.2 建立采购关系 (4.1.7 评审分销规划政策 - 4.1.7.2 建立采购关系)
    • 4.1.7 评审分销规划政策-Composition-4.1.7.3 建立动态配置政策 (4.1.7 评审分销规划政策 - 4.1.7.3 建立动态配置政策)
    • 4.1.8 开发质量标准和程序-Composition-4.1.8.1 建立质量目标 (4.1.8 开发质量标准和程序 - 4.1.8.1 建立质量目标)
    • 4.1.8 开发质量标准和程序-Composition-4.1.8.2 开发标准测试程序 (4.1.8 开发质量标准和程序 - 4.1.8.2 开发标准测试程序)
    • 4.1.8 开发质量标准和程序-Composition-4.1.8.3 沟通质量规格 (4.1.8 开发质量标准和程序 - 4.1.8.3 沟通质量规格)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.1 开发生产和物料策略 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.1 开发生产和物料策略)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.2 管理产品服务需求 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.2 管理产品服务需求)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.3 创建物料计划 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.3 创建物料计划)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.4 创建和管理生产主计划 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.4 创建和管理生产主计划)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.5 计划分销要求 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.5 计划分销要求)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.6 建立分销规划限制条件 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.6 建立分销规划限制条件)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.7 评审分销规划政策 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.7 评审分销规划政策)
    • 4.1 计划和匹配供应链资源-Composition-4.1.8 开发质量标准和程序 (4.1 计划和匹配供应链资源 - 4.1.8 开发质量标准和程序)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.1 开发采购计划 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.1 开发采购计划)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.2 明确采购要求 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.2 明确采购要求)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.3 开发库存策略 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.3 开发库存策略)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.4 按供应能力匹配需求 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.4 按供应能力匹配需求)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.5 分析组织花费概况 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.5 分析组织花费概况)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.6 寻求改进效率和价值机会 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.6 寻求改进效率和价值机会)
    • 4.2.1 开发采购策略-Composition-4.2.1.7 与供应商合作识别采购机会 (4.2.1 开发采购策略 - 4.2.1.7 与供应商合作识别采购机会)
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同-Composition-4.2.2.1 选择供应商 (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 4.2.2.1 选择供应商)
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同-Composition-4.2.2.2 认证和验证供应商 (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 4.2.2.2 认证和验证供应商)
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同-Composition-4.2.2.3 商议和建立合同 (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 4.2.2.3 商议和建立合同)
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同-Composition-4.2.2.4 管理合同 (4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 - 4.2.2.4 管理合同)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.1 处理/评审申请 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.1 处理/评审申请)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.2 批准申请 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.2 批准申请)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.3 征求/跟踪供应商报价 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.3 征求/跟踪供应商报价)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.4 创建/分发采购订单 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.4 创建/分发采购订单)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.5 加快订单并满足查询需求 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.5 加快订单并满足查询需求)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.6 记录收货 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.6 记录收货)
    • 4.2.3 订购物料和服务-Composition-4.2.3.7 研究/解决订单期望 (4.2.3 订购物料和服务 - 4.2.3.7 研究/解决订单期望)
    • 4.2.4 管理供应商-Composition-4.2.4.1 监控/管理供应商信息 (4.2.4 管理供应商 - 4.2.4.1 监控/管理供应商信息)
    • 4.2.4 管理供应商-Composition-4.2.4.2 准备/分析采购和供应商绩效 (4.2.4 管理供应商 - 4.2.4.2 准备/分析采购和供应商绩效)
    • 4.2.4 管理供应商-Composition-4.2.4.3 支持库存和生产流程 (4.2.4 管理供应商 - 4.2.4.3 支持库存和生产流程)
    • 4.2.4 管理供应商-Composition-4.2.4.4 监控已交付产品的质量 (4.2.4 管理供应商 - 4.2.4.4 监控已交付产品的质量)
    • 4.2 采购物料和服务-Composition-4.2.1 开发采购策略 (4.2 采购物料和服务 - 4.2.1 开发采购策略)
    • 4.2 采购物料和服务-Composition-4.2.2 选择供应商和开发/维护合同 (4.2 采购物料和服务 - 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同)
    • 4.2 采购物料和服务-Composition-4.2.3 订购物料和服务 (4.2 采购物料和服务 - 4.2.3 订购物料和服务)
    • 4.2 采购物料和服务-Composition-4.2.4 管理供应商 (4.2 采购物料和服务 - 4.2.4 管理供应商)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.1 工厂建模和仿真 (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.1 工厂建模和仿真)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.2 生成生产线级别的计划 (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.2 生成生产线级别的计划)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.3 生成详细排程 (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.3 生成详细排程)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.4 安排生产订单和创建批次 (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.4 安排生产订单和创建批次)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.5 安排预防性的（计划内）维护（预防性维护订单） (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.5 安排预防性的（计划内）维护（预防性维护订单）)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.6 安排要求的（计划外）维护（工单周期） (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.6 安排要求的（计划外）维护（工单周期）)
    • 4.3.1 安排生产-Composition-4.3.1.7 发放生产订单和创建批次 (4.3.1 安排生产 - 4.3.1.7 发放生产订单和创建批次)
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺-Composition-4.3.2.5.1 自动化控制工厂 (4.3.2.5 监控和优化生产工艺 - 4.3.2.5.1 自动化控制工厂)
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺-Composition-4.3.2.5.2 进行高级工艺控制 (4.3.2.5 监控和优化生产工艺 - 4.3.2.5.2 进行高级工艺控制)
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺-Composition-4.3.2.5.3 进行实时优化 (4.3.2.5 监控和优化生产工艺 - 4.3.2.5.3 进行实时优化)
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺-Composition-4.3.2.5.4 管理工厂警报和警示 (4.3.2.5 监控和优化生产工艺 - 4.3.2.5.4 管理工厂警报和警示)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.1 管理原料库存 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.1 管理原料库存)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.2 执行详细的生产线安排 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.2 执行详细的生产线安排)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.3 汇报维护问题 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.3 汇报维护问题)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.4 重现缺陷 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.4 重现缺陷)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.5 监控和优化生产工艺 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.5 监控和优化生产工艺)
    • 4.3.2 生产产品-Composition-4.3.2.6 评估生产绩效 (4.3.2 生产产品 - 4.3.2.6 评估生产绩效)
    • 4.3.3 进行质量测试-Composition-4.3.3.1 校验测试设备 (4.3.3 进行质量测试 - 4.3.3.1 校验测试设备)
    • 4.3.3 进行质量测试-Composition-4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试 (4.3.3 进行质量测试 - 4.3.3.2 使用标准测试程序进行测试)
    • 4.3.3 进行质量测试-Composition-4.3.3.3 记录测试结果 (4.3.3 进行质量测试 - 4.3.3.3 记录测试结果)
    • 4.3.3 进行质量测试-Composition-4.3.3.4 跟踪和分析不合格产品的趋势 (4.3.3 进行质量测试 - 4.3.3.4 跟踪和分析不合格产品的趋势)
    • 4.3.3 进行质量测试-Composition-4.3.3.5 进行根因分析 (4.3.3 进行质量测试 - 4.3.3.5 进行根因分析)
    • 4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性-Composition-4.3.4.1 确定批次编号系统 (4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性 - 4.3.4.1 确定批次编号系统)
    • 4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性-Composition-4.3.4.2 确定批号用法 (4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性 - 4.3.4.2 确定批号用法)
    • 4.3 生产/制造/交付产品-Composition-4.3.1 安排生产 (4.3 生产/制造/交付产品 - 4.3.1 安排生产)
    • 4.3 生产/制造/交付产品-Composition-4.3.2 生产产品 (4.3 生产/制造/交付产品 - 4.3.2 生产产品)
    • 4.3 生产/制造/交付产品-Composition-4.3.3 进行质量测试 (4.3 生产/制造/交付产品 - 4.3.3 进行质量测试)
    • 4.3 生产/制造/交付产品-Composition-4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性 (4.3 生产/制造/交付产品 - 4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.1 将客户服务要求转化成物流的要求 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.1 将客户服务要求转化成物流的要求)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.2 设计物流网络 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.2 设计物流网络)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.3 沟通外包需要 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.3 沟通外包需要)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.4 开发和维护交付服务政策 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.4 开发和维护交付服务政策)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.5 优化运输安排和成本 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.5 优化运输安排和成本)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.6 定义关键绩效指标 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.6 定义关键绩效指标)
    • 4.4.1 提供物流管治-Composition-4.4.1.7 定义逆向物流策略 (4.4.1 提供物流管治 - 4.4.1.7 定义逆向物流策略)
    • 4.4.2 计划和管理进料流-Composition-4.4.2.1 计划进料接收 (4.4.2 计划和管理进料流 - 4.4.2.1 计划进料接收)
    • 4.4.2 计划和管理进料流-Composition-4.4.2.2 管理进料流 (4.4.2 计划和管理进料流 - 4.4.2.2 管理进料流)
    • 4.4.2 计划和管理进料流-Composition-4.4.2.3 管理进料交付绩效 (4.4.2 计划和管理进料流 - 4.4.2.3 管理进料交付绩效)
    • 4.4.2 计划和管理进料流-Composition-4.4.2.4 管理退回产品流 (4.4.2 计划和管理进料流 - 4.4.2.4 管理退回产品流)
    • 4.4.2 计划和管理进料流-Composition-4.4.2.5 控制退回品质量 (4.4.2 计划和管理进料流 - 4.4.2.5 控制退回品质量)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.1 跟踪库存配置 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.1 跟踪库存配置)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.2 接收、检验和存储进料 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.2 接收、检验和存储进料)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.3 跟踪产品可用性 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.3 跟踪产品可用性)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.4 提货、包装和发运产品 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.4 提货、包装和发运产品)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.5 跟踪库存准确度 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.5 跟踪库存准确度)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.6 跟踪第三方物流存储和发运绩效 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.6 跟踪第三方物流存储和发运绩效)
    • 4.4.3 运作仓储-Composition-4.4.3.7 管理实际成品库存 (4.4.3 运作仓储 - 4.4.3.7 管理实际成品库存)
    • 4.4.4 运作出货运输-Composition-4.4.4.1 计划、运输和交付出货产品 (4.4.4 运作出货运输 - 4.4.4.1 计划、运输和交付出货产品)
    • 4.4.4 运作出货运输-Composition-4.4.4.2 跟踪承运商交付绩效 (4.4.4 运作出货运输 - 4.4.4.2 跟踪承运商交付绩效)
    • 4.4.4 运作出货运输-Composition-4.4.4.3 管理运输队伍 (4.4.4 运作出货运输 - 4.4.4.3 管理运输队伍)
    • 4.4.4 运作出货运输-Composition-4.4.4.4 处理和审计承运商发票和文件 (4.4.4 运作出货运输 - 4.4.4.4 处理和审计承运商发票和文件)
    • 4.4 管理物流和仓储-Composition-4.4.1 提供物流管治 (4.4 管理物流和仓储 - 4.4.1 提供物流管治)
    • 4.4 管理物流和仓储-Composition-4.4.2 计划和管理进料流 (4.4 管理物流和仓储 - 4.4.2 计划和管理进料流)
    • 4.4 管理物流和仓储-Composition-4.4.3 运作仓储 (4.4 管理物流和仓储 - 4.4.3 运作仓储)
    • 4.4 管理物流和仓储-Composition-4.4.4 运作出货运输 (4.4 管理物流和仓储 - 4.4.4 运作出货运输)
    • 5.0 交付服务-Composition-5.1 建立服务交付的治理和策略 (5.0 交付服务 - 5.1 建立服务交付的治理和策略)
    • 5.0 交付服务-Composition-5.2 管理服务交付资源 (5.0 交付服务 - 5.2 管理服务交付资源)
    • 5.0 交付服务-Composition-5.3 交付服务到客户 (5.0 交付服务 - 5.3 交付服务到客户)
    • 5.1.1 建立服务交付治理-Composition-5.1.1.1 设立和维护服务交付质量和管理系统 (5.1.1 建立服务交付治理 - 5.1.1.1 设立和维护服务交付质量和管理系统)
    • 5.1.1 建立服务交付治理-Composition-5.1.1.2 管理服务交付绩效 (5.1.1 建立服务交付治理 - 5.1.1.2 管理服务交付绩效)
    • 5.1.1 建立服务交付治理-Composition-5.1.1.3 管理服务交付发展和方向 (5.1.1 建立服务交付治理 - 5.1.1.3 管理服务交付发展和方向)
    • 5.1.1 建立服务交付治理-Composition-5.1.1.4 寻求客户对于服务交付满意度反馈 (5.1.1 建立服务交付治理 - 5.1.1.4 寻求客户对于服务交付满意度反馈)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.1 定义服务交付目的 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.1 定义服务交付目的)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.2 定义人力政策 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.2 定义人力政策)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.3 评估资源可用性 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.3 评估资源可用性)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.4 定义服务交付网络和供应约束条件 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.4 定义服务交付网络和供应约束条件)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.5 定义服务交付流程 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.5 定义服务交付流程)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.6 评审和验证服务交付程序 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.6 评审和验证服务交付程序)
    • 5.1.2 开发服务交付策略-Composition-5.1.2.7 定义服务交付场所布局和基础设施 (5.1.2 开发服务交付策略 - 5.1.2.7 定义服务交付场所布局和基础设施)
    • 5.1 建立服务交付的治理和策略-Composition-5.1.1 建立服务交付治理 (5.1 建立服务交付的治理和策略 - 5.1.1 建立服务交付治理)
    • 5.1 建立服务交付的治理和策略-Composition-5.1.2 开发服务交付策略 (5.1 建立服务交付的治理和策略 - 5.1.2 开发服务交付策略)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.1 监控管道 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.1 监控管道)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.2 开发预测基线 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.2 开发预测基线)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.3 与客户合作 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.3 与客户合作)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.4 开发市场预期 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.4 开发市场预期)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.5 确定能够完成当前和预期客户订单交付的可用的技能 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.5 确定能够完成当前和预期客户订单交付的可用的技能)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.6 按预测监控活动并修订预测 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.6 按预测监控活动并修订预测)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.7 评估和修订预测方法 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.7 评估和修订预测方法)
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求-Composition-5.2.1.8 衡量预测准确度 (5.2.1 管理服务交付资源需求 - 5.2.1.8 衡量预测准确度)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.1 定义和管理技能分类 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.1 定义和管理技能分类)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.2 创建资源计划 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.2 创建资源计划)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.3 匹配资源需求与容量、技能和产能 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.3 匹配资源需求与容量、技能和产能)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.4 与供应商和合作伙伴合作以进行技能和产能上的辅助 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.4 与供应商和合作伙伴合作以进行技能和产能上的辅助)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.5 识别关键资源和供应商能力 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.5 识别关键资源和供应商能力)
    • 5.2.2 创建和管理资源计划-Composition-5.2.2.6 监控和管理资源能力和可用性 (5.2.2 创建和管理资源计划 - 5.2.2.6 监控和管理资源能力和可用性)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.1 开发服务交付培训计划 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.1 开发服务交付培训计划)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.2 开发培训材料 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.2 开发培训材料)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.3 管理培训排程 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.3 管理培训排程)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.4 交付运营培训 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.4 交付运营培训)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.5 交付技术培训 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.5 交付技术培训)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.6 进行技能和能力测试 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.6 进行技能和能力测试)
    • 5.2.3 提供服务交付资源-Composition-5.2.3.7 评估培训效果 (5.2.3 提供服务交付资源 - 5.2.3.7 评估培训效果)
    • 5.2 管理服务交付资源-Composition-5.2.1 管理服务交付资源需求 (5.2 管理服务交付资源 - 5.2.1 管理服务交付资源需求)
    • 5.2 管理服务交付资源-Composition-5.2.2 创建和管理资源计划 (5.2 管理服务交付资源 - 5.2.2 创建和管理资源计划)
    • 5.2 管理服务交付资源-Composition-5.2.3 提供服务交付资源 (5.2 管理服务交付资源 - 5.2.3 提供服务交付资源)
    • 5.3.1.6 识别、选择和分配资源-Composition-5.3.1.6.1 建立人员目标 (5.3.1.6 识别、选择和分配资源 - 5.3.1.6.1 建立人员目标)
    • 5.3.1.6 识别、选择和分配资源-Composition-5.3.1.6.2 建立参与规则 (5.3.1.6 识别、选择和分配资源 - 5.3.1.6.2 建立参与规则)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.1 评审合同和协议的条款 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.1 评审合同和协议的条款)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.2 理解客户需求和定义细化方法 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.2 理解客户需求和定义细化方法)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.3 修改/修订和批准项目计划 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.3 修改/修订和批准项目计划)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.4 评审客户业务目标 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.4 评审客户业务目标)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.5 确认环境准备度 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.5 确认环境准备度)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.6 识别、选择和分配资源 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.6 识别、选择和分配资源)
    • 5.3.1 启动服务交付-Composition-5.3.1.7 计划服务交付 (5.3.1 启动服务交付 - 5.3.1.7 计划服务交付)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.1 分析环境和客户需要 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.1 分析环境和客户需要)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.2 定义解决方案 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.2 定义解决方案)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.3 验证解决方案 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.3 验证解决方案)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.4 识别变更 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.4 识别变更)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.5 获得批准继续 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.5 获得批准继续)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.6 制作制造/外购方案 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.6 制作制造/外购方案)
    • 5.3.2 执行服务交付-Composition-5.3.2.7 配置方案 (5.3.2 执行服务交付 - 5.3.2.7 配置方案)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.1 进行服务交付/项目评审并评估成功与否 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.1 进行服务交付/项目评审并评估成功与否)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.2 完成/确定财务管理活动 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.2 完成/确定财务管理活动)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.3 依据合同条款确认交付 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.3 依据合同条款确认交付)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.4 释放资源 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.4 释放资源)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.5 管理服务交付完成度 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.5 管理服务交付完成度)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.6 收获知识 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.6 收获知识)
    • 5.3.3 完成服务交付-Composition-5.3.3.7 存档记录和更新系统 (5.3.3 完成服务交付 - 5.3.3.7 存档记录和更新系统)
    • 5.3 交付服务到客户-Composition-5.3.1 启动服务交付 (5.3 交付服务到客户 - 5.3.1 启动服务交付)
    • 5.3 交付服务到客户-Composition-5.3.2 执行服务交付 (5.3 交付服务到客户 - 5.3.2 执行服务交付)
    • 5.3 交付服务到客户-Composition-5.3.3 完成服务交付 (5.3 交付服务到客户 - 5.3.3 完成服务交付)
    • 6.0 管理客户服务-Composition-6.1 开发客户关怀/客户服务策略 (6.0 管理客户服务 - 6.1 开发客户关怀/客户服务策略)
    • 6.0 管理客户服务-Composition-6.2 计划和管理客户服务联系人 (6.0 管理客户服务 - 6.2 计划和管理客户服务联系人)
    • 6.0 管理客户服务-Composition-6.3 产品售后服务 (6.0 管理客户服务 - 6.3 产品售后服务)
    • 6.0 管理客户服务-Composition-6.4 管理产品召回和监管审计 (6.0 管理客户服务 - 6.4 管理产品召回和监管审计)
    • 6.0 管理客户服务-Composition-6.5 评价客户服务运营和客户满意度 (6.0 管理客户服务 - 6.5 评价客户服务运营和客户满意度)
    • 6.1.6 定义保修服务-Composition-6.1.6.1 确定保修政策文件 (6.1.6 定义保修服务 - 6.1.6.1 确定保修政策文件)
    • 6.1.6 定义保修服务-Composition-6.1.6.2 创建和管理产品的保修规则/索赔码 (6.1.6 定义保修服务 - 6.1.6.2 创建和管理产品的保修规则/索赔码)
    • 6.1.6 定义保修服务-Composition-6.1.6.3 与供应商就保修责任达成一致 (6.1.6 定义保修服务 - 6.1.6.3 与供应商就保修责任达成一致)
    • 6.1.6 定义保修服务-Composition-6.1.6.4 为客户定义保修相关服务 (6.1.6 定义保修服务 - 6.1.6.4 为客户定义保修相关服务)
    • 6.1.6 定义保修服务-Composition-6.1.6.5 沟通保修政策和服务 (6.1.6 定义保修服务 - 6.1.6.5 沟通保修政策和服务)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.1 定义企业级客户服务需要 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.1 定义企业级客户服务需要)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.2 定义客户服务体验 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.2 定义客户服务体验)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.3 定义和管理客户服务渠道策略 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.3 定义和管理客户服务渠道策略)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.4 定义客户服务政策和程序 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.4 定义客户服务政策和程序)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.5 为每个客户细分市场建立目标服务水准 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.5 为每个客户细分市场建立目标服务水准)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.6 定义保修服务 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.6 定义保修服务)
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略-Composition-6.1.7 开发召回策略 (6.1 开发客户关怀/客户服务策略 - 6.1.7 开发召回策略)
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员-Composition-6.2.1.1 预测客户服务联系量 (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 6.2.1.1 预测客户服务联系量)
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员-Composition-6.2.1.2 排程客户服务人员 (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 6.2.1.2 排程客户服务人员)
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员-Composition-6.2.1.3 跟踪劳动力利用率 (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 6.2.1.3 跟踪劳动力利用率)
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员-Composition-6.2.1.4 监控和评估客户服务代表与客户互动质量 (6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 - 6.2.1.4 监控和评估客户服务代表与客户互动质量)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.1 接收客户问题、请求和查询 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.1 接收客户问题、请求和查询)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.2 分析问题、请求和查询 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.2 分析问题、请求和查询)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.3 解决客户问题、请求和查询 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.3 解决客户问题、请求和查询)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.4 反馈客户问题、请求和查询 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.4 反馈客户问题、请求和查询)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.5 识别和抓住加售/交叉销售机会 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.5 识别和抓住加售/交叉销售机会)
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询-Composition-6.2.2.6 提供机会给销售团队 (6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 - 6.2.2.6 提供机会给销售团队)
    • 6.2.3 管理客户投诉-Composition-6.2.3.1 接收客户投诉 (6.2.3 管理客户投诉 - 6.2.3.1 接收客户投诉)
    • 6.2.3 管理客户投诉-Composition-6.2.3.2 导向客户投诉 (6.2.3 管理客户投诉 - 6.2.3.2 导向客户投诉)
    • 6.2.3 管理客户投诉-Composition-6.2.3.3 解决客户投诉 (6.2.3 管理客户投诉 - 6.2.3.3 解决客户投诉)
    • 6.2.3 管理客户投诉-Composition-6.2.3.4 回复客户投诉 (6.2.3 管理客户投诉 - 6.2.3.4 回复客户投诉)
    • 6.2.3 管理客户投诉-Composition-6.2.3.5 分析客户投诉并回复/纠正 (6.2.3 管理客户投诉 - 6.2.3.5 分析客户投诉并回复/纠正)
    • 6.2.4 进行退货-Composition-6.2.4.1 授权退货 (6.2.4 进行退货 - 6.2.4.1 授权退货)
    • 6.2.4 进行退货-Composition-6.2.4.2 进行退货并记录原因 (6.2.4 进行退货 - 6.2.4.2 进行退货并记录原因)
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人-Composition-6.2.1 计划和管理客户服务工作人员 (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员)
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人-Composition-6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询)
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人-Composition-6.2.3 管理客户投诉 (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 6.2.3 管理客户投诉)
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人-Composition-6.2.4 进行退货 (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 6.2.4 进行退货)
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人-Composition-6.2.5 向监管机构报告事故和风险 (6.2 计划和管理客户服务联系人 - 6.2.5 向监管机构报告事故和风险)
    • 6.3.1.3 调查保修问题-Composition-6.3.1.3.1 定义问题 (6.3.1.3 调查保修问题 - 6.3.1.3.1 定义问题)
    • 6.3.1.3 调查保修问题-Composition-6.3.1.3.2 调查问题/进行根因分析 (6.3.1.3 调查保修问题 - 6.3.1.3.2 调查问题/进行根因分析)
    • 6.3.1.3 调查保修问题-Composition-6.3.1.3.3 收到调查结果/建议改进措施 (6.3.1.3 调查保修问题 - 6.3.1.3.3 收到调查结果/建议改进措施)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.1 接收保修要求 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.1 接收保修要求)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.2 验证保修要求 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.2 验证保修要求)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.3 调查保修问题 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.3 调查保修问题)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.4 确定责任方 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.4 确定责任方)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.5 管理预授权 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.5 管理预授权)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.6 批准或拒绝保修要求 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.6 批准或拒绝保修要求)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.7 通知发起方批准/拒绝的决定 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.7 通知发起方批准/拒绝的决定)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.8 批准付款 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.8 批准付款)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.9 关闭要求 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.9 关闭要求)
    • 6.3.1 处理保修要求-Composition-6.3.1.10 调和保修交易处置 (6.3.1 处理保修要求 - 6.3.1.10 调和保修交易处置)
    • 6.3.2 管理供应商回收-Composition-6.3.2.1 创建供应商回收索赔 (6.3.2 管理供应商回收 - 6.3.2.1 创建供应商回收索赔)
    • 6.3.2 管理供应商回收-Composition-6.3.2.2 与供应商协商回收 (6.3.2 管理供应商回收 - 6.3.2.2 与供应商协商回收)
    • 6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求-Composition-6.3.3.1.1 创建资源计划和排程 (6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求 - 6.3.3.1.1 创建资源计划和排程)
    • 6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求-Composition-6.3.3.1.2 创建服务订单履行排程 (6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求 - 6.3.3.1.2 创建服务订单履行排程)
    • 6.3.3.2 提供服务给特定客户-Composition-6.3.3.2.1 组织日常服务订单履行排程 (6.3.3.2 提供服务给特定客户 - 6.3.3.2.1 组织日常服务订单履行排程)
    • 6.3.3.2 提供服务给特定客户-Composition-6.3.3.2.2 进行产品修理 (6.3.3.2 提供服务给特定客户 - 6.3.3.2.2 进行产品修理)
    • 6.3.3.2 提供服务给特定客户-Composition-6.3.3.2.3 管理服务订单履行 (6.3.3.2 提供服务给特定客户 - 6.3.3.2.3 管理服务订单履行)
    • 6.3.3.3 保证服务质量-Composition-6.3.3.3.1 识别已完成的服务订单和反馈 (6.3.3.3 保证服务质量 - 6.3.3.3.1 识别已完成的服务订单和反馈)
    • 6.3.3.3 保证服务质量-Composition-6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务 (6.3.3.3 保证服务质量 - 6.3.3.3.2 识别未完成的服务订单和失败的服务)
    • 6.3.3.3 保证服务质量-Composition-6.3.3.3.3 寻求已交付服务的客户反馈 (6.3.3.3 保证服务质量 - 6.3.3.3.3 寻求已交付服务的客户反馈)
    • 6.3.3.3 保证服务质量-Composition-6.3.3.3.4 处理已交付服务的客户反馈 (6.3.3.3 保证服务质量 - 6.3.3.3.4 处理已交付服务的客户反馈)
    • 6.3.3 产品服务-Composition-6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求 (6.3.3 服务产品 - 6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求)
    • 6.3.3 产品服务-Composition-6.3.3.2 提供服务给特定客户 (6.3.3 服务产品 - 6.3.3.2 提供服务给特定客户)
    • 6.3.3 产品服务-Composition-6.3.3.3 保证服务质量 (6.3.3 服务产品 - 6.3.3.3 保证服务质量)
    • 6.3.4 挽救或修理退回的产品-Composition-6.3.4.1 进行挽救活动 (6.3.4 挽救或修理退回的产品 - 6.3.4.1 进行挽救活动)
    • 6.3.4 挽救或修理退回的产品-Composition-6.3.4.2 管理修理/翻新和退回客户/仓库 (6.3.4 挽救或修理退回的产品 - 6.3.4.2 管理修理/翻新和退回客户/仓库)
    • 6.3 产品售后服务-Composition-6.3.1 处理保修要求 (6.3 产品售后服务 - 6.3.1 处理保修要求)
    • 6.3 产品售后服务-Composition-6.3.2 管理供应商回收 (6.3 产品售后服务 - 6.3.2 管理供应商回收)
    • 6.3 产品售后服务-Composition-6.3.3 产品服务 (6.3 产品售后服务 - 6.3.3 服务产品)
    • 6.3 产品售后服务-Composition-6.3.4 挽救或修理退回的产品 (6.3 产品售后服务 - 6.3.4 挽救或修理退回的产品)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.1 发起召回 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.1 发起召回)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.2 评估任何危害发生的可能性和后果 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.2 评估任何危害发生的可能性和后果)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.3 管理召回相关的沟通 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.3 管理召回相关的沟通)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.4 递交监管报告 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.4 递交监管报告)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.5 监控和审计召回有效性 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.5 监控和审计召回有效性)
    • 6.4 管理产品召回和监管审计-Composition-6.4.6 管理召回终止 (6.4 管理产品召回和监管审计 - 6.4.6 管理召回终止)
    • 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度-Composition-6.5.1.1 征求客户对客服体验的反馈 (6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度 - 6.5.1.1 征求客户对客服体验的反馈)
    • 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度-Composition-6.5.1.2 分析客户服务数据和发现改进机会 (6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度 - 6.5.1.2 分析客户服务数据和发现改进机会)
    • 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度-Composition-6.5.1.3 基于客户服务体验提供客户反馈给产品管理层 (6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度 - 6.5.1.3 基于客户服务体验提供客户反馈给产品管理层)
    • 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度-Composition-6.5.2.1 向客户征求关于投诉处理和解决方法的反馈 (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 6.5.2.1 向客户征求关于投诉处理和解决方法的反馈)
    • 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度-Composition-6.5.2.2 分析客户投诉数据和发现改进机会 (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 6.5.2.2 分析客户投诉数据和发现改进机会)
    • 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度-Composition-6.5.2.3 识别常见客户投诉 (6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 - 6.5.2.3 识别常见客户投诉)
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度-Composition-6.5.3.1 收集和征求产品和服务的售后反馈 (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 6.5.3.1 收集和征求产品和服务的售后反馈)
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度-Composition-6.5.3.2 征求客户对广告有效性的售后反馈 (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 6.5.3.2 征求客户对广告有效性的售后反馈)
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度-Composition-6.5.3.3 征求客户对跨渠道体验的反馈 (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 6.5.3.3 征求客户对跨渠道体验的反馈)
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度-Composition-6.5.3.4 分析产品和服务满意度数据并发现改进机会 (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 6.5.3.4 分析产品和服务满意度数据并发现改进机会)
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度-Composition-6.5.3.5 给相应的团队（产品设计、营销、制造）提供反馈和见解 (6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 - 6.5.3.5 给相应的团队（产品设计、营销、制造）提供反馈和见解)
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效-Composition-6.5.4.1 用保修处理和方案衡量客户满意度 (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 6.5.4.1 用保修处理和方案衡量客户满意度)
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效-Composition-6.5.4.2 监控和报告保修管理指标 (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 6.5.4.2 监控和报告保修管理指标)
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效-Composition-6.5.4.3 识别改进机会 (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 6.5.4.3 识别改进机会)
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效-Composition-6.5.4.4 识别消除保修浪费的机会 (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 6.5.4.4 识别消除保修浪费的机会)
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效-Composition-6.5.4.5 调查索赔欺诈 (6.5.4 评估和管理保修绩效 - 6.5.4.5 调查索赔欺诈)
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度-Composition-6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度 (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度)
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度-Composition-6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度 (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度)
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度-Composition-6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度)
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度-Composition-6.5.4 评估和管理保修绩效 (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 6.5.4 评估和管理保修绩效)
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度-Composition-6.5.5 评估召回绩效 (6.5 评价客户服务运营和客户满意度 - 6.5.5 评估召回绩效)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.2 招聘、寻求和选择员工 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.2 招聘、寻求和选择员工)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.3 培养和辅导员工 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.3 培养和辅导员工)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.4 管理员工关系 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.4 管理员工关系)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.5 奖励和留住员工 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.5 奖励和留住员工)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.6 重新部署和员工退休 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.6 重新部署和员工退休)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.7 管理员工信息和分析 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.7 管理员工信息和分析)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.8 管理员工沟通 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.8 管理员工沟通)
    • 7.0 开发和管理人力资本-Composition-7.9 实现员工沟通 (7.0 开发和管理人力资本 - 7.9 实现员工沟通)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.1 识别战略人力资源需求 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.1 识别战略人力资源需求)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.2 定义人力资源和业务职能角色和责任 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.2 定义人力资源和业务职能角色和责任)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.3 确定人力资源成本 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.3 确定人力资源成本)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.4 建立人力资源措施 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.4 建立人力资源措施)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.5 沟通人力资源战略 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.5 沟通人力资源战略)
    • 7.1.1 开发人力资源战略-Composition-7.1.1.6 开发人力资源系统/技术/工具的战略 (7.1.1 开发人力资源战略 - 7.1.1.6 开发人力资源系统/技术/工具的战略)
    • 7.1.2.3 开发薪酬计划-Composition-7.1.2.3.1 建立激励计划 (7.1.2.3 开发薪酬计划 - 7.1.2.3.1 建立激励计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.1 根据组织战略和市场环境收集技能要求 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.1 根据组织战略和市场环境收集技能要求)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.2 根据业务单元/组织计划人员资源要求 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.2 根据业务单元/组织计划人员资源要求)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.3 开发薪酬计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.3 开发薪酬计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.4 开发继任计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.4 开发继任计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.5 开发高绩效/领导力计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.5 开发高绩效/领导力计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.6 开发员工多元化计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.6 开发员工多元化计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.7 开发培训计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.7 开发培训计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.8 开发招聘计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.8 开发招聘计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.9 开发其他人力资源计划 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.9 开发其他人力资源计划)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.10 开发人力资源政策 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.10 开发人力资源政策)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.11 管理人力资源政策 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.11 管理人力资源政策)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.12 计划员工福利 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.12 计划员工福利)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.13 开发人力资源战略模型 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.13 开发人力资源战略模型)
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策-Composition-7.1.2.14 实施人力资源战略模型 (7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 - 7.1.2.14 实施人力资源战略模型)
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策-Composition-7.1.3.1 衡量目标的实现 (7.1.3 监控和更新战略、计划和政策 - 7.1.3.1 衡量目标的实现)
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策-Composition-7.1.3.2 衡量对业务战略的贡献 (7.1.3 监控和更新战略、计划和政策 - 7.1.3.2 衡量对业务战略的贡献)
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策-Composition-7.1.3.3 与利益相关方沟通计划和提供更新 (7.1.3 监控和更新战略、计划和政策 - 7.1.3.3 与利益相关方沟通计划和提供更新)
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策-Composition-7.1.3.4 评审和修订人力资源计划 (7.1.3 监控和更新战略、计划和政策 - 7.1.3.4 评审和修订人力资源计划)
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略-Composition-7.1.1 开发人力资源战略 (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 7.1.1 开发人力资源战略)
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略-Composition-7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策 (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策)
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略-Composition-7.1.3 监控和更新战略、计划和政策 (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策)
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略-Composition-7.1.4 开发胜任力管理模型 (7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略 - 7.1.4 开发胜任力管理模型)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.1 匹配员工招聘计划与人员分配计划以及业务单元战略/资源需求 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.1 匹配员工招聘计划与人员分配计划以及业务单元战略/资源需求)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.2 编写和维护工作说明 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.2 编写和维护工作说明)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.3 创建职位招聘启事 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.3 创建职位招聘启事)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.4 发布职位招聘启事 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.4 发布职位招聘启事)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.5 修改职位招聘启事 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.5 修改职位招聘启事)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.6 通知招聘经理 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.6 通知招聘经理)
    • 7.2.1 管理员工招聘启事-Composition-7.2.1.7 管理申请日期 (7.2.1 管理员工招聘启事 - 7.2.1.7 管理申请日期)
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人-Composition-7.2.2.1 确定招聘方法和渠道 (7.2.2 招聘/寻求候选人 - 7.2.2.1 确定招聘方法和渠道)
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人-Composition-7.2.2.2 进行招聘活动/事件 (7.2.2 招聘/寻求候选人 - 7.2.2.2 进行招聘活动/事件)
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人-Composition-7.2.2.3 管理招聘供应商 (7.2.2 招聘/寻求候选人 - 7.2.2.3 管理招聘供应商)
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人-Composition-7.2.2.4 管理员工推荐计划 (7.2.2 招聘/寻求候选人 - 7.2.2.4 管理员工推荐计划)
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人-Composition-7.2.2.5 管理招聘渠道 (7.2.2 招聘/寻求候选人 - 7.2.2.5 管理招聘渠道)
    • 7.2.3 筛选和选择候选人-Composition-7.2.3.1 识别和配置候选人选择工具 (7.2.3 筛选和选择候选人 - 7.2.3.1 识别和配置候选人选择工具)
    • 7.2.3 筛选和选择候选人-Composition-7.2.3.2 面试候选人 (7.2.3 筛选和选择候选人 - 7.2.3.2 面试候选人)
    • 7.2.3 筛选和选择候选人-Composition-7.2.3.3 测试候选人 (7.2.3 筛选和选择候选人 - 7.2.3.3 测试候选人)
    • 7.2.3 筛选和选择候选人-Composition-7.2.3.4 选择和拒绝候选人 (7.2.3 筛选和选择候选人 - 7.2.3.4 选择和拒绝候选人)
    • 7.2.4 管理新招募/重招募员工-Composition-7.2.4.1 制定和发出工作邀约 (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 7.2.4.1 制定和发出工作邀约)
    • 7.2.4 管理新招募/重招募员工-Composition-7.2.4.2 协商邀约 (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 7.2.4.2 协商邀约)
    • 7.2.4 管理新招募/重招募员工-Composition-7.2.4.3 招募候选人 (7.2.4 管理新招募/重招募员工 - 7.2.4.3 招募候选人)
    • 7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据-Composition-7.2.5.3.1 完成岗位分类和经验级别 (7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据 - 7.2.5.3.1 完成岗位分类和经验级别)
    • 7.2.5 管理申请人信息-Composition-7.2.5.1 获取候选人背景信息 (7.2.5 管理申请人信息 - 7.2.5.1 获取候选人背景信息)
    • 7.2.5 管理申请人信息-Composition-7.2.5.2 创建申请人记录 (7.2.5 管理申请人信息 - 7.2.5.2 创建申请人记录)
    • 7.2.5 管理申请人信息-Composition-7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据 (7.2.5 管理申请人信息 - 7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据)
    • 7.2.5 管理申请人信息-Composition-7.2.5.4 归档和保留未被招募人员的档案 (7.2.5 管理申请人信息 - 7.2.5.4 归档和保留未被招募人员的档案)
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工-Composition-7.2.1 管理员工招聘启事 (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 7.2.1 管理员工招聘启事)
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工-Composition-7.2.2 招聘/寻求候选人 (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 7.2.2 招聘/寻求候选人)
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工-Composition-7.2.3 筛选和选择候选人 (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 7.2.3 筛选和选择候选人)
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工-Composition-7.2.4 管理新招募/重招募员工 (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 7.2.4 管理新招募/重招募员工)
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工-Composition-7.2.5 管理申请人信息 (7.2 招聘、寻求和选择员工 - 7.2.5 管理申请人信息)
    • 7.3.1 管理员工宣导和部署-Composition-7.3.1.1 创建/维护员工入职计划 (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 7.3.1.1 创建/维护员工入职计划)
    • 7.3.1 管理员工宣导和部署-Composition-7.3.1.2 评估员工入职计划的有效性 (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 7.3.1.2 评估员工入职计划的有效性)
    • 7.3.1 管理员工宣导和部署-Composition-7.3.1.3 执行入职计划 (7.3.1 管理员工宣导和部署 - 7.3.1.3 执行入职计划)
    • 7.3.2 管理员工绩效-Composition-7.3.2.1 定义员工绩效目标 (7.3.2 管理员工绩效 - 7.3.2.1 定义员工绩效目标)
    • 7.3.2 管理员工绩效-Composition-7.3.2.2 评审、奖励和管理员工绩效 (7.3.2 管理员工绩效 - 7.3.2.2 评审、奖励和管理员工绩效)
    • 7.3.2 管理员工绩效-Composition-7.3.2.3 评估和评审绩效计划 (7.3.2 管理员工绩效 - 7.3.2.3 评估和评审绩效计划)
    • 7.3.3 管理员工培养-Composition-7.3.3.1 定义员工培养指南 (7.3.3 管理员工培养 - 7.3.3.1 定义员工培养指南)
    • 7.3.3 管理员工培养-Composition-7.3.3.2 开发员工职业计划和职业路线 (7.3.3 管理员工培养 - 7.3.3.2 开发员工职业计划和职业路线)
    • 7.3.3 管理员工培养-Composition-7.3.3.3 管理员工技能和胜任力发展 (7.3.3 管理员工培养 - 7.3.3.3 管理员工技能和胜任力发展)
    • 7.3.4.6 管理考试和认证-Composition-7.3.4.6.1 联系外部认证机构 (7.3.4.6 管理考试和认证 - 7.3.4.6.1 联系外部认证机构)
    • 7.3.4.6 管理考试和认证-Composition-7.3.4.6.2 管理认证测试 (7.3.4.6 管理考试和认证 - 7.3.4.6.2 管理认证测试)
    • 7.3.4.6 管理考试和认证-Composition-7.3.4.6.3 评估经验资格 (7.3.4.6 管理考试和认证 - 7.3.4.6.3 评估经验资格)
    • 7.3.4.6 管理考试和认证-Composition-7.3.4.6.4 管理认证问题和维护 (7.3.4.6 管理考试和认证 - 7.3.4.6.4 管理认证问题和维护)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.1 匹配员工与组织发展需求 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.1 匹配员工与组织发展需求)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.2 定义员工胜任力 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.2 定义员工胜任力)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.3 匹配学习计划与胜任力 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.3 匹配学习计划与胜任力)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.4 通过分析需要和可用技能建立培训需求 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.4 通过分析需要和可用技能建立培训需求)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.5 开发、执行和管理员工和/或管理培训计划)
    • 7.3.4 培养和培训员工-Composition-7.3.4.6 管理考试和认证 (7.3.4 培养和培训员工 - 7.3.4.6 管理考试和认证)
    • 7.3 培养和辅导员工-Composition-7.3.1 管理员工宣导和部署 (7.3 培养和辅导员工 - 7.3.1 管理员工宣导和部署)
    • 7.3 培养和辅导员工-Composition-7.3.2 管理员工绩效 (7.3 培养和辅导员工 - 7.3.2 管理员工绩效)
    • 7.3 培养和辅导员工-Composition-7.3.3 管理员工培养 (7.3 培养和辅导员工 - 7.3.3 管理员工培养)
    • 7.3 培养和辅导员工-Composition-7.3.4 培养和培训员工 (7.3 培养和辅导员工 - 7.3.4 培养和培训员工)
    • 7.4 管理员工关系-Composition-7.4.1 管理劳工关系 (7.4 管理员工关系 - 7.4.1 管理劳工关系)
    • 7.4 管理员工关系-Composition-7.4.2 管理集体谈判流程 (7.4 管理员工关系 - 7.4.2 管理集体谈判流程)
    • 7.4 管理员工关系-Composition-7.4.3 管理劳工管理合作伙伴 (7.4 管理员工关系 - 7.4.3 管理劳工管理合作伙伴)
    • 7.4 管理员工关系-Composition-7.4.4 管理员工投诉 (7.4 管理员工关系 - 7.4.4 管理员工投诉)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.1 开发工资/薪酬结构和计划 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.1 开发工资/薪酬结构和计划)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.2 开发福利和奖励计划 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.2 开发福利和奖励计划)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.3 进行福利和奖励的竞争分析 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.3 进行福利和奖励的竞争分析)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.4 基于财务、福利和人力资源政策识别薪酬需求 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.4 基于财务、福利和人力资源政策识别薪酬需求)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.5 管理员工薪酬和奖励 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.5 管理员工薪酬和奖励)
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划-Composition-7.5.1.6 奖励和激励员工 (7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 - 7.5.1.6 奖励和激励员工)
    • 7.5.2 管理和管控福利-Composition-7.5.2.1 发布员工福利计划 (7.5.2 管理和管控福利 - 7.5.2.1 发布员工福利计划)
    • 7.5.2 管理和管控福利-Composition-7.5.2.2 管理福利登记 (7.5.2 管理和管控福利 - 7.5.2.2 管理福利登记)
    • 7.5.2 管理和管控福利-Composition-7.5.2.3 处理要求 (7.5.2 管理和管控福利 - 7.5.2.3 处理要求)
    • 7.5.2 管理和管控福利-Composition-7.5.2.4 进行福利对账 (7.5.2 管理和管控福利 - 7.5.2.4 进行福利对账)
    • 7.5.3 管理员工援助和留用-Composition-7.5.3.1 提供支持员工工作/生活平衡计划 (7.5.3 管理员工援助和留用 - 7.5.3.1 提供支持员工工作/生活平衡计划)
    • 7.5.3 管理员工援助和留用-Composition-7.5.3.2 开发家庭支持系统 (7.5.3 管理员工援助和留用 - 7.5.3.2 开发家庭支持系统)
    • 7.5.3 管理员工援助和留用-Composition-7.5.3.3 评审留用和激励指标 (7.5.3 管理员工援助和留用 - 7.5.3.3 评审留用和激励指标)
    • 7.5.3 管理员工援助和留用-Composition-7.5.3.4 评审薪酬计划 (7.5.3 管理员工援助和留用 - 7.5.3.4 评审薪酬计划)
    • 7.5 奖励和留住员工-Composition-7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划 (7.5 奖励和留住员工 - 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划)
    • 7.5 奖励和留住员工-Composition-7.5.2 管理和管控福利 (7.5 奖励和留住员工 - 7.5.2 管理和管控福利)
    • 7.5 奖励和留住员工-Composition-7.5.3 管理员工援助和留用 (7.5 奖励和留住员工 - 7.5.3 管理员工援助和留用)
    • 7.5 奖励和留住员工-Composition-7.5.4 管理薪资 (7.5 奖励和留住员工 - 7.5.4 管理薪资)
    • 7.6.6 管理人力排班-Composition-7.6.6.1 接收需要的资源/技能和能力 (7.6.6 管理人力排班 - 7.6.6.1 接收需要的资源/技能和能力)
    • 7.6.6 管理人力排班-Composition-7.6.6.2 管理资源部署 (7.6.6 管理人力排班 - 7.6.6.2 管理资源部署)
    • 7.6.7 员工安置和管理分配-Composition-7.6.7.1 管理外派员工 (7.6.7 员工安置和管理分配 - 7.6.7.1 管理外派员工)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.1 管理晋升和降职流程 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.1 管理晋升和降职流程)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.2 管理离职 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.2 管理离职)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.3 管理退休 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.3 管理退休)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.4 管理员工休假 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.4 管理员工休假)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.5 开发和实施员工调岗介绍 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.5 开发和实施员工调岗介绍)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.6 管理人力排班 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.6 管理人力排班)
    • 7.6 重新部署和员工退休-Composition-7.6.7 员工安置和管理分配 (7.6 重新部署和员工退休 - 7.6.7 员工安置和管理分配)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.1 管理报告流程 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.1 管理报告流程)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.2 管理员工查询流程 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.2 管理员工查询流程)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.3 管理和维护员工数据 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.3 管理和维护员工数据)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.4 管理人力资源信息系统 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.4 管理人力资源信息系统)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.5 开发和管理员工考核标准 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.5 开发和管理员工考核标准)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.6 开发和管理工时和考勤系统 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.6 开发和管理工时和考勤系统)
    • 7.7 管理员工信息和分析-Composition-7.7.7 管理/收集员工建议和进行员工调查 (7.7 管理员工信息和分析 - 7.7.7 管理/收集员工建议和进行员工调查)
    • 7.8 管理员工沟通-Composition-7.8.1 开发员工沟通计划 (7.8 管理员工沟通 - 7.8.1 开发员工沟通计划)
    • 7.8 管理员工沟通-Composition-7.8.2 进行员工参与调查 (7.8 管理员工沟通 - 7.8.2 进行员工参与调查)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.1 管理信息技术业务 (8.0 管理 IT - 8.1 管理 IT 业务)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.2 开发和管理信息技术客户关系 (8.0 管理 IT - 8.2 开发和管理 IT 客户关系)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 (8.0 管理 IT - 8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.4 管理企业信息 (8.0 管理 IT - 8.4 管理企业信息)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.5 开发和维护信息技术解决方案 (8.0 管理 IT - 8.5 开发和维护 IT 解决方案)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.6 部署信息技术解决方案 (8.0 管理 IT - 8.6 部署 IT 解决方案)
    • 8.0 管理信息技术-Composition-8.7 交付和支持信息技术服务 (8.0 管理 IT - 8.7 交付和支持 IT 服务)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.1 构建战略情报 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.1 构建战略情报)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.2 与利益相关方识别企业的长期信息技术需求 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.2 与利益相关方识别企业的长期 IT 需求)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.3 定义战略标准、指南和原则 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.3 定义战略标准、指南和原则)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.4 定义和建立信息技术架构和开发标准 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.4 定义和建立 IT 架构和开发标准)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.5 定义信息技术模块的战略供应商 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.5 定义 IT 模块的战略供应商)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.6 建立信息技术治理组织和流程 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.6 建立 IT 治理组织和流程)
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略-Composition-8.1.1.7 构建战略地图以开发能支持业务目标的信息技术能力 (8.1.1 开发企业 IT 战略 - 8.1.1.7 构建战略地图以开发能支持业务目标的 IT 能力)
    • 8.1.2 定义企业架构-Composition-8.1.2.1 建立当前和未来企业架构定义 (8.1.2 定义企业架构 - 8.1.2.1 建立当前和未来企业架构定义)
    • 8.1.2 定义企业架构-Composition-8.1.2.2 确认企业架构维护方法 (8.1.2 定义企业架构 - 8.1.2.2 确认企业架构维护方法)
    • 8.1.2 定义企业架构-Composition-8.1.2.3 维护企业架构的相关性 (8.1.2 定义企业架构 - 8.1.2.3 维护企业架构的相关性)
    • 8.1.2 定义企业架构-Composition-8.1.2.4 作为信息技术研究和创新场所 (8.1.2 定义企业架构 - 8.1.2.4 作为 IT 研究和创新场所)
    • 8.1.2 定义企业架构-Composition-8.1.2.5 治理企业架构 (8.1.2 定义企业架构 - 8.1.2.5 治理企业架构)
    • 8.1.3 管理信息技术项目组合-Composition-8.1.3.1 建立信息技术项目组合 (8.1.3 管理 IT 项目组合 - 8.1.3.1 建立 IT 项目组合)
    • 8.1.3 管理信息技术项目组合-Composition-8.1.3.2 分析和评估信息技术项目组合对企业的价值 (8.1.3 管理 IT 项目组合 - 8.1.3.2 分析和评估 IT 项目组合对企业的价值)
    • 8.1.3 管理信息技术项目组合-Composition-8.1.3.3 根据战略优先级考虑提供资源 (8.1.3 管理 IT 项目组合 - 8.1.3.3 根据战略优先级考虑提供资源)
    • 8.1.4 进行信息技术研究和创新-Composition-8.1.4.1 研究技术以获得信息技术服务和解决方案的创新 (8.1.4 进行 IT 研究和创新 - 8.1.4.1 研究技术以获得 IT 服务和解决方案的创新)
    • 8.1.4 进行信息技术研究和创新-Composition-8.1.4.2 为信息技术服务和解决方案开发可行的过渡技术 (8.1.4 进行 IT 研究和创新 - 8.1.4.2 为 IT 服务和解决方案开发可行的过渡技术)
    • 8.1.5 评估和沟通信息技术业务价值和绩效-Composition-8.1.5.1 建立和监控关键绩效指标 (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 8.1.5.1 建立和监控关键绩效指标)
    • 8.1.5 评估和沟通信息技术业务价值和绩效-Composition-8.1.5.2 评估信息技术计划绩效 (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 8.1.5.2 评估 IT 计划绩效)
    • 8.1.5 评估和沟通信息技术业务价值和绩效-Composition-8.1.5.3 沟通信息技术价值 (8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效 - 8.1.5.3 沟通 IT 价值)
    • 8.1 管理信息技术业务-Composition-8.1.1 开发企业信息技术战略 (8.1 管理 IT 业务 - 8.1.1 开发企业 IT 战略)
    • 8.1 管理信息技术业务-Composition-8.1.2 定义企业架构 (8.1 管理 IT 业务 - 8.1.2 定义企业架构)
    • 8.1 管理信息技术业务-Composition-8.1.3 管理信息技术项目组合 (8.1 管理 IT 业务 - 8.1.3 管理 IT 项目组合)
    • 8.1 管理信息技术业务-Composition-8.1.4 进行信息技术研究和创新 (8.1 管理 IT 业务 - 8.1.4 进行 IT 研究和创新)
    • 8.1 管理信息技术业务-Composition-8.1.5 评估和沟通信息技术业务价值和绩效 (8.1 管理 IT 业务 - 8.1.5 评估和沟通 IT 业务价值和绩效)
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略-Composition-8.2.1.1 研究信息技术服务和解决方案以解决业务和用户需求 (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 8.2.1.1 研究 IT 服务和解决方案以解决业务和用户需求)
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略-Composition-8.2.1.2 将业务和用户需求转化为信息技术服务和解决方案的需求 (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 8.2.1.2 将业务和用户需求转化为 IT 服务和解决方案的需求)
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略-Composition-8.2.1.3 制定信息科技服务和解决方案的战略举措 (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 8.2.1.3 制定信息科技服务和解决方案的战略举措)
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略-Composition-8.2.1.4 与内部利益相关方协调战略以确保一致 (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 8.2.1.4 与内部利益相关方协调战略以确保一致)
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略-Composition-8.2.1.5 评估和选择信息技术服务和解决方案的战略举措 (8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略 - 8.2.1.5 评估和选择 IT 服务和解决方案的战略举措)
    • 8.2.2 开发和管理信息技术服务水准-Composition-8.2.2.1 创建和维护信息技术服务和解决方案目录 (8.2.2 开发和管理 IT 服务级别 - 8.2.2.1 创建和维护 IT 服务和解决方案目录)
    • 8.2.2 开发和管理信息技术服务水准-Composition-8.2.2.2 建立和维护业务和信息技术服务水准协议 (8.2.2 开发和管理 IT 服务级别 - 8.2.2.2 建立和维护业务和 IT 服务水准协议)
    • 8.2.2 开发和管理信息技术服务水准-Composition-8.2.2.3 评估和报告服务水准成绩结果 (8.2.2 开发和管理 IT 服务级别 - 8.2.2.3 评估和报告服务水准成绩结果)
    • 8.2.2 开发和管理信息技术服务水准-Composition-8.2.2.4 沟通业务和信息技术服务水准改进机会 (8.2.2 开发和管理 IT 服务级别 - 8.2.2.4 沟通业务和 IT 服务水准改进机会)
    • 8.2.3 进行信息技术服务的需求侧管理-Composition-8.2.3.1 分析信息技术服务和解决方案消耗和使用 (8.2.3 进行 IT 服务的需求侧管理 - 8.2.3.1 分析 IT 服务和解决方案消耗和使用)
    • 8.2.3 进行信息技术服务的需求侧管理-Composition-8.2.3.2 开发和实施能改进消耗效率的激励计划 (8.2.3 进行 IT 服务的需求侧管理 - 8.2.3.2 开发和实施能改进消耗效率的激励计划)
    • 8.2.3 进行信息技术服务的需求侧管理-Composition-8.2.3.3 开发信息技术服务和解决方案的用量/单位预测 (8.2.3 进行 IT 服务的需求侧管理 - 8.2.3.3 开发 IT 服务和解决方案的用量/单位预测)
    • 8.2.4 管理信息技术客户满意度-Composition-8.2.4.1 获取和分析客户满意度 (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 8.2.4.1 获取和分析客户满意度)
    • 8.2.4 管理信息技术客户满意度-Composition-8.2.4.2 评估和沟通客户满意模式 (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 8.2.4.2 评估和沟通客户满意模式)
    • 8.2.4 管理信息技术客户满意度-Composition-8.2.4.3 基于客户满意模式进行改进 (8.2.4 管理 IT 客户满意度 - 8.2.4.3 基于客户满意模式进行改进)
    • 8.2.5 营销信息技术服务和解决方案-Composition-8.2.5.1 开发信息技术服务和解决方案营销策略 (8.2.5 营销 IT 服务和解决方案 - 8.2.5.1 开发 IT 服务和解决方案营销策略)
    • 8.2.5 营销信息技术服务和解决方案-Composition-8.2.5.2 开发和管理信息技术客户战略 (8.2.5 营销 IT 服务和解决方案 - 8.2.5.2 开发和管理 IT 客户战略)
    • 8.2.5 营销信息技术服务和解决方案-Composition-8.2.5.3 管理信息技术服务和解决方案的广告宣传和促进活动 (8.2.5 营销 IT 服务和解决方案 - 8.2.5.3 管理 IT 服务和解决方案的广告宣传和促进活动)
    • 8.2.5 营销信息技术服务和解决方案-Composition-8.2.5.4 处理和跟踪信息技术服务和解决方案订单 (8.2.5 营销 IT 服务和解决方案 - 8.2.5.4 处理和跟踪 IT 服务和解决方案订单)
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系-Composition-8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略 (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 8.2.1 开发 IT 服务和解决方案策略)
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系-Composition-8.2.2 开发和管理信息技术服务水准 (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 8.2.2 开发和管理 IT 服务级别)
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系-Composition-8.2.3 进行信息技术服务的需求侧管理 (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 8.2.3 进行 IT 服务的需求侧管理)
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系-Composition-8.2.4 管理信息技术客户满意度 (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 8.2.4 管理 IT 客户满意度)
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系-Composition-8.2.5 营销信息技术服务和解决方案 (8.2 开发和管理 IT 客户关系 - 8.2.5 营销 IT 服务和解决方案)
    • 8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制-Composition-8.3.1 建立信息安全、隐私和数据报告战略和水准 (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 8.3.1 建立信息安全、隐私和数据报告战略和水准)
    • 8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制-Composition-8.3.2 测试、评估和实施信息安全和隐私和数据保护控制 (8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制 - 8.3.2 测试、评估和实施信息安全和隐私和数据保护控制)
    • 8.4.1 开发信息和内容管理战略-Composition-8.4.1.1 理解信息和内容管理需求以及信息技术服务的角色以执行业务战略 (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - 8.4.1.1 理解信息和内容管理需求以及 IT 服务的角色以执行业务战略)
    • 8.4.1 开发信息和内容管理战略-Composition-8.4.1.2 评估新技术的信息和内容管理的影响 (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - 8.4.1.2 评估新技术的信息和内容管理的影响)
    • 8.4.1 开发信息和内容管理战略-Composition-8.4.1.3 识别和排序信息和内容管理行动 (8.4.1 开发信息和内容管理战略 - 8.4.1.3 识别和排序信息和内容管理行动)
    • 8.4.2 定义企业信息架构-Composition-8.4.2.1 定义信息元素、组成结构、逻辑关系和约束条件、分类和衍生规则 (8.4.2 定义企业信息架构 - 8.4.2.1 定义信息元素、组成结构、逻辑关系和约束条件、分类和衍生规则)
    • 8.4.2 定义企业信息架构-Composition-8.4.2.2 定义信息访问需求 (8.4.2 定义企业信息架构 - 8.4.2.2 定义信息访问需求)
    • 8.4.2 定义企业信息架构-Composition-8.4.2.3 建立数据保管 (8.4.2 定义企业信息架构 - 8.4.2.3 建立数据保管)
    • 8.4.2 定义企业信息架构-Composition-8.4.2.4 管理内容数据架构需求的变更 (8.4.2 定义企业信息架构 - 8.4.2.4 管理内容数据架构需求的变更)
    • 8.4.3 管理信息资源-Composition-8.4.3.1 定义企业信息/数据政策和标准 (8.4.3 管理信息资源 - 8.4.3.1 定义企业信息/数据政策和标准)
    • 8.4.3 管理信息资源-Composition-8.4.3.2 开发和实施数据内容管理 (8.4.3 管理信息资源 - 8.4.3.2 开发和实施数据内容管理)
    • 8.4.4 进行企业数据和内容管理-Composition-8.4.4.1 定义内容数据的来源和目的地 (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - 8.4.4.1 定义内容数据的来源和目的地)
    • 8.4.4 进行企业数据和内容管理-Composition-8.4.4.2 管理对内容用户的技术界面 (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - 8.4.4.2 管理对内容用户的技术界面)
    • 8.4.4 进行企业数据和内容管理-Composition-8.4.4.3 管理企业信息的保留、修订和废止 (8.4.4 进行企业数据和内容管理 - 8.4.4.3 管理企业信息的保留、修订和废止)
    • 8.4 管理企业信息-Composition-8.4.1 开发信息和内容管理战略 (8.4 管理企业信息 - 8.4.1 开发信息和内容管理战略)
    • 8.4 管理企业信息-Composition-8.4.2 定义企业信息架构 (8.4 管理企业信息 - 8.4.2 定义企业信息架构)
    • 8.4 管理企业信息-Composition-8.4.3 管理信息资源 (8.4 管理企业信息 - 8.4.3 管理信息资源)
    • 8.4 管理企业信息-Composition-8.4.4 进行企业数据和内容管理 (8.4 管理企业信息 - 8.4.4 进行企业数据和内容管理)
    • 8.5.1 开发信息技术开发策略-Composition-8.5.1.1 建立信息技术开发的寻源策略 (8.5.1 开发 IT 开发策略 - 8.5.1.1 建立 IT 开发的寻源策略)
    • 8.5.1 开发信息技术开发策略-Composition-8.5.1.2 定义开发流程、方法论和工具标准 (8.5.1 开发 IT 开发策略 - 8.5.1.2 定义开发流程、方法论和工具标准)
    • 8.5.1 开发信息技术开发策略-Composition-8.5.1.3 选择开发方法论和工具 (8.5.1 开发 IT 开发策略 - 8.5.1.3 选择开发方法论和工具)
    • 8.5.2 进行信息技术服务和解决方案生命周期规划-Composition-8.5.2.1 计划新要求的开发 (8.5.2 进行 IT 服务和解决方案生命周期规划 - 8.5.2.1 计划新要求的开发)
    • 8.5.2 进行信息技术服务和解决方案生命周期规划-Composition-8.5.2.2 计划特色和功能增强的开发 (8.5.2 进行 IT 服务和解决方案生命周期规划 - 8.5.2.2 计划特色和功能增强的开发)
    • 8.5.2 进行信息技术服务和解决方案生命周期规划-Composition-8.5.2.3 开发信息技术和解决方案的生命周期计划 (8.5.2 进行 IT 服务和解决方案生命周期规划 - 8.5.2.3 开发 IT 和解决方案的生命周期计划)
    • 8.5.3 开发和维护信息技术服务和解决方案架构-Composition-8.5.3.1 创建信息技术服务和解决方案架构 (8.5.3 开发和维护 IT 服务和解决方案架构 - 8.5.3.1 创建 IT 服务和解决方案架构)
    • 8.5.3 开发和维护信息技术服务和解决方案架构-Composition-8.5.3.2 修订信息技术服务和解决方案架构 (8.5.3 开发和维护 IT 服务和解决方案架构 - 8.5.3.2 修订 IT 服务和解决方案架构)
    • 8.5.3 开发和维护信息技术服务和解决方案架构-Composition-8.5.3.3 废止信息技术服务和解决方案架构 (8.5.3 开发和维护 IT 服务和解决方案架构 - 8.5.3.3 废止 IT 服务和解决方案架构)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.1 理解确认的要求 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.1 理解确认的要求)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.2 设计信息技术服务和解决方案 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.2 设计 IT 服务和解决方案)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.3 获取/开发信息技术服务/解决方案模块 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.3 获取/开发 IT 服务/解决方案模块)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.4 培训服务和解决方案资源 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.4 培训服务和解决方案资源)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.5 测试信息技术服务/解决方案 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.5 测试 IT 服务/解决方案)
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.4.6 确认客户接受 (8.5.4 创建 IT 服务和解决方案 - 8.5.4.6 确认客户接受)
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.5.1 理解保养/改善的要求和缺陷分析 (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 8.5.5.1 理解保养/改善的要求和缺陷分析)
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.5.2 对已有的信息技术服务/解决方案进行设计变更 (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 8.5.5.2 对已有的 IT 服务/解决方案进行设计变更)
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.5.3 获取/开发变更的信息技术服务/解决方案模块 (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 8.5.5.3 获取/开发变更的 IT 服务/解决方案模块)
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.5.4 测试信息技术服务/解决方案变更 (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 8.5.5.4 测试 IT 服务/解决方案变更)
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案-Composition-8.5.5.5 废止信息技术解决方案和服务 (8.5.5 维护 IT 服务和解决方案 - 8.5.5.5 废止 IT 解决方案和服务)
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案-Composition-8.5.1 开发信息技术开发策略 (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 8.5.1 开发 IT 开发策略)
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案-Composition-8.5.2 进行信息技术服务和解决方案生命周期规划 (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 8.5.2 进行 IT 服务和解决方案生命周期规划)
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案-Composition-8.5.3 开发和维护信息技术服务和解决方案架构 (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 8.5.3 开发和维护 IT 服务和解决方案架构)
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案-Composition-8.5.4 创建信息技术服务和解决方案 (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 8.5.4 创建 IT 服务和解决方案)
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案-Composition-8.5.5 维护信息技术服务和解决方案 (8.5 开发和维护 IT 解决方案 - 8.5.5 维护 IT 服务和解决方案)
    • 8.6.1 开发信息技术部署策略-Composition-8.6.1.1 建立信息技术服务解决方案变更政策 (8.6.1 开发 IT 部署策略 - 8.6.1.1 建立 IT 服务解决方案变更政策)
    • 8.6.1 开发信息技术部署策略-Composition-8.6.1.2 定义部署流程、程序和工具标准 (8.6.1 开发 IT 部署策略 - 8.6.1.2 定义部署流程、程序和工具标准)
    • 8.6.1 开发信息技术部署策略-Composition-8.6.1.3 选择部署方法论和工具 (8.6.1 开发 IT 部署策略 - 8.6.1.3 选择部署方法论和工具)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.1 计划变更部署 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.1 计划变更部署)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.2 与利益相关方沟通变更 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.2 与利益相关方沟通变更)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.3 管理变更安排 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.3 管理变更安排)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.4 培训受影响用户 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.4 培训受影响用户)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.5 分发并安装变更 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.5 分发并安装变更)
    • 8.6.2 计划和实施变更-Composition-8.6.2.6 验证变更 (8.6.2 计划和实施变更 - 8.6.2.6 验证变更)
    • 8.6.3 计划和管理版本-Composition-8.6.3.1 理解和协调版本设计和接受度 (8.6.3 计划和管理版本 - 8.6.3.1 理解和协调版本设计和接受度)
    • 8.6.3 计划和管理版本-Composition-8.6.3.2 计划版本推出 (8.6.3 计划和管理版本 - 8.6.3.2 计划版本推出)
    • 8.6.3 计划和管理版本-Composition-8.6.3.3 分发和安装版本 (8.6.3 计划和管理版本 - 8.6.3.3 分发和安装版本)
    • 8.6.3 计划和管理版本-Composition-8.6.3.4 验证版本 (8.6.3 计划和管理版本 - 8.6.3.4 验证版本)
    • 8.6 部署信息技术解决方案-Composition-8.6.1 开发信息技术部署策略 (8.6 部署 IT 解决方案 - 8.6.1 开发 IT 部署策略)
    • 8.6 部署信息技术解决方案-Composition-8.6.2 计划和实施变更 (8.6 部署 IT 解决方案 - 8.6.2 计划和实施变更)
    • 8.6 部署信息技术解决方案-Composition-8.6.3 计划和管理版本 (8.6 部署 IT 解决方案 - 8.6.3 计划和管理版本)
    • 8.7.1 开发信息技术服务和解决方案交付战略-Composition-8.7.1.1 建立信息技术交付的采购战略 (8.7.1 开发 IT 服务和解决方案交付战略 - 8.7.1.1 建立 IT 交付的采购战略)
    • 8.7.1 开发信息技术服务和解决方案交付战略-Composition-8.7.1.2 定义交付流程、程序和工具标准 (8.7.1 开发 IT 服务和解决方案交付战略 - 8.7.1.2 定义交付流程、程序和工具标准)
    • 8.7.1 开发信息技术服务和解决方案交付战略-Composition-8.7.1.3 选择交付方法论和工具 (8.7.1 开发 IT 服务和解决方案交付战略 - 8.7.1.3 选择交付方法论和工具)
    • 8.7.2 开发信息技术支持战略-Composition-8.7.2.1 建立信息技术支持的采购战略 (8.7.2 开发 IT 支持战略 - 8.7.2.1 建立 IT 支持的采购战略)
    • 8.7.2 开发信息技术支持战略-Composition-8.7.2.2 定义信息技术支持服务 (8.7.2 开发 IT 支持战略 - 8.7.2.2 定义 IT 支持服务)
    • 8.7.3 管理信息技术基础设施资源-Composition-8.7.3.1 管理信息技术库存和资产 (8.7.3 管理 IT 基础设施资源 - 8.7.3.1 管理 IT 库存和资产)
    • 8.7.3 管理信息技术基础设施资源-Composition-8.7.3.2 管理信息技术资源能力 (8.7.3 管理 IT 基础设施资源 - 8.7.3.2 管理 IT 资源能力)
    • 8.7.4 管理信息技术基础设施运营-Composition-8.7.4.1 交付信息技术服务和解决方案 (8.7.4 管理 IT 基础设施运营 - 8.7.4.1 交付 IT 服务和解决方案)
    • 8.7.4 管理信息技术基础设施运营-Composition-8.7.4.2 进行信息技术运营支持服务 (8.7.4 管理 IT 基础设施运营 - 8.7.4.2 进行 IT 运营支持服务)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.1 管理可用性 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.1 管理可用性)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.2 管理设施 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.2 管理设施)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.3 管理备份/恢复 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.3 管理备份/恢复)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.4 管理绩效和产能 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.4 管理绩效和产能)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.5 管理事务 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.5 管理事务)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.6 管理问题 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.6 管理问题)
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案-Composition-8.7.5.7 管理查询 (8.7.5 支持 IT 服务和解决方案 - 8.7.5.7 管理查询)
    • 8.7 交付和支持信息技术服务-Composition-8.7.1 开发信息技术服务和解决方案交付战略 (8.7 交付和支持 IT 服务 - 8.7.1 开发 IT 服务和解决方案交付战略)
    • 8.7 交付和支持信息技术服务-Composition-8.7.2 开发信息技术支持战略 (8.7 交付和支持 IT 服务 - 8.7.2 开发 IT 支持战略)
    • 8.7 交付和支持信息技术服务-Composition-8.7.3 管理信息技术基础设施资源 (8.7 交付和支持 IT 服务 - 8.7.3 管理 IT 基础设施资源)
    • 8.7 交付和支持信息技术服务-Composition-8.7.4 管理信息技术基础设施运营 (8.7 交付和支持 IT 服务 - 8.7.4 管理 IT 基础设施运营)
    • 8.7 交付和支持信息技术服务-Composition-8.7.5 支持信息技术服务和解决方案 (8.7 交付和支持 IT 服务 - 8.7.5 支持 IT 服务和解决方案)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.1 进行规划和管理会计 (9.0 管理财务资源 - 9.1 进行规划和管理会计)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.2 进行收入核算 (9.0 管理财务资源 - 9.2 进行收入核算)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.3 进行一般会计报告 (9.0 管理财务资源 - 9.3 进行一般会计报告)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.4 管理固定资产项目会计 (9.0 管理财务资源 - 9.4 管理固定资产项目会计)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.5 处理薪资 (9.0 管理财务资源 - 9.5 处理薪资)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.6 处理应付和费用报销 (9.0 管理财务资源 - 9.6 处理应付和费用报销)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.7 管理资金运营 (9.0 管理财务资源 - 9.7 管理资金运营)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.8 管理内部控制 (9.0 管理财务资源 - 9.8 管理内部控制)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.9 管理税务 (9.0 管理财务资源 - 9.9 管理税务)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.10 管理国际资金/合并 (9.0 管理财务资源 - 9.10 管理国际资金/合并)
    • 9.0 管理财务资源-Composition-9.11 进行全球贸易服务 (9.0 管理财务资源 - 9.11 进行全球贸易服务)
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测-Composition-9.1.1.1 开发和维护预算政策和程序 (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 9.1.1.1 开发和维护预算政策和程序)
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测-Composition-9.1.1.2 准备周期预算和计划 (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 9.1.1.2 准备周期预算和计划)
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测-Composition-9.1.1.3 运营和实施计划以实现目标 (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 9.1.1.3 运营和实施计划以实现目标)
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测-Composition-9.1.1.4 准备周期财务预测 (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 9.1.1.4 准备周期财务预测)
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测-Composition-9.1.1.5 对预测和预算进行差异分析 (9.1.1 进行规划/预算/预测 - 9.1.1.5 对预测和预算进行差异分析)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.1 进行库存核算 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.1 进行库存核算)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.2 进行利润中心核算 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.2 进行利润中心核算)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.3 进行销售成本分析 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.3 进行销售成本分析)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.4 进行产品成本核算 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.4 进行产品成本核算)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.5 进行差异分析 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.5 进行差异分析)
    • 9.1.2 进行成本会计和控制-Composition-9.1.2.6 报告收益率 (9.1.2 进行成本会计和控制 - 9.1.2.6 报告收益率)
    • 9.1.3 进行成本管理-Composition-9.1.3.1 确定关键成本驱动因素 (9.1.3 进行成本管理 - 9.1.3.1 确定关键成本驱动因素)
    • 9.1.3 进行成本管理-Composition-9.1.3.2 衡量关键成本因素 (9.1.3 进行成本管理 - 9.1.3.2 衡量关键成本因素)
    • 9.1.3 进行成本管理-Composition-9.1.3.3 确定关键活动 (9.1.3 进行成本管理 - 9.1.3.3 确定关键活动)
    • 9.1.3 进行成本管理-Composition-9.1.3.4 管理资产资源部署和利用率 (9.1.3 进行成本管理 - 9.1.3.4 管理资产资源部署和利用率)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.1 评估客户和产品利润率 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.1 评估客户和产品利润率)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.2 评估新产品 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.2 评估新产品)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.3 进行生命周期成本核算 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.3 进行生命周期成本核算)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.4 优化客户和产品组合 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.4 优化客户和产品组合)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.5 跟踪新客户的表现和产品战略 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.5 跟踪新客户的表现和产品战略)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.6 准备基于活动的表现衡量标准 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.6 准备基于活动的表现衡量标准)
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效-Composition-9.1.4.7 管理持续成本改进 (9.1.4 评估和管理财务绩效 - 9.1.4.7 管理持续成本改进)
    • 9.10 管理国际资金/合并-Composition-9.10.1 监控国际汇率和利率 (9.10 管理国际资金/合并 - 9.10.1 监控国际汇率和利率)
    • 9.10 管理国际资金/合并-Composition-9.10.2 管理交易 (9.10 管理国际资金/合并 - 9.10.2 管理交易)
    • 9.10 管理国际资金/合并-Composition-9.10.3 监控货币敞口/对冲货币 (9.10 管理国际资金/合并 - 9.10.3 监控货币敞口/对冲货币)
    • 9.10 管理国际资金/合并-Composition-9.10.4 报告结果 (9.10 管理国际资金/合并 - 9.10.4 报告结果)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.1 筛选制裁方清单 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.1 筛选制裁方清单)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.2 控制出口和进口 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.2 控制出口和进口)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.3 产品分类 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.3 产品分类)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.4 进行货币兑换 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.4 进行货币兑换)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.5 计算关税 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.5 计算关税)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.6 与海关沟通 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.6 与海关沟通)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.7 准备贸易文件 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.7 准备贸易文件)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.8 处理优先贸易 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.8 处理优先贸易)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.9 处理补偿 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.9 处理补偿)
    • 9.11 进行全球贸易服务-Composition-9.11.10 准备信用证 (9.11 进行全球贸易服务 - 9.11.10 准备信用证)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.1.1 进行规划/预算/预测 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.1.1 进行规划/预算/预测)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.1 筛选制裁方清单 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.1 筛选制裁方清单)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.1.2 进行成本会计和控制 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.1.2 进行成本会计和控制)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.2 控制出口和进口 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.2 控制出口和进口)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.1.3 进行成本管理 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.1.3 进行成本管理)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.3 产品分类 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.3 产品分类)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.1.4 评估和管理财务绩效 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.1.4 评估和管理财务绩效)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.4 进行货币兑换 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.4 进行货币兑换)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.5 计算关税 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.5 计算关税)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.6 与海关沟通 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.6 与海关沟通)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.7 准备贸易文件 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.7 准备贸易文件)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.8 处理优先贸易 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.8 处理优先贸易)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.9 处理补偿 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.9 处理补偿)
    • 9.1 进行规划和管理会计-Composition-9.11.10 准备信用证 (9.1 进行规划和管理会计 - 9.11.10 准备信用证)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.1 建立信用政策 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.1 建立信用政策)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.2 分析/批准新客户申请 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.2 分析/批准新客户申请)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.3 分析信用得分历史 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.3 分析信用得分历史)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.4 预测信用评分要求 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.4 预测信用评分要求)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.5 评审已有账户 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.5 评审已有账户)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.6 生成信用/收款报告 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.6 生成信用/收款报告)
    • 9.2.1 处理客户信用-Composition-9.2.1.7 基于信用政策恢复或暂停账户 (9.2.1 处理客户信用 - 9.2.1.7 基于信用政策恢复或暂停账户)
    • 9.2.2 给客户开具发票-Composition-9.2.2.1 维护客户/产品主数据 (9.2.2 给客户开具发票 - 9.2.2.1 维护客户/产品主数据)
    • 9.2.2 给客户开具发票-Composition-9.2.2.2 生成客户账单数据 (9.2.2 给客户开具发票 - 9.2.2.2 生成客户账单数据)
    • 9.2.2 给客户开具发票-Composition-9.2.2.3 发送账单数据给客户 (9.2.2 给客户开具发票 - 9.2.2.3 发送账单数据给客户)
    • 9.2.2 给客户开具发票-Composition-9.2.2.4 输入应收账款 (9.2.2 给客户开具发票 - 9.2.2.4 输入应收账款)
    • 9.2.2 给客户开具发票-Composition-9.2.2.5 解决客户账单查询 (9.2.2 给客户开具发票 - 9.2.2.5 解决客户账单查询)
    • 9.2.3 处理应收账款-Composition-9.2.3.1 建立应收账款政策 (9.2.3 处理应收账款 - 9.2.3.1 建立应收账款政策)
    • 9.2.3 处理应收账款-Composition-9.2.3.2 收到/存入客户付款 (9.2.3 处理应收账款 - 9.2.3.2 收到/存入客户付款)
    • 9.2.3 处理应收账款-Composition-9.2.3.3 用现金汇款 (9.2.3 处理应收账款 - 9.2.3.3 用现金汇款)
    • 9.2.3 处理应收账款-Composition-9.2.3.4 准备应收报告 (9.2.3 处理应收账款 - 9.2.3.4 准备应收报告)
    • 9.2.3 处理应收账款-Composition-9.2.3.5 应收活动后汇入总账 (9.2.3 处理应收账款 - 9.2.3.5 应收活动后汇入总账)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.1 建立拖欠账户政策 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.1 建立拖欠账户政策)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.2 分析拖欠账户结余 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.2 分析拖欠账户结余)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.3 与拖欠账户沟通协商 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.3 与拖欠账户沟通协商)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.4 内部讨论账户解决方案 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.4 内部讨论账户解决方案)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.5 处理调整/核销结余 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.5 处理调整/核销结余)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.6 进行补救试验 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.6 进行补救试验)
    • 9.2.4 管理和处理收款-Composition-9.2.4.7 管理缺省账户 (9.2.4 管理和处理收款 - 9.2.4.7 管理缺省账户)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.1 建立调整政策/程序 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.1 建立调整政策/程序)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.2 分析调整 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.2 分析调整)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.3 与客户沟通/协商 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.3 与客户沟通/协商)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.4 内部讨论解决方案 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.4 内部讨论解决方案)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.5 准备退款发票 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.5 准备退款发票)
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣-Composition-9.2.5.6 处理相关输入 (9.2.5 管理和处理调整/抵扣 - 9.2.5.6 处理相关输入)
    • 9.2 进行收入核算-Composition-9.2.1 处理客户信用 (9.2 进行收入核算 - 9.2.1 处理客户信用)
    • 9.2 进行收入核算-Composition-9.2.2 给客户开具发票 (9.2 进行收入核算 - 9.2.2 给客户开具发票)
    • 9.2 进行收入核算-Composition-9.2.3 处理应收账款 (9.2 进行收入核算 - 9.2.3 处理应收账款)
    • 9.2 进行收入核算-Composition-9.2.4 管理和处理收款 (9.2 进行收入核算 - 9.2.4 管理和处理收款)
    • 9.2 进行收入核算-Composition-9.2.5 管理和处理调整/抵扣 (9.2 进行收入核算 - 9.2.5 管理和处理调整/抵扣)
    • 9.3.1 管理政策和程序-Composition-9.3.1.1 协商服务水准协议 (9.3.1 管理政策和程序 - 9.3.1.1 协商服务水准协议)
    • 9.3.1 管理政策和程序-Composition-9.3.1.2 建立会计政策 (9.3.1 管理政策和程序 - 9.3.1.2 建立会计政策)
    • 9.3.1 管理政策和程序-Composition-9.3.1.3 设定和执行审批权限 (9.3.1 管理政策和程序 - 9.3.1.3 设定和执行审批权限)
    • 9.3.1 管理政策和程序-Composition-9.3.1.4 建立共用的财务系统 (9.3.1 管理政策和程序 - 9.3.1.4 建立共用的财务系统)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.1 维护会计科目表 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.1 维护会计科目表)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.2 处理日志输入 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.2 处理日志输入)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.3 处理分配 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.3 处理分配)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.4 处理期尾调整 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.4 处理期尾调整)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.5 发布和平衡关联交易 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.5 发布和平衡关联交易)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.6 平衡总账科目 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.6 平衡总账科目)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.7 进行合并和淘汰 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.7 进行合并和淘汰)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.8 准备试算平衡 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.8 准备试算平衡)
    • 9.3.2 进行一般会计-Composition-9.3.2.9 准备和发布管理调整 (9.3.2 进行一般会计 - 9.3.2.9 准备和发布管理调整)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.1 建立固定资产政策和程序 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.1 建立固定资产政策和程序)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.2 维护固定资产主数据文件 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.2 维护固定资产主数据文件)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.3 处理和记录固定资产增加和淘汰 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.3 处理和记录固定资产增加和淘汰)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.4 处理和记录固定资产调整、增强、重估和转移 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.4 处理和记录固定资产调整、增强、重估和转移)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.5 处理和记录固定资产维护和修理开支 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.5 处理和记录固定资产维护和修理开支)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.6 计算和记录折旧开支 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.6 计算和记录折旧开支)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.7 平衡固定资产账目 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.7 平衡固定资产账目)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.8 跟踪固定资产包括实物库存 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.8 跟踪固定资产包括实物库存)
    • 9.3.3 进行固定资产会计-Composition-9.3.3.9 提供固定资产数据支撑税务、法律和监管报告 (9.3.3 进行固定资产会计 - 9.3.3.9 提供固定资产数据支撑税务、法律和监管报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.1 编制业务单元财务报表 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.1 编制业务单元财务报表)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.2 编制合并财务报表 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.2 编制合并财务报表)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.3 进行业务单元报告/审核管理报告 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.3 进行业务单元报告/审核管理报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.4 进行合并报告/审核成本管理报告 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.4 进行合并报告/审核成本管理报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.5 准备董事会审核报告 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.5 准备董事会审核报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.6 生成季度/年度文件和股东报告 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.6 生成季度/年度文件和股东报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.7 生成监管报告 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.7 生成监管报告)
    • 9.3.4 进行财务报告-Composition-9.3.4.8 进行法律和管理合并 (9.3.4 进行财务报告 - 9.3.4.8 进行法律和管理合并)
    • 9.3 进行一般会计报告-Composition-9.3.1 管理政策和程序 (9.3 进行一般会计报告 - 9.3.1 管理政策和程序)
    • 9.3 进行一般会计报告-Composition-9.3.2 进行一般会计 (9.3 进行一般会计报告 - 9.3.2 进行一般会计)
    • 9.3 进行一般会计报告-Composition-9.3.3 进行固定资产会计 (9.3 进行一般会计报告 - 9.3.3 进行固定资产会计)
    • 9.3 进行一般会计报告-Composition-9.3.4 进行财务报告 (9.3 进行一般会计报告 - 9.3.4 进行财务报告)
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批-Composition-9.4.1.1 制定投资政策和程序 (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 9.4.1.1 制定投资政策和程序)
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批-Composition-9.4.1.2 制定和批准资本支出计划和预算 (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 9.4.1.2 制定和批准资本支出计划和预算)
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批-Composition-9.4.1.3 评审和批准资本项目和固定资产的收购 (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 9.4.1.3 评审和批准资本项目和固定资产的收购)
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批-Composition-9.4.1.4 为项目核准进行财务判断 (9.4.1 进行资本规划和项目审批 - 9.4.1.4 为项目核准进行财务判断)
    • 9.4.2 进行资本项目会计-Composition-9.4.2.1 创建项目科目代码 (9.4.2 进行资本项目会计 - 9.4.2.1 创建项目科目代码)
    • 9.4.2 进行资本项目会计-Composition-9.4.2.2 记录项目相关交易 (9.4.2 进行资本项目会计 - 9.4.2.2 记录项目相关交易)
    • 9.4.2 进行资本项目会计-Composition-9.4.2.3 监控和跟踪资本项目和预算开支 (9.4.2 进行资本项目会计 - 9.4.2.3 监控和跟踪资本项目和预算开支)
    • 9.4.2 进行资本项目会计-Composition-9.4.2.4 关闭/资本化项目 (9.4.2 进行资本项目会计 - 9.4.2.4 关闭/资本化项目)
    • 9.4.2 进行资本项目会计-Composition-9.4.2.5 衡量已完成资本项目的财务回报 (9.4.2 进行资本项目会计 - 9.4.2.5 衡量已完成资本项目的财务回报)
    • 9.4 管理固定资产项目会计-Composition-9.4.1 进行资本规划和项目审批 (9.4 管理固定资产项目会计 - 9.4.1 进行资本规划和项目审批)
    • 9.4 管理固定资产项目会计-Composition-9.4.2 进行资本项目会计 (9.4 管理固定资产项目会计 - 9.4.2 进行资本项目会计)
    • 9.5.1 报告工时-Composition-9.5.1.1 建立政策和程序 (9.5.1 报告工时 - 9.5.1.1 建立政策和程序)
    • 9.5.1 报告工时-Composition-9.5.1.2 收集和记录员工工时 (9.5.1 报告工时 - 9.5.1.2 收集和记录员工工时)
    • 9.5.1 报告工时-Composition-9.5.1.3 分析和报告有薪和无薪休假 (9.5.1 报告工时 - 9.5.1.3 分析和报告有薪和无薪休假)
    • 9.5.1 报告工时-Composition-9.5.1.4 监控一般工时、加班工时和其他工时 (9.5.1 报告工时 - 9.5.1.4 监控一般工时、加班工时和其他工时)
    • 9.5.1 报告工时-Composition-9.5.1.5 分析和报告员工利用率 (9.5.1 报告工时 - 9.5.1.5 分析和报告员工利用率)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.1 输入员工工时至薪资系统 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.1 输入员工工时至薪资系统)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.2 维护和管理员工收入信息 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.2 维护和管理员工收入信息)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.3 维护和管理适用的扣除 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.3 维护和管理适用的扣除)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.4 监控员工税务状态变更 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.4 监控员工税务状态变更)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.5 处理和发放薪资 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.5 处理和发放薪资)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.6 处理和发放手写支票 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.6 处理和发放手写支票)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.7 处理期末调整 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.7 处理期末调整)
    • 9.5.2 管理薪资-Composition-9.5.2.8 响应员工薪资查询 (9.5.2 管理薪资 - 9.5.2.8 响应员工薪资查询)
    • 9.5.3 管理和处理薪资税-Composition-9.5.3.1 开发税务计划 (9.5.3 管理和处理薪资税 - 9.5.3.1 开发税务计划)
    • 9.5.3 管理和处理薪资税-Composition-9.5.3.2 管理税务计划 (9.5.3 管理和处理薪资税 - 9.5.3.2 管理税务计划)
    • 9.5.3 管理和处理薪资税-Composition-9.5.3.3 计算和支付适用的薪资税 (9.5.3 管理和处理薪资税 - 9.5.3.3 计算和支付适用的薪资税)
    • 9.5.3 管理和处理薪资税-Composition-9.5.3.4 生成和发放员工年度税务报表 (9.5.3 管理和处理薪资税 - 9.5.3.4 生成和发放员工年度税务报表)
    • 9.5.3 管理和处理薪资税-Composition-9.5.3.5 填写日常薪资税务表 (9.5.3 管理和处理薪资税 - 9.5.3.5 填写日常薪资税务表)
    • 9.5 处理薪资-Composition-9.5.1 报告工时 (9.5 处理薪资 - 9.5.1 报告工时)
    • 9.5 处理薪资-Composition-9.5.2 管理薪资 (9.5 处理薪资 - 9.5.2 管理薪资)
    • 9.5 处理薪资-Composition-9.5.3 管理和处理薪资税 (9.5 处理薪资 - 9.5.3 管理和处理薪资税)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.1 用订单供应商主数据文件验证应付付款文件 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.1 用订单供应商主数据文件验证应付付款文件)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.2 维护/管理电子商务 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.2 维护/管理电子商务)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.3 审计发票和付款系统总的关键数据 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.3 审计发票和付款系统总的关键数据)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.4 审批付款 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.4 审批付款)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.5 处理财务应计和转回 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.5 处理财务应计和转回)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.6 处理薪资税 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.6 处理薪资税)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.7 研究/解决薪资异常 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.7 研究/解决薪资异常)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.8 处理付款 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.8 处理付款)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.9 响应应付查询 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.9 响应应付查询)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.10 保持记录 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.10 保持记录)
    • 9.6.1 处理应付-Composition-9.6.1.11 调整会计记录 (9.6.1 处理应付 - 9.6.1.11 调整会计记录)
    • 9.6.2 处理费用报销-Composition-9.6.2.1 建立和沟通费用报销政策和审批权限 (9.6.2 处理费用报销 - 9.6.2.1 建立和沟通费用报销政策和审批权限)
    • 9.6.2 处理费用报销-Composition-9.6.2.2 获取和报告相关税务数据 (9.6.2 处理费用报销 - 9.6.2.2 获取和报告相关税务数据)
    • 9.6.2 处理费用报销-Composition-9.6.2.3 审批报销和预付 (9.6.2 处理费用报销 - 9.6.2.3 审批报销和预付)
    • 9.6.2 处理费用报销-Composition-9.6.2.4 处理报销和预付 (9.6.2 处理费用报销 - 9.6.2.4 处理报销和预付)
    • 9.6.2 处理费用报销-Composition-9.6.2.5 管理个人账户 (9.6.2 处理费用报销 - 9.6.2.5 管理个人账户)
    • 9.6 处理应付和费用报销-Composition-9.6.1 处理应付 (9.6 处理应付和费用报销 - 9.6.1 处理应付)
    • 9.6 处理应付和费用报销-Composition-9.6.2 处理费用报销 (9.6 处理应付和费用报销 - 9.6.2 处理费用报销)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.1 建立资金运营范围和治理 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.1 建立资金运营范围和治理)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.2 建立和发布资金政策 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.2 建立和发布资金政策)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.3 制定资金程序 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.3 制定资金程序)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.4 监控资金程序 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.4 监控资金程序)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.5 审计资金程序 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.5 审计资金程序)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.6 修订资金程序 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.6 修订资金程序)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.7 制定和确认资金的内部控制 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.7 制定和确认资金的内部控制)
    • 9.7.1 管理资金政策和程序-Composition-9.7.1.8 定义系统安全要求 (9.7.1 管理资金政策和程序 - 9.7.1.8 定义系统安全要求)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.1 管理和平衡现金头寸 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.1 管理和平衡现金头寸)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.2 管理现金等价物 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.2 管理现金等价物)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.3 处理和监督电子资金转账 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.3 处理和监督电子资金转账)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.4 建立现金流预测 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.4 建立现金流预测)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.5 管理现金流 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.5 管理现金流)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.6 生成现金管理会计交易和报告 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.6 生成现金管理会计交易和报告)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.7 管理和监督银行关系 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.7 管理和监督银行关系)
    • 9.7.2 管理现金-Composition-9.7.2.8 分析、协调、解决和确认银行费用 (9.7.2 管理现金 - 9.7.2.8 分析、协调、解决和确认银行费用)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.1 管理分子公司内部银行账户 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.1 管理分子公司内部银行账户)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.2 管理和促进公司间的借贷交易 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.2 管理和促进公司间的借贷交易)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.3 为分子公司管理集中付款 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.3 为分子公司管理集中付款)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.4 为分子公司管理集中收款 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.4 为分子公司管理集中收款)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.5 管理内部付款和净额结算交易 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.5 管理内部付款和净额结算交易)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.6 计算内部银行账户的利息和费用 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.6 计算内部银行账户的利息和费用)
    • 9.7.3 管理内部银行账户-Composition-9.7.3.7 提供内部银行的账户报告 (9.7.3 管理内部银行账户 - 9.7.3.7 提供内部银行的账户报告)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.1 建立投资政策 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.1 建立投资政策)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.2 管理财务中介关系 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.2 管理财务中介关系)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.3 管理流动性 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.3 管理流动性)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.4 管理发行人披露 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.4 管理发行人披露)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.5 处理和监督债务和投资交易 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.5 处理和监督债务和投资交易)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.6 处理和监督外币交易 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.6 处理和监督外币交易)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.7 生成债务和投资会计交易报告 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.7 生成债务和投资会计交易报告)
    • 9.7.4 管理债务和投资-Composition-9.7.4.8 处理和监督利率交易 (9.7.4 管理债务和投资 - 9.7.4.8 处理和监督利率交易)
    • 9.7.5.2 管理利率风险-Composition-9.7.5.2.1 管理利率市场数据 (9.7.5.2 管理利率风险 - 9.7.5.2.1 管理利率市场数据)
    • 9.7.5.2 管理利率风险-Composition-9.7.5.2.2 确定所有市场的利率风险敞口 (9.7.5.2 管理利率风险 - 9.7.5.2.2 确定所有市场的利率风险敞口)
    • 9.7.5.2 管理利率风险-Composition-9.7.5.2.3 确定按风险政策的利率对冲要求 (9.7.5.2 管理利率风险 - 9.7.5.2.3 确定按风险政策的利率对冲要求)
    • 9.7.5.2 管理利率风险-Composition-9.7.5.2.4 执行利率交易 (9.7.5.2 管理利率风险 - 9.7.5.2.4 执行利率交易)
    • 9.7.5.3 管理外汇风险-Composition-9.7.5.3.1 管理外汇市场数据 (9.7.5.3 管理外汇风险 - 9.7.5.3.1 管理外汇市场数据)
    • 9.7.5.3 管理外汇风险-Composition-9.7.5.3.2 确定所有货币的外汇风险敞口 (9.7.5.3 管理外汇风险 - 9.7.5.3.2 确定所有货币的外汇风险敞口)
    • 9.7.5.3 管理外汇风险-Composition-9.7.5.3.3 确定按风险政策的外汇对冲要求 (9.7.5.3 管理外汇风险 - 9.7.5.3.3 确定按风险政策的外汇对冲要求)
    • 9.7.5.3 管理外汇风险-Composition-9.7.5.3.4 执行外汇交易 (9.7.5.3 管理外汇风险 - 9.7.5.3.4 执行外汇交易)
    • 9.7.5.3 管理外汇风险-Composition-9.7.5.3.5 管理外汇平衡表风险 (9.7.5.3 管理外汇风险 - 9.7.5.3.5 管理外汇平衡表风险)
    • 9.7.5.4 管理风险敞口-Composition-9.7.5.4.1 确定当前的客户敞口和限制豁免 (9.7.5.4 管理风险敞口 - 9.7.5.4.1 确定当前的客户敞口和限制豁免)
    • 9.7.5.4 管理风险敞口-Composition-9.7.5.4.2 解决客户敞口限制违规 (9.7.5.4 管理风险敞口 - 9.7.5.4.2 解决客户敞口限制违规)
    • 9.7.5.4 管理风险敞口-Composition-9.7.5.4.3 管理客户抵押品 (9.7.5.4 管理风险敞口 - 9.7.5.4.3 管理客户抵押品)
    • 9.7.5.4 管理风险敞口-Composition-9.7.5.4.4 进行年度客户信用审查 (9.7.5.4 管理风险敞口 - 9.7.5.4.4 进行年度客户信用审查)
    • 9.7.5.5 执行对冲交易-Composition-9.7.5.5.1 衡量实际位置 (9.7.5.5 执行对冲交易 - 9.7.5.5.1 衡量实际位置)
    • 9.7.5.5 执行对冲交易-Composition-9.7.5.5.2 建立对冲 (9.7.5.5 执行对冲交易 - 9.7.5.5.2 建立对冲)
    • 9.7.5.5 执行对冲交易-Composition-9.7.5.5.3 反对冲 (9.7.5.5 执行对冲交易 - 9.7.5.5.3 反对冲)
    • 9.7.5.5 执行对冲交易-Composition-9.7.5.5.4 评估和改进对冲位置 (9.7.5.5 执行对冲交易 - 9.7.5.5.4 评估和改进对冲位置)
    • 9.7.5.5 执行对冲交易-Composition-9.7.5.5.5 监控信用 (9.7.5.5 执行对冲交易 - 9.7.5.5.5 监控信用)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.1 开发风险管理/对冲策略 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.1 开发风险管理/对冲策略)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.2 管理利率风险 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.2 管理利率风险)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.3 管理外汇风险 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.3 管理外汇风险)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.4 管理风险敞口 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.4 管理风险敞口)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.5 执行对冲交易 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.5 执行对冲交易)
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易-Composition-9.7.5.6 生成对冲会计交易和报告 (9.7.5 监控和执行风险对冲交易 - 9.7.5.6 生成对冲会计交易和报告)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.1 管理资金政策和程序 (9.7 管理资金运营 - 9.7.1 管理资金政策和程序)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.2 管理现金 (9.7 管理资金运营 - 9.7.2 管理现金)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.3 管理内部银行账户 (9.7 管理资金运营 - 9.7.3 管理内部银行账户)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.4 管理债务和投资 (9.7 管理资金运营 - 9.7.4 管理债务和投资)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.5 监控和执行风险对冲交易 (9.7 管理资金运营 - 9.7.5 监控和执行风险对冲交易)
    • 9.7 管理资金运营-Composition-9.7.6 管理财务欺诈/纠纷案件 (9.7 管理资金运营 - 9.7.6 管理财务欺诈/纠纷案件)
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序-Composition-9.8.1.1 建立董事会和审计委员会 (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 9.8.1.1 建立董事会和审计委员会)
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序-Composition-9.8.1.2 定义和沟通道德规范 (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 9.8.1.2 定义和沟通道德规范)
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序-Composition-9.8.1.3 分配内部控制的角色和职责 (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 9.8.1.3 分配内部控制的角色和职责)
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序-Composition-9.8.1.4 定义业务流程目标和风险 (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 9.8.1.4 定义业务流程目标和风险)
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序-Composition-9.8.1.5 定义实体/单元风险承受力 (9.8.1 建立内部控制、政策和程序 - 9.8.1.5 定义实体/单元风险承受力)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.1 设计和实施控制活动 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.1 设计和实施控制活动)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.2 监控控制有效性 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.2 监控控制有效性)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.3 整治控制缺陷 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.3 整治控制缺陷)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.4 创建合规职能 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.4 创建合规职能)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.5 运行合规职能 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.5 运行合规职能)
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性-Composition-9.8.2.6 实施和维护控制相关的支撑技术和工具 (9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 - 9.8.2.6 实施和维护控制相关的支撑技术和工具)
    • 9.8.3 报告内部控制合规-Composition-9.8.3.1 向外部审计方进行报告 (9.8.3 报告内部控制合规 - 9.8.3.1 向外部审计方进行报告)
    • 9.8.3 报告内部控制合规-Composition-9.8.3.2 向监管人、股东/债权人、交易所等报告 (9.8.3 报告内部控制合规 - 9.8.3.2 向监管人、股东/债权人、交易所等报告)
    • 9.8.3 报告内部控制合规-Composition-9.8.3.3 向第三方报告 (9.8.3 报告内部控制合规 - 9.8.3.3 向第三方报告)
    • 9.8.3 报告内部控制合规-Composition-9.8.3.4 向内部管理报告 (9.8.3 报告内部控制合规 - 9.8.3.4 向内部管理报告)
    • 9.8 管理内部控制-Composition-9.8.1 建立内部控制、政策和程序 (9.8 管理内部控制 - 9.8.1 建立内部控制、政策和程序)
    • 9.8 管理内部控制-Composition-9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性 (9.8 管理内部控制 - 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性)
    • 9.8 管理内部控制-Composition-9.8.3 报告内部控制合规 (9.8 管理内部控制 - 9.8.3 报告内部控制合规)
    • 9.9.1 制定税务策略和计划-Composition-9.9.1.1 制定国外、国内、州和本地税务策略 (9.9.1 制定税务策略和计划 - 9.9.1.1 制定国外、国内、州和本地税务策略)
    • 9.9.1 制定税务策略和计划-Composition-9.9.1.2 合并和优化总体税务计划 (9.9.1 制定税务策略和计划 - 9.9.1.2 合并和优化总体税务计划)
    • 9.9.1 制定税务策略和计划-Composition-9.9.1.3 维护税务主数据 (9.9.1 制定税务策略和计划 - 9.9.1.3 维护税务主数据)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.1 进行税务规划/策略 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.1 进行税务规划/策略)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.2 准备报税 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.2 准备报税)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.3 准备海外税务 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.3 准备海外税务)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.4 计算递延税务 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.4 计算递延税务)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.5 税务会计 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.5 税务会计)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.6 监控税务合规 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.6 监控税务合规)
    • 9.9.2 处理税务-Composition-9.9.2.7 处理税务查询 (9.9.2 处理税务 - 9.9.2.7 处理税务查询)
    • 9.9 管理税务-Composition-9.9.1 制定税务策略和计划 (9.9 管理税务 - 9.9.1 制定税务策略和计划)
    • 9.9 管理税务-Composition-9.9.2 处理税务 (9.9 管理税务 - 9.9.2 处理税务)
• • L1-L4流程概览
    • 01 构建愿景和战略L1-L4
    • 02 开发和管理产品与服务L1-L4
    • 03 营销和售卖产品和服务L1-L4
    • 04 交付实物产品L1-L4
    • 05 交付服务L1-L4
    • 06 管理客户服务L1-L4
    • 07 开发和管理人力资本L1-L4
    • 08 管理 IT L1-L4
    • 09 管理财务资源L1-L4
    • 10 获取、建造和管理资产L1-L4
    • 11 管理企业风险、合规、整治和持续性L1-L4
    • 12 管理外部关系L1-L4
    • 13 开发和管理业务能力L1-L4
  • 01 构建愿景和战略
    • 1.0 构建愿景和战略
    • 1.1.1 评估外部环境
    • 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望
    • 1.1.3 评估内部环境
    • 1.1.4 建立战略愿景
    • 1.1.5.3 分析交易方案
    • 1.1.5 抓住组织重构机会
    • 1.1 定义业务理念及长期愿景
    • 1.2.1 创建总体使命声明
    • 1.2.2.2 评估和分析每个方案的影响
    • 1.2.2.3 开发B2B企业业务战略
    • 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案
    • 1.2.5 创建组织设计
    • 1.2.6 开发和设置组织目标
    • 1.2.7 制定业务单元战略
    • 1.2.8.1 评估客户体验
    • 1.2.8.2 设计客户体验
    • 1.2.8.3 设计客户体验支持架构
    • 1.2.8 开发客户体验战略
    • 1.2 开发业务战略
    • 1.3.1 开发战略举措
    • 1.3.2 评估战略举措
    • 1.3.3 选择战略举措
    • 1.3.4 建立高层级的标准
    • 1.3 执行和度量战略举措
  • 10 获取、建造和管理资产
    • 10.0 获取、建造和管理资产
    • 10.1.1 开发物业策略和长期愿景
    • 10.1.2 计划设施
    • 10.1.3 提供工作场所和设施
    • 10.1.4 管理设施运营
    • 10.1 计划和获取资产
    • 10.2.1 管理生产性资产的资本项目
    • 10.2.2 设计和计划资产建设
    • 10.2.3 安排和进行建设工作
    • 10.2.4 管理资产建设
    • 10.2 设计和建设生产性资产
    • 10.3.1 计划资产维护
    • 10.3.2 管理资产维护
    • 10.3.3 进行资产维护
    • 10.3 维护生产性资产
    • 10.4 处置资产
  • 11 管理企业风险、合规、整治和持续性
    • 11.0 管理企业风险、合规、整治和持续性
    • 11.1.1 建立企业风险框架和政策
    • 11.1.2 监督和协调企业风险活动
    • 11.1.3 管理业务单元和职能风险
    • 11.1 管理企业风险
    • 11.2.1 建立合规框架和政策
    • 11.2.2 管理法规合规性
    • 11.2 管理合规性
    • 11.3 管理整治力度
    • 11.4 管理业务持续性
  • 12 管理外部关系
    • 12.0 管理外部关系
    • 12.1 构建投资者关系
    • 12.2.1 管理政府关系
    • 12.2.2 管理与准政府机构关系
    • 12.2.3 管理与贸易或行业集团的关系
    • 12.2 管理政府和行业关系
    • 12.3 管理与董事会的关系
    • 12.4.4 确保合规
    • 12.4.5 管理外部顾问
    • 12.4.6 保护知识产权
    • 12.4 管理法律和伦理问题
    • 12.5 管理公共关系项目
  • 13 开发和管理业务能力
    • 13.0 开发和管理业务能力
    • 13.1.1 建立和维护流程管理治理
    • 13.1.2 定义和管理流程框架
    • 13.1.3.2 分析流程
    • 13.1.3 定义流程
    • 13.1.4.3 衡量和报告流程绩效
    • 13.1.4 管理流程绩效
    • 13.1.5 改进流程
    • 13.1 管理业务流程
    • 13.2.1 管理项目组合
    • 13.2.2 管理项目群
    • 13.2.3.1 建立项目范围
    • 13.2.3.2 开发项目计划
    • 13.2.3.3 执行项目
    • 13.2.3 管理项目
    • 13.2 管理项目组合、项目群和单一项目
    • 13.3.1.3 开发质量控制
    • 13.3.1 建立质量要求
    • 13.3.2.1 按质量计划测试
    • 13.3.2.2 评估测试结果
    • 13.3.2 按照要求评估绩效
    • 13.3.3 管理不符合项
    • 13.3.4.6 为企业质量管理体系的改进创造环境和能力
    • 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系
    • 13.3 管理企业质量
    • 13.4.1 计划变革
    • 13.4.2 设计变革
    • 13.4.3 实施变革
    • 13.4.4 持续改进
    • 13.4 管理变革
    • 13.5.1 开发知识管理策略
    • 13.5.2 评估知识管理能力
    • 13.5 开发和管理企业级知识管理能力
    • 13.6.1 创建和管理组织绩效策略
    • 13.6.2 对标绩效
    • 13.6.3 评估流程绩效
    • 13.6 衡量和对标
    • 13.7.1 确定环境健康和安全的影响
    • 13.7.2 开发和执行环境、健康和安全的职能程序
    • 13.7.3 培训和教育部门员工
    • 13.7.4 监控和管理环境、健康和安全的职能管理程序
    • 13.7 管理环境健康和安全
  • 02 开发和管理产品与服务
    • 2.0 开发和管理产品与服务
    • 2.1.1 管理产品和服务组合
    • 2.1.2.5 产品发布后进行审查
    • 2.1.2 管理产品和服务的生命周期
    • 2.1.3.5 管理监管要求
    • 2.1.3 管理专利、版权和监管要求
    • 2.1.4 管理产品和服务主数据
    • 2.1 治理和管理产品/服务开发程序
    • 2.2.1 进行发现研究
    • 2.2.2 生成新产品/服务概念
    • 2.2.3.1 定义产品/服务要求
    • 2.2.3 定义产品/服务开发需求
    • 2.2 生成和定义新产品服务概念
    • 2.3.1.1 分配资源到产品/服务项目
    • 2.3.1.8 设计产品/服务
    • 2.3.1 定义产品/服务要求
    • 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场
    • 2.3.3.4 安装和验证产品/服务交付流程
    • 2.3.3 准备产品/服务交付
    • 2.3 开发产品和服务
  • 03 营销和售卖产品和服务
    • 3.0 营销和售卖产品和服务
    • 3.1.1 进行客户和市场情报分析
    • 3.1.2.2 确定目标细分市场
    • 3.1.2 评估和排序市场机会
    • 3.1 理解市场、客户和产能
    • 3.2.1 定义产品和客户价值主张
    • 3.2.2 定义价格策略
    • 3.2.3.7 协调各支持渠道的无缝客户体验
    • 3.2.3 定义和管理渠道策略
    • 3.2.4 分析和管理渠道绩效
    • 3.2.5 开发营销沟通策略
    • 3.2.6 设计和管理客户忠诚度项目
    • 3.2 开发营销战略
    • 3.3.2 建立营销预算
    • 3.3.3 开发和管理定价
    • 3.3.4 开发和管理推广活动
    • 3.3.5 跟踪客户管理措施
    • 3.3.6 分析和响应客户见解
    • 3.3.7 开发和管理包装策略
    • 3.3.8 管理产品营销内容
    • 3.3 开发和管理营销计划
    • 3.4.1 开发销售预测
    • 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系
    • 3.4.3 建立总体销售预算
    • 3.4 开发销售策略
    • 3.5.1.8 管理客户销售请求
    • 3.5.1 管理潜在客户/机会
    • 3.5.2.5 管理客户主数据
    • 3.5.2 管理客户和账户
    • 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价
    • 3.5.4.2 收集和维护客户信息
    • 3.5.4 管理销售订单
    • 3.5.5.1 给销售合作伙伴/联盟提供销售和产品/服务培训
    • 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟
    • 3.5 开发和管理销售计划
  • 04 交付实物产品
    • 4.0 交付实物产品
    • 4.1.1 开发生产和物料策略
    • 4.1.2 管理产品服务需求
    • 4.1.3 创建物料计划
    • 4.1.4 创建和管理生产主计划
    • 4.1.5 计划分销要求
    • 4.1.6 建立分销规划限制条件
    • 4.1.7 评审分销规划政策
    • 4.1.8 开发质量标准和程序
    • 4.1 计划和匹配供应链资源
    • 4.2.1 开发采购策略
    • 4.2.2 选择供应商和开发/维护合同
    • 4.2.3 订购物料和服务
    • 4.2.4 管理供应商
    • 4.2 采购物料和服务
    • 4.3.1 安排生产
    • 4.3.2.5 监控和优化生产工艺
    • 4.3.2 生产产品
    • 4.3.3 进行质量测试
    • 4.3.4 维护生产记录和管理批次可跟踪性
    • 4.3 生产/制造/交付产品
    • 4.4.1 提供物流管治
    • 4.4.2 计划和管理进料流
    • 4.4.3 运作仓储
    • 4.4.4 运作出货运输
    • 4.4 管理物流和仓储
  • 05 交付服务
    • 5.0 交付服务
    • 5.1.1 建立服务交付治理
    • 5.1.2 开发服务交付策略
    • 5.1 建立服务交付的治理和策略
    • 5.2.1 管理服务交付资源需求
    • 5.2.2 创建和管理资源计划
    • 5.2.3 提供服务交付资源
    • 5.2 管理服务交付资源
    • 5.3.1.6 识别、选择和分配资源
    • 5.3.1 启动服务交付
    • 5.3.2 执行服务交付
    • 5.3.3 完成服务交付
    • 5.3 交付服务到客户
  • 06 管理客户服务
    • 6.0 管理客户服务
    • 6.1.6 定义保修服务
    • 6.1 开发客户关怀/客户服务策略
    • 6.2.1 计划和管理客户服务工作人员
    • 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询
    • 6.2.3 管理客户投诉
    • 6.2.4 进行退货
    • 6.2 计划和管理客户服务联系人
    • 6.3.1.3 调查保修问题
    • 6.3.1 处理保修要求
    • 6.3.2 管理供应商回收
    • 6.3.3.1 识别和安排资源以满足服务要求
    • 6.3.3.2 提供服务给特定客户
    • 6.3.3.3 保证服务质量
    • 6.3.3 产品服务
    • 6.3.4 挽救或修理退回的产品
    • 6.3 产品售后服务
    • 6.4 管理产品召回和监管审计
    • 6.5.1 用客户的疑问、请求和查询处理方法衡量客户满意度
    • 6.5.2 用客户投诉处理和解决方法衡量客户满意度
    • 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度
    • 6.5.4 评估和管理保修绩效
    • 6.5 评价客户服务运营和客户满意度
  • 07 开发和管理人力资本
    • 7.0 开发和管理人力资本
    • 7.1.1 开发人力资源战略
    • 7.1.2.3 开发薪酬计划
    • 7.1.2 开发和实施人力资源战略和政策
    • 7.1.3 监控和更新战略、计划和政策
    • 7.1 开发和管理人力资源计划、政策和策略
    • 7.2.1 管理员工招聘启事
    • 7.2.2 招聘/寻求候选人
    • 7.2.3 筛选和选择候选人
    • 7.2.4 管理新招募/重招募员工
    • 7.2.5.3 管理/跟踪申请人数据
    • 7.2.5 管理申请人信息
    • 7.2 招聘、寻求和选择员工
    • 7.3.1 管理员工宣导和部署
    • 7.3.2 管理员工绩效
    • 7.3.3 管理员工培养
    • 7.3.4.6 管理考试和认证
    • 7.3.4 培养和培训员工
    • 7.3 培养和辅导员工
    • 7.4 管理员工关系
    • 7.5.1 开发和管理奖励、表彰和激励计划
    • 7.5.2 管理和管控福利
    • 7.5.3 管理员工援助和留用
    • 7.5 奖励和留住员工
    • 7.6.6 管理人力排班
    • 7.6.7 员工安置和管理分配
    • 7.6 重新部署和员工退休
    • 7.7 管理员工信息和分析
    • 7.8 管理员工沟通
  • 08 管理信息技术
    • 8.0 管理信息技术
    • 8.1.1 开发企业信息技术战略
    • 8.1.2 定义企业架构
    • 8.1.3 管理信息技术项目组合
    • 8.1.4 进行信息技术研究和创新
    • 8.1.5 评估和沟通信息技术业务价值和绩效
    • 8.1 管理信息技术业务
    • 8.2.1 开发信息技术服务和解决方案策略
    • 8.2.2 开发和管理信息技术服务水准
    • 8.2.3 进行信息技术服务的需求侧管理
    • 8.2.4 管理信息技术客户满意度
    • 8.2.5 营销信息技术服务和解决方案
    • 8.2 开发和管理信息技术客户关系
    • 8.3 开发和实施安全、隐私和数据保护控制
    • 8.4.1 开发信息和内容管理战略
    • 8.4.2 定义企业信息架构
    • 8.4.3 管理信息资源
    • 8.4.4 进行企业数据和内容管理
    • 8.4 管理企业信息
    • 8.5.1 开发信息技术开发策略
    • 8.5.2 进行信息技术服务和解决方案生命周期规划
    • 8.5.3 开发和维护信息技术服务和解决方案架构
    • 8.5.4 创建信息技术服务和解决方案
    • 8.5.5 维护信息技术服务和解决方案
    • 8.5 开发和维护信息技术解决方案
    • 8.6.1 开发信息技术部署策略
    • 8.6.2 计划和实施变更
    • 8.6.3 计划和管理版本
    • 8.6 部署信息技术解决方案
    • 8.7.1 开发信息技术服务和解决方案交付战略
    • 8.7.2 开发信息技术支持战略
    • 8.7.3 管理信息技术基础设施资源
    • 8.7.4 管理信息技术基础设施运营
    • 8.7.5 支持信息技术服务和解决方案
    • 8.7 交付和支持信息技术服务
  • 09 管理财务资源
    • 9.0 管理财务资源
    • 9.1.1 进行规划/预算/预测
    • 9.1.2 进行成本会计和控制
    • 9.1.3 进行成本管理
    • 9.1.4 评估和管理财务绩效
    • 9.10 管理国际资金/合并
    • 9.11 进行全球贸易服务
    • 9.1 进行规划和管理会计
    • 9.2.1 处理客户信用
    • 9.2.2 给客户开具发票
    • 9.2.3 处理应收账款
    • 9.2.4 管理和处理收款
    • 9.2.5 管理和处理调整/抵扣
    • 9.2 进行收入核算
    • 9.3.1 管理政策和程序
    • 9.3.2 进行一般会计
    • 9.3.3 进行固定资产会计
    • 9.3.4 进行财务报告
    • 9.3 进行一般会计报告
    • 9.4.1 进行资本规划和项目审批
    • 9.4.2 进行资本项目会计
    • 9.4 管理固定资产项目会计
    • 9.5.1 报告工时
    • 9.5.2 管理薪资
    • 9.5.3 管理和处理薪资税
    • 9.5 处理薪资
    • 9.6.1 处理应付
    • 9.6.2 处理费用报销
    • 9.6 处理应付和费用报销
    • 9.7.1 管理资金政策和程序
    • 9.7.2 管理现金
    • 9.7.3 管理内部银行账户
    • 9.7.4 管理债务和投资
    • 9.7.5.2 管理利率风险
    • 9.7.5.3 管理外汇风险
    • 9.7.5.4 管理风险敞口
    • 9.7.5.5 执行对冲交易
    • 9.7.5 监控和执行风险对冲交易
    • 9.7 管理资金运营
    • 9.8.1 建立内部控制、政策和程序
    • 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规性
    • 9.8.3 报告内部控制合规
    • 9.8 管理内部控制
    • 9.9.1 制定税务策略和计划
    • 9.9.2 处理税务
    • 9.9 管理税务
  • 流程地图
  • 五级流程说明